PMC常见问题汇总集锦

PMC常有问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 汇总集锦PMC常有问题汇总集锦PMC常有问题汇总集锦PMC常有问题汇总集锦PMC常有问题汇总集锦1、问：物料超负荷存储在仓，但生产线却经常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采买员的手中，而采买部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：若是您有足够的时间和精力，可将每个月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资本积压。并说明哪些积压是能够防范的，要怎样改进工作方式，与供给商进行沟通解决。这样多几次向老板供给每个月〔或每周〕浪费的资本数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱可否花得合理。自然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通获取配合，比方：人力资源部、采买部门及生产部、PMC或WH部等。若是这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。要知道，企业张开壮大了，对每个人都有好处；企业阻滞不前，对每个人来说，都是件很悲伤的事。2、问：我企业是一家私营小企业，此刻的问题是：业务订单不牢固，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情碰到老板的控制，无法有效的推行方案。针对这种情况不知道有什么好的建议？答：其实这个问题是很多企业都会碰到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑怎样应用战术了。您能够试一试以下方法：1〕第一将您此刻的流程中出现的要点问题找出来，并拟定一个解决方案，这个方案中必然要注明每个人此刻扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；此刻这样的利害是什么，你方案中的利害是什么；此刻这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。必然要有鲜亮的对照。这个方案完成后，必然要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，感觉这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。2〕其次，做任何事都不能够简简单单停留在“想要〞上，而是让别人感觉到你“必然要〞。信心至关重要。你要让你身边的人感觉到你必然要改变这种不合理的现状的信心，这样你才能够表达出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试一试呢。3〕业务订单不牢固的原因猜想您比我还清楚，要想使订单牢固下来，交期是必然要努力改进的，您必定想法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必定努力面对。别的，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了优异的方案和信心外，追求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思想总是会碰到抗争的，你必定要有准备频频失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信您必然能获取成功的。3、问：在我以为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司此刻放在采买部，怎样发挥PMC的作用？我方才接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始张开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？答：第一讲一下对物料的认识。凡是从事PMC管理的，对物料的认识是必修课。你能够经过以下方式认识物料。1〕经过企业现有的物料清单〔BOM〕；2〕经过企业现有的工程资料；3〕经过开发部的相关资料；4〕若是企业有完满的ERR系统，ERP里会有相应的更详细的资料；5〕到生产现场或库房现场去认识；6〕方便的时候常去样板室或展厅；7〕若是有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得企业高层人士的认可，否那么可能会吃官司；8〕查察以前同仁留下的PMC相关资料。从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子企业不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他所有都不在话下了。关于做PMC管理的，你还必定要对企业的现有产品种类、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、质量保证等有个全面的认识。若是您想做好PMC的话，还要在IE工程和采买工程、质量工程上下些功夫。4、问：我司是一家刚成立不久的企业，在标准工时的制作这一块还未健全，因此计算产能不正确，试问在此刻的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感谢！答：做标准工时计算，大些的企业里有特地的IE工程师，您若是有条件的话，能够找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参照。我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，能够将每个工序的生产周期记录下来，最很多记录段时间。比方：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将一条流水线的所有工位、工序所有测完后，把所有的单独工时加起来〔千万不要加人数〕。比方：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其他工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。此后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时能够生产5个，按IE工程人停工程学理论，再X85%，最后获取的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。接下来计算一下这个流水线有多少个人，假设就有45个人，那就是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，能够只保存整数，妈148个。工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不用然的。你在做PMC的生产方案时，只需用相应的人数X工时即可知道一天能生产多少了。这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，关于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能够从事生产工作，比方上洗手间、喝水等。此刻很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我效劳的企业是中型企业，货单相当不牢固，也不太合用。您可先试一试再说吧。5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家企业已工作了快5年，我们企业是接单型生产的企业，而且是少很多样，换模特别频频，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才方案性生产，因为方案生产有必然的风险。正因为是少很多样，又是接单性生产，因此当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，特别浪费；若是不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们企业就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？答：关于这种问题，很多厂都会碰到，特别是很多小型企业，更是宽泛。要想完整解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和企业一起张开壮大，到年终你能够在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不盈余的客户进行逐步裁汰制。自然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可依照自己的专长和企业的特点和老板在这方面到达一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能够最终变得高效。第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制〔细那么您可以参照海尔的SBU，您可先看看〕，用我们自己简单理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自觉地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理即可以了〔您若是有条件可参照一下余世维的“赢在执行〞第二讲中的方案〕，就您目前的职务来说，不用然要凡事亲力亲为，您企业的特别性决定了非方案性，您只需要想法改进 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 ，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。6、问：关于“物料进度跟进〞，我该怎么做才能把物料在上线以前催到工厂来呢？