供应链合作伙伴评价与选择

会计学1供应链合作伙伴评价与选择第5章供应链合作伙伴评价与选择第三节供应链合作伙伴的选择研究第一节供应链战略合作伙伴关系第二节建立供应链合作关系的步骤第1页/共44页第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义二、供应链战略合作伙伴关系的产生三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制七、供应链合作关系和传统供应商关系的区别八、供应链合作关系的重要意义第2页/共44页一、合作伙伴关系的定义供应链合作关系(SupplyChainParternership)是供应商(Supplier)与制造商(Manufacturer)之间、制造商与销售商(Vendor)之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链中特定的目标和利益的企业之间。供应链上的企业通过相互合作以：降低供应链总成本、降低总库存水平、加强信息共享、使运作一贯性产生整个供应链的竞争优势，最终实现供应链节点企业总体业绩的改善和提高。第3页/共44页制造商与供应商合作关系建立1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。2、向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业自身的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。3、企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系发展的主要特征是从产品/物流为核心转向集成合作为核心。制定联合质量计划向供应商派常驻代表定期或不定期监督检查及时掌握供应商生产状况的变化定期排序帮助供应商导入新的体系和方法第4页/共44页二、供应链战略合作伙伴关系的产生价值创造的合作关系低高供应商合作的可能性低高对供应商依赖程度交易性的协作性的临时性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%仅指行业领导者战略性的--长期的、相互信任的关系,风险与利益共同承担,持续联合推动发展进步;协作性的--中期的关系,供应商参与发展计划；临时性的--即时的，不经系统控制的;交易性的--短期关系,供应商满足公司的需求,系统控制第5页/共44页在传统观点影响下，供应商被看做成本结构的主要组成部分，并且需要使用各种方法使之最小化总成本经营成本间接人工和直接人工外购原材料和服务降低成本的方法竞标转换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期60%-80%总成本第6页/共44页尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响供应商关系供应商的成本失去供应商的支持只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标。第7页/共44页100%100%规格改进联合流程改善关系改善全球采购集中数量“最优价格”评估行业领导者追随者先进的策略科尔尼公司1999年所做的全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本第8页/共44页许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域可以节省成本采购商库存成本运输成本供应商利润供应商销售成本供应商管理费供应商库存成本供应商制造成本供应商退货/返工成本供应商原材料成本联合改进/供应商管理联合流程改善制定合理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 重新定义服务水平联合改进/规格改进提高供应商采购能力第9页/共44页自然而然的，许多公司与供应商成为了伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系，供应商数量大大减少交易关系业务对立的心态不断压价非赢即输的心态商业伙伴业务合作的心态帮助供应商降低成本确定可联合改善的环节开发其他增值服务第10页/共44页供应商数量的减少使得采购人员可以有更多时间面对伙伴供应商，共同提高采购绩效在1995年，“首要”供应商只占所有供应商的8%，但却提供了采购商41%的采购量。22%40%第11页/共44页供应商的角色改变对企业的贡献供应商角色产品开发周期长在产品发展中提供合作缩短产品开发周期提高成本效率物流成本高库存成本高在物流方面提供合作建议节省物流成本的方法更随重要客户建厂在库存管理方面提供合作供应商管理库存供应商积极参与库存计划第12页/共44页高中低1960－19701970－19801990以后传统企业关系物流关系合作伙伴关系技术和管理创新（JIT/TQM)制造创新战略协作供应商合作伙伴关系的发展对变化响应的压力与供应链企业集成度（合作紧密性）第13页/共44页建立供应链战略合作伙伴关系的优点缩短供应商的供应周期、降低供应的灵活性减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转强化供应链沟通，改善整体供应链共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高第14页/共44页三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式同步化作业、后勤保障、服务协作信息共享、技术支持、联合开发资源优化配置、委托实现机制、合作对策研究Internet/EDIMRPⅡ/ERP宏观集成中观集成微观集成第15页/共44页“过程质量”：通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。质量功能展开（QFD）：用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求。四、战略合作伙伴关系中的质量保证第16页/共44页集成化的供应链，其竞争优势不是缘于企业成为价值链的一部分，而是实现了知识的优化重组，达到强强联合。通过信息共享，企业把精力用于最具有创新力的活动。CEO（企业主管）CKO（知识主管）CIO（信息主管）Internet/EDI（信息网络）宏观战略决策评价技术潜力评价合作者专长确定知识来源等信息系统建设与维护电子商务与合作伙伴的信息交流与培训信息反馈知识主管和信息主管在企业中的作用模型五、战略合作伙伴企业模型中的信息与知识第17页/共44页六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制合作性竞争(CooperativeGame):企业联盟中信任问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 (Confidence)；交流(Communication)；交易成本问题。委托-代理(Principle-Agent)关系：信息不对称性带来的逆向选择(AdverseSelection)；道德风险(MoralHazard)。