供应链合作伙伴选择

第一节供应链战略合作伙伴关系第二节建立供应链合作关系的步骤第三节供应链合作伙伴的选择研究第五章供应链合作伙伴评价与选择供应链合作关系就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。4.1供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间（供应商与制造商），形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。4.1供应链战略合作伙伴关系制造商与供应商的合作关系着眼点：1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。4.1供应链战略合作伙伴关系4.1.2供应链战略合作伙伴关系的产生1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系4.1.2供应链战略合作伙伴关系的产生4.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观层面主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现。中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享。微观层面是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。4.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式4.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系质量概念来自于顾客的理解质量工作源于顾客需求质量工作终结于顾客的满意.顾客是上帝4.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系质量功能开发（QFD）：将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求4.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系4.1.5战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系4.1.6合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。供应链形成的基础一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。委托——代理理论现代企业理论现代企业理论主要关心的三个问题为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship,定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？现代企业理论的两个主要分支交易成本理论重点是研究企业与市场的关系代理理论侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托——代理理论。两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论”(thecontractualtheoryofthefirm)现代企业理论二、发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confidence）面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication)面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。交易成本问题面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。三、委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)旧车市场的例子败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。缺乏主动出击市场的动力和积极性缺少科学的协商决策和合作对策研究代理问题中的“败德行为”相当严重国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）企业合作关系中的短期行为“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题4.1.7供应链合作关系与传统供应商关系的区别4.1.8供应链合作关系的重要意义合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调4.1.8供应链合作关系的重要意义1.对于制造商/买主◇降低成本（降低合同成本）◇实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格◇提高产品质量和降低库存水平◇改善时间管理◇交货提前期的缩短和可靠性的提高◇提高面向工艺的企业规划◇更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度◇强化数据信息的获取和管理控制2.对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）4.1.8供应链合作关系的重要意义3.对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率4.1.8供应链合作关系的重要意义    位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。   本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩 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就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：（1）2名员工协助供应商改善员工管理；（2）40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；（3）质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；（4）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；（5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；（6）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；（7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。    本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。    在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系4.1.8供应链合作关系的重要意义4.2.1建立供应链合作关系的步骤1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任４.２.２建立供应链合作关系的策略1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要战略分析阶段：相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍。供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供应链战略合作关系建立阶段：期望和需求分析４.２.２建立供应链合作关系的策略4.3供应链合作伙伴的选择研究重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。4.3.1集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型共同前进共同改进新业务，优惠的价格忠诚度出售不可接受的供应商由质量差、交货不及时、价格不合理及数量不合要求引起的额外成本关注产品与服务好供应商优先供应商特殊供应商（联盟或合作伙伴）关注短期产品可接受供应商关注过程或系统关注持续改进—00图10投入回报关系4.3.2选择合作伙伴考虑的主要因素（一）综合评价指标体系的设置原则（1）系统全面性原则（2）简明科学性原则（4）灵活可操作性原则（3）稳定可比性原则4.3.2选择合作伙伴考虑的主要因素1、什么是供应链合作伙伴关系?2、供应链合作关系建立步骤？上节回顾供应链合作关系就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链合作关系的定义建立供应链合作关系的步骤（二）综合评价指标体系结构4.3.3合作伙伴选择方法概述1、直观判断法2、招标法3、协商选择法4、采购成本比较法5、ABC成本法6、层次分析法7、神经网络算法1、直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合决策者的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价的方法。