试论公立医院人力成本核算与管理宋院长

试论公立医院人力成本核算与管理黑龙江省医院宋雷凤改革开放以来，我国医药卫生事业进行了一系列改革，也曾经历若干比较大的改革过程，取得了一些突破性进展。　为了解决人民群众的看病就医问题，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，党中央、国务院提出了深化医药卫生体制改革的战略任务。根据医疗卫生的自身发展规律和我国的基本国情，这次医改确立的主线是坚持公共医疗卫生的公益性。医疗卫生服务体系中◆公立医院是实现公共医疗卫生公益性目标的重要载体◆而广大医务人员是公立医院改革的生力军　推动公立医院改革的两大着　力点和关键点　　◆　坚持公立医院的公益性　　◆　加强对医院人力资源管理人力成本管理的重要性◆旧管理模式和缺乏统一的核算方法◆针对存在的弊端和问题入手，分析产生的原因◆从控制医院各项支出着手,来完善医院人力成本的管理◆降低医院运营费用，以提高医院经济效益和社会公益性从三方面论述:一、公立医院人力成本支出占医院业务收入的比例如何确定？二、公立医院人力成本如何测算？三、公立医院如何科学有效控制人力成本？一、公立医院人力成本支出占医院业务收入的比例如何确定？现实医院的人力成本管理　　－－导致医院的利润收入与人力成本支出的　　　　　比例失衡◆　没有完整的概念,没有进行总量控制、核算◆　缺乏对人力成本的分析与控制◆　仍是论资排辈，静态的个人资历分配制度◆　缺乏有效考核评价依据◆　缺乏激励机制：高技术含量、高经验积累、　高风险、高强度、高附加值的员工从三个方面:◆　首先要建立健全医院成本核算财务体系◆　建立与绩效工资分配紧密结合的绩效考核制度◆　创建绩效工资的价值导向(一)建立健全医院成本核算财务体系　◆　医院薪酬预算　◆　工作量指标考核　◆　效率指标考核以量化为基础，分为三个维度近二十个具体指标。医院的薪酬预算原则：是在业务量和业务收入达到目标增长的前提下，维持员工收入水平增长。薪酬预算包含:◆对历年的薪酬分析◆外部的薪酬调查◆以及医院的业务增长目标◆人力成本占总业务收入的设定比例◆医院薪酬制度激励的价值取向等因素医院的薪酬预算◆　工资总额不超过业务收入的35%◆　绩效工资占工资总额65-75%◆　薪酬比例为医：护（医技）：行政：后勤＝　　1.6：1.4：1.2：1.0◆　在此基础上核定出相关的目标贡献率考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和　　各效率指标考核标准◆　薪酬预算准确合理，才能保证设计的薪酬制度达　　到预期的激励效果工作量指标考核第一部分：工作量预先标价，如门诊人数、手　　　　　术例数、床日数、接产数第二部分：设定目标贡献值,以全成本核算的方法，计算各核算单元的收支差第三部分：风险补贴，抢救危重病人、三类以　　　　　上手术、一级以上护理等风险工作的鼓励效率指标考核◆　包括平均住院日、每床日平均费用、每门　　诊人次平均费用和药品比例等◆　规定标准，达标给予补贴，否则扣除◆体现优质服务◆　减轻病人负担(二)建立与绩效工资分配紧密结合的绩效考核制度　以考核为核心，根据不同岗位类别分别设定：◆　医疗服务关键绩效指标（KPI）　　●　医疗　　●　护理　　●　医技◆　行政部门绩效指标(KPI)◆　后勤服务绩效指标(KPI)◆每一类分别选取3-4个维度◆每一维度中选取关键、敏感、实用的4-5个指标,每个指标的权重各有不同◆绩效考核结果以点数体现　◆设立目标点数◆判断标准：◆实发绩效工资：◆代替了年度考核◆持续规范的作用◆收入分配差距(动态量化考核)◆基本实现了向基层倾斜◆提高了医疗、护理质量◆满足了病人的需求(三)创建绩效工资的价值导向二、公立医院人力成本如何测算？　　目前，人力成本价值的测算主要有两种较为成熟的观点：第一种观点认为：全部实际耗费第二种观点认为：预期总价值一实际耗费　　　　　　　　＝余额预期价值　第一种观点认为：人力成本应该按照其获得、维持、开发过程中的全部实际耗费作为人力资产的价值入账。因为这些支出是实实在在存在的，籍此入帐，既客观又方便，这种方法称为人力成本法。　　基本包括以下科目：　　1、从业人员劳动报酬：工资、奖金、各项津　　　贴、补贴2、社会保险费用总额3、福利设施、费用4、教育培训经费5、劳动保护费用6、员工住房、退休费、资遣补尝金等7、其他人工成本等组成这些费用可以通过医院的劳动统计报表及 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 取得　　◆人力资源为医院带来的预期总价值为基础，计量人力成本的经济价值　　◆进入医院后对其投资的各种支出作为累计摊销价值　　◆退出医院时两者相抵，余额就是医院对该人力资产预期价值的评估第二种观点认为：第二种观点的四种测算方法◆未来工资报酬折现法◆调整的未来工资报酬折现法◆未来收益折现法◆非购入商誉法未来工资报酬折现法　　该方法是将一个职工从录用到因退休或死亡停止支付报酬为止预计将支付的报酬,按一定的折现率折成现值,作为人力资源价值。　　人力资源成本价值＝未来工资报酬的现值×效率系数◆效率系数：反映医院盈利水平与本行业平均盈利的差异调整的未来工资报酬折现法未来收益折现法◆医院各期未来收益折现◆人力资源投资占全部投资的比例◆创造的剩余价值这是一种计量人力资源群体成本价值的方法。