第18页/共44页七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应商合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少而精供应商规模小大供应商的定位当地国内或国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接，共享各种信息）技术支持不提供提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商第19页/共44页八、供应链合作关系的重要意义供应商制造商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调第20页/共44页带给制造商/买主的利益带给供应商/卖主的利益带给双方的利益降低采购和交易成本保证有稳定的市场需求改善相互之间的交流实现数量折扣\有竞争力的价格对客户需求有更好的理解实现共同的期望和目标提高产品质量，减低库存水平提高运作质量共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成改善时间管理提高零部件生产质量共担风险和共享利益缩短交货提前期，提高可靠性降低生产成本减少外在因素的影响及风险提高面向工艺的企业规划提高对交货期变化的反应速度和柔性降低投机思想和投机率提高资产利用率更好的产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和对产品变化更快的反应速度获得比非战略合作关系的供应商更高的利润增强矛盾冲突解决能力减少管理成本强化数据信息的获取和管理控制增加了生产计划的稳定性和可控能力订单\生产\运输上实现规模效益，运输成本得以降低建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以实现以下目标：第21页/共44页合作关系金字塔可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI供应商管理战略化EDI共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划价值增加信息共享第22页/共44页合作伙伴关系的优点信息共享合作程度订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源EconomicValue●合作对供应链进步的贡献率40%；●合作计划可以使库存减少15%；●合作性预测的准确性提高15%；●压缩交货期20-30%；●节约运输成本3-5%。第23页/共44页第二节建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步骤二、建立供应链合作关系的策略三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题第24页/共44页一、建立供应链合作关系的步骤供应链合作关系建立步骤（1）建立供应链战略合作关系的需求分析（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴（3）正式建立合作关系（4）实施和加强战略合作关系第25页/共44页三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。调查表明，企业外部资源利用低，与供应商的合作没有形成战略伙伴关系。2、许多企业“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争科学意识。3、国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4、企业合作关系中短期行为普遍存在。5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6、企业与企业之间信息传递工具落后。第26页/共44页第三节供应链合作伙伴的选择研究一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型二、合作伙伴选择考虑的主要因素三、合作伙伴选择方法四、合作伙伴综合评价、选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题六、供应链企业之间合作的策略模式第27页/共44页一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力第28页/共44页二、合作伙伴选择考虑的主要因素优势能力：组织管理能力；设计能力；创新能力；生产能力；营销能力；服务能力；研究开发能力信任度：合同履约；用户信誉度；信用度；价值观差异；上下游伙伴满意度投入强度：技术设备投入强度；资金投入强度；知识资源投入强度；人力资源投入强度；参与合作动机协作能力：支持环境有效性；资源动态调配和作业流程的重组能力；适应网上合作的管理协调机制第29页/共44页Dickson的供应商选择准则(1966)排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量第30页/共44页Yahya和Kingaman的供应商选择准则第31页/共44页拉明教授的精炼化供应概念第32页/共44页三、合作伙伴选择流程与方法供应市场调研采购物品分析分类供应商分类，确定伙伴型供应商明确伙伴供应商的考核指标、确定行动计划计划实施和进度跟踪，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动第33页/共44页合作伙伴选择与评价方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法第34页/共44页（1）对构成评价系统的目的、评价指标（准则）及 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等要素建立多级递阶结构模型。（2）对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。（3）计算确定各要素相对重要度。（4）计算综合重要度，对各方案要素进行排序—决策。层次分析法第35页/共44页（1）建立多级递阶结构选择供应商产品质量交货能力历史效益价格供应商A供应商B供应商C目标层准则层方案层第36页/共44页（2）建立判断矩阵、计算相对重要度判断矩阵A中元aij表示元素i与元素j相对重要性之比，且满足aij=1/aji，i,j=1,2,…,n。aij的取值为1，3，5，7，9表示i与元素j元素相比同样重要、比较重要、重要、很重要、极重要。相对重要程度计算采取“求根法”和“求和法”，并计算特征向量，检验一致性。（方根法）TC1C2C3WiWioC111/320.8740.230C23152.4660.648C31/21/510.4640.122第37页/共44页（3）计算综合重要度在各层获得了同层要素的相对重要程度之后，可以自上而下地计算各级要素关于总体的综合重要度。供应商丙的综合重要度最大，应选择供应商丙。第38页/共44页“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业第39页/共44页四、合作伙伴综合评价、选择流程1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术第40页/共44页五、处理好供应链企业合作关系的若干问题1、合同问题2、知识产权问题3、利益协调问题4、供应链自身的定位问题5、供应链在不同国家法域的协调问题第41页/共44页六、供应链企业之间合作的策略模式1、长期战略合作模式2、短期临时性合作3、中期的策略性合作第42页/共44页复习与思考阅读案例5-1施乐供应链复兴第43页/共44页