常用于选择非主要原料的合作伙伴。4.3.3合作伙伴选择方法概述2、招标法当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。由企业给出招标条件，与提出最有利条件的投标企业签订合同或协议进行合作。4.3.3合作伙伴选择方法概述1、按性质划分：公开招标，即无限竞争性招标；邀请招标，即有限竞争性招标。2、按竞争范围划分：国际竞争性招标；国内竞争性招标。3、工程建设项目按价格确定方式划分：固定总价项目招标；成本加酬金项目招标；单价不变项目招标。招标方式的种类公开招标公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标。它是一种无限竞争性招标，是一种由招标人按照法定程序，在公开出版物上发布招标公告，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争，从中择优选择中标者的招标方式。邀请招标邀请招标是指招标人以投标邀请 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，也称有限竞争招标，是一种由招标人选择若干供应商或承包商，向其发出投标邀请，由被邀请的供应商、承包商投标竞争，从中选定中标者的招标方式。投标人所具备的条件1、投标人应当具备承担招标项目的能力，即投标人在资金、技术、人员、装备等方面，要具备与完成招标项目的需要相适应的能力或者条件。2、国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对招标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。开标的法定程序1、由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证。2、经确认无误的投标文件，由工作人员当众拆封。3、宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 。4、招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封，不能遗漏，否则就构成对投标人的不公正对待。开标过程记录的内容开标时间开标地点开标时具体参加单位、人员唱标的内容开标过程是否经过公证等标底标底是指招标人根据招标项目的具体情况所编制的完成招标项目所需的基本概算。标底价格由成本、利润、税金等组成，一般应控制在批准的总概算及投资包干的限额内。3、协商选择法在供货方较多难以抉择时，可采用协商选择的方法。由企业先选出供应条件比较有利的几个合作伙伴，分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。当采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法好。4.3.3合作伙伴选择方法概述4、采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，需要通过计算采购成本进行比较分析。采购成本包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。4.3.3合作伙伴选择方法概述5、ABC成本法Roodhooft和Konings（1996）提出的作业成本法。其中：SiB：第i个合作伙伴的成本值pi：第i个合作伙伴的单位销售价格pmin:合作伙伴中单位销售价格的最小值q：采购量CjB：因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本DijB：因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的单位成本4.3.3合作伙伴选择方法概述6、层次分析法Satty提出的评价决策方法。根据具有递阶结构的目标、准则、约束条件和部门来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后将判断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分量作为相应属性的权重系数，最后对各方案进行排序，找到最佳方案。4.3.3合作伙伴选择方法概述7、神经网络算法人工神经网络可模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线性动态处理的特征。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断和对各目标重要性的偏好，而后对合作伙伴做出综合评价，是将定量分析和定性分析有效结合的方法。4.3.3合作伙伴选择方法概述4.3合作伙伴综合评价、选择的步骤4.4.4供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析分析市场竞争环境，了解产品的需求、产品的类型和特征，确认是否有建立或调整供应链合作关系的必要性。确立合作伙伴的选择目标确定合作伙伴评价程序的实施，建立实质性的实际目标，例如降低成本。建立合作伙伴评价标准体系合作伙伴的综合评价体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的各种属性的指标体系。建立评价小组成立由采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系的部门成员参加的评价小组，并得到最高领导层的支持。合作伙伴参与评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。参与的合作伙伴不能多。4.4.4供应链合作伙伴的评价与选择评价供应链合作伙伴调查和收集有关合作伙伴的生产运作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根据评价指标体系进行综合评价。实施供应链合作关系在实施供应链合作关系中，根据市场变化的实际情况及时调整评价标准。4.4.4供应链合作伙伴的评价与选择4.3.5处理好供应链企业合作关系的若干问题1、合同问题——长期合同；短期合同2、知识产权问题——商标权的使用专利权的使用专属知识产权4.3.5处理好供应链企业合作关系的若干问题1.早期经营模式可口可乐的早期经营模式是特许装瓶商模式的雏形，即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在没有任何股份的情况下，可乐公司通过加强员工培训、制定严格标准、积极推进本地化策略等方式控制装瓶企业。每个装瓶商都与可口可乐签订“特许协议合同”，合同中规定浓缩液的价格、授予装瓶商地区独家经营权。4.3.5处理好供应链企业合作关系的若干问题2.应对竞争环境变化的创新经营模式20世纪70年代末，竞争环境发生了变化：饮料市场竞争加剧、大型超市连锁成为零售的主流、人们对饮料销售方式提出了新的要求。行业竞争环境的变化对可口可乐特许装瓶商模式造成了冲击，表现为以下几点：独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术，交货技能和方法。特许装瓶商模式已逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。4.3.5处理好供应链企业合作关系的若干问题为应对竞争环境的变化，可口可乐创新多种新的经营模式，主要有：（1）扩大消费者的范围——顾客选择扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把“饮料”消费者的概念，变为“饮品”消费者的概念。（2）成为价值链的管理者——价值获得不局限于现有的业务领域，从出售浓缩液向装瓶、零售等高附加值的领域扩展。4.3.5处理好供应链企业合作关系的若干问题（3）对销售渠道进行重组——战略控制从满足消费者的需求出发，转变与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制。具体做法包括：收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液；对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要客户的市场营销；引导装瓶商进入高利润领域；对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。（4）关键业务的确定与拓展——范围界定主要包括：强调低成本的销售渠道建设策略，加大在高利润销售场所的销售规模；建立全球化的战略同盟，如与麦当劳、迪斯尼；加快产品的系列化开发。4.3.5处理好供应链企业合作关系的若干问题（5）进军国际市场——当地化战略公司致力于与若干东道国的大型的、先进的骨干装瓶商合作，为所在地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉美、澳大利亚、东南亚等地建立了强大的骨干装瓶商网络。（6）从追求市场份额转变为努力增加股东的价值——资本运作可口可乐采用资本运作等有效手段，增加股东的价值。其解决方案是成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余51%上市公开发行。4.3.5处理好供应链企业合作关系的若干问题3、利益协调问题——成本价市场价4、供应链自身的定位问题——法律定位5、供应链在不同国家法域的协调问题4.3.6供应链企业之间合作的策略模式1、长期战略合作模式2、短期临时性合作3、中期的策略性合作演讲完毕，谢谢观看！