答：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在方案中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断裁汰不合格的供给商，开发新的吻合要求的供给商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。7、我企业主生产方案以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料所有依照营销展望为主请购！请问怎么合理安排调换生产方案和办理车间平衡？可否举一案例？答：若是条件赞同，最好搞独立核算方案，每个部门经过独立核算后由此刻的受人控制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都直接面对市场，所有问题都会变此刻的被动为主动，我企业此刻正在试行SBU独立核算，目前运行效果还不错，您能够说服您企业高层领导采用这种方式.8、问：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是此刻我又到了一家企业做MC的工作，就是物料耗费不知道怎样控制才好，请指导！答：在物流耗费的控制上，您可先制做物料需求方案，依照此方案给生产供给相应的物料，若是相应的部门的物料在实质使用过程中高出了这个标准，就由他们自行负责。说起来很简单，但要真切落实与运作，要看您的上司领导可否是一个适用的人，若是他没用，再好的方案都形同虚设。方才出来工作的人，有一个好的上司领导比什么都重要。若是他〔她〕不能够，就走开他〔她〕，搜寻一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。关于MC的管理工作，您能够参照供给链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，若是您上司在这些方面都讲不出个因此然，最好就换一家企业。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。9、问：我在一家韩资企业任PMC管理，从2006年开始投产到此刻，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供给商。我此刻碰到一些比较麻烦的问题，很希望获取您的赐教，感谢！一、也许是新成立的企业，此刻订单比较少，做新样品比很多。产品的原资料90%是从韩国过来，由采买部跟进，此刻业务部的出货方案下来后就由采买部确认物料的交期，尔后依照物料交期我部PMC回复业务出货日期。此刻有这样的情况，采买的物料交期经常性的更正，有时今天告诉我明天的来料方案有变，而业务部又马上要我依照新的物料交期回复新的出货日期，若是回复的出货日期达不到，又马上再与采买协商来料方案。像这种情况近来每天这样，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其他生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务赞同本周的出货方案不变，但是此刻也做不到了，经常性的更正出货方案。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题〔因为工厂的产能大于出货〕。此刻来料方案有变加上出货方案不牢固，请问您，要怎样解决此问题，才能使的工作顺利。PMC二、我们企业的部门：生产局部为PMC部与各生产车间〔如：Mold，Print，CNC等〕，采买部、库房、业务部各是独立的部门。我的工作主要 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 是：1、生产人员的需求与情况 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ;2、产能的解析;3、出货方案的审察，生产方案的拟定；4、物料需求的拟定；5、各部门间事务的沟通、分派。还有很多的样品单要生产，此刻我想拟定一个方案，怎样来张开PMC的工作，怎样来分派各生产车间〔此刻是PMC很被动〕，怎样协调来料与出货之间的矛盾。三、我还有一个想法，我想把采买、库房与PMC划分到一个部门，若是这样，需要怎样来规划，您能帮我拟定一个方案吗？答：第一个问题：出现问题的原因对供给商没有进行全面考核，原那么上生产企业对同一种原料的供给商应试虑5家以上，最少经常联系的应有四家，最少有一家是在开发中，要不断裁汰不合格的供给商，若是您不裁汰他们，反过来，您的客户就会因您不能够如期交货而裁汰您的企业。第二个问题：出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其他部门利益或企业更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对企业内各部门的所有资源〔包括人力资源、固定财富、团队力量、时间掌控等〕有很全面的认识和管理能力，您能将他们每一小时能做些什么工作都方案到位，他们找不到其他借口就会在必然程度上遵从于您的安排。平时，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，若是每个部门都以自我为中心，最好的方法就是张开独立核算，方案要求没完成的，您就可以向他们进行索赔。第三个问题：原那么上PMC在很多企业中就是包括生产方案与物料控制在内的，我以前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产方案、物料控制、库房、采买、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要经过他的协助来完成这方面的工作。若是说服不了他，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防范“穿四件毛衣〞此刻出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参照?杰克韦尔奇自传?和?赢?。合并同类项是初中时就学过的数学 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 ，现实中好好应用，相信您能获取好成绩的。10、问：我在一家台资钮扣厂做PMC，我们生产的产品，还需要外加工〔电镀，烤漆等〕一些工序。此刻我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这局部。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反响，就要我们催。供给商每天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！感谢！答：这些不是您的错误的造成的，企业流程的问题以致很多方面工作低效和悲伤，是中国中小企业的通病。这些企业的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而有名，不和市场链挂钩，做起来所有人都很悲伤。我劝您还是先忍耐一下吧，学得东西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，走开那个不能够给你的团队未来的企业，那时，您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题，我真的是疼爱但没有方法，毕竟那工厂不是我开的！您说呢？11、问：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数〞是什么意思，我不太理解，请帮助解答，感谢！答：不相同的企业对生产周期有不相同的讲解，但整体来说，生产周期的定义都是相同的。就是指生产这一个产品，从开始生产抵完成生产所用的时间总合。比方：生产一个光盘：1〕猜想每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时能够忽略不计。批量生产可按一个标准计算。2〕注塑每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。3〕压模每张用时1分钟。4〕印刷四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。6〕包装每张用时300秒。7〕其他耗时每张约100秒。依照相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。12、问：我以前是在库房管理的，此刻想转行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想必然是不太全面的。就要去复试了，此刻没有什么掌握呀。假设你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。感谢了！答：关于PMC管理方面，我做得也不是许久，整体感觉就是您怎样把企业给您的定单高效的完成，到达领导们想要的结果。自然这里面有包括定单评审、产量解析、资源核算等4M1E〔人、机、料、法、环〕等方面的问题。不相同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能够以偏概全。进入一个企业做PMC很简单，最难的是您怎样办理紧急订单、资源在不全备的情况下怎样保证订单的准时交货〔包括物料需求方案、采买解析与开发、生产方案、产品实现跟进、异常紧急办理跟进、货柜计算，有的PMC还要求懂报关知识等〕。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。13、问：我做PMC已有五年，但是关于机器驾动率怎样提高这个问题素来没方法解决，请问要怎么办理才能解决？机器驾动率要怎样才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能到达标准的33%左右。答：机器的驾动率要依照实质操作情况来定的。假设一台机器一小时的产量为100，报废限时是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，自然也能够依照实质情况来确定。若是有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假设一天按20小时计，实质产出率只有15小时，计算法是：(15×10)/(20×20)=37.5%，即[实质作业有效时间(不是上班时间)*实质作业人数]/(机器总数量*每天方案有效工作时间)×100%