非购入商誉法人力资源的价值＝商誉的价值×人力资源投资额占医院总资额的比率商誉的价值:是将医院过去若干年的累计超过同行业平均收益的部分予以资本化两种方法的比较第一种方法第二种方法　　操作性强不好操作好测量不好测量影响因素少　影响因素多体现个人价值少体现个人价值多以上两种测算观点可能不能涵盖人力资源价值的全部◆在成本测算初期，采用成本法计量◆过渡到资源价值计量核算◆两者相辅相成，互为补充三、公立医院如何科学有效控制人力成本？公立医院都面临着成本控制的难题，新医改 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 提出，落实公立医院补助政策。应该说，加大政府投入，如同“输血”，只是缓解症状。走出困境◆必须从改革入手◆增强“造血”功能◆人力资源为第一资源从四个方面:◆加强规范医院人事管理职业化体制◆医疗人员配备情况的测算和分析◆构建健全的成本核算绩效评估体系◆统筹兼顾控制医院的成本支出管理长期以来，医院的人力资源管理保留着较重的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济痕迹，主要体现在人事管理机制行政化，分配机制福利化   。面对医院现状，我们也对以下方面进行了探索。(一)加强规范医院人事管理职业化体制1、设立人事管理职业化体制◆医院的领导重视◆组建优秀的团队◆扭转不良的现象　　如何进一步引进、挖掘高素质人才，怎样选人、用人是公立医院人才资源管理面临的一项重要课题。首先，要注重研究医院下一阶段所需人员，如何吸引所需人员到医院里来？2、选人用人准入机制在具体选人时:◆早计划、早安排◆要分析这个人才的潜能是什么？◆引用以后会给医院带来什么？◆是否有利于医院的持续长远发展？◆树立了“大人才”的观念◆提倡人才引进要“五湖四海”　　如何科学合理的定量分析，配置临床人员，既满足临床工作的需要，同时又不造成人力资源浪费，成为医院管理者在实际工作中关注的问题。(二)医疗人员配备情况的测算和分析鉴于静态和动态两个思路，对医院医疗人员的配备情况进行了测算和分析，为医院管理者提供了决策参考。1、静态测算医疗人员数量的对比与分析主要是根据:◆卫生部关于三级综合医院床位与人员比例规定◆结合医院的床位数量测算各类人员的标准配备数量◆《综合医院组织编制原则（试行草案）》◆《黑龙江省医院管理评价细则》◆（三级医院）的相关规定500张床位以上的综合医院：◆病床:工作人员1∶1.60—1.70计算◆行政管理和工勤人员占总编的28—30％◆其中行政管理人员占总编的8—10％◆卫生技术人员占总编的70—72％◆在卫生技术人员中，医师、中医师占25％,护理人员占50％，药剂人员占8％，检验人员占4.6％，放射人员占4.4％，其它卫技人员占8％。根据以上规定，对于各医院的医师（含门诊）与床位之间的比例关系进行推算：例：800床以上标准医师数/800床=0.28～0.31人/床　　根据以上方式计算，即可推出：800张床位与医师人员数量之间的比为1：0.28～0.31，按照以上理论假设，可以测算出每个科室对应的标准医师数（含门诊医师）的比例分析，从而适量调配，警觉资源浪费。2、动态测算医疗人员数量的对比与分析　　在实际运作中，仅仅以床位数确定各类人员的数量也是不够的，医院还应该根据各科室的具体业务开展和工作量情况对各类人员数量进行动态测算。动态测算主要是根据:◆各科诊疗分组情况◆诊疗组人员数量要求◆诊疗组分管床位数◆每位医师单位时间内的标准门诊人次等因素◆结合平均每天住院人次和平均每小时门诊人次◆分别测算住院部医师数和门诊部医师数，从而得科室的医师总数住院部医师数测算方法◆设A为科室平均每天住院人次◆B为一个诊疗组可以分管的床位数◆C为诊疗组数◆D为每诊疗组要求的医师数◆E科室住院部所需医师数按以下公式测算：E=C×D，其中C=A÷B，D根据各专业的要求不同予以确定，则E=A÷B×D门诊部医师数测算方法◆设F为科室平均每小时门诊病人数◆G为门诊医师每小时标准诊疗人次◆H科室门诊所需医师数H=F÷G　　科室所需医师总数=E+H+1（科主任1名）　　按照以上方式可分析出各科室实际医师数的对比测算情况　　通过静、动态测算医疗人员数量的对比情况，为医院提供医师配备人数的综合参考，可以满足医院不同的决策需求。以实际工作量为依据的动态测算，可以使科室根据业务开展情况进行人员的优化配置。　　提高医务人员积极性，是进一步盘活卫生人力资源，提升医院整体绩效和服务满意度的管理重中之重。(三)构建健全的成本核算绩效评估体系1、绩效考核：　在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。在考核具体操作中，坚持求用事实、用数据说话。同时，做好考核结果的反馈，通过谈话，使被考核者明确自己的不足与努力方向，及时做好沟通工作。2、有效的薪酬激励机制按照按劳分配和按生产要素参与分配相结合的原则，真正体现向关键岗位、关键人才倾斜的多劳多得的分配原则。对于特殊贡献的同志，通过发放单项奖励等方式，充分利用经济分配这一激励因素，充分调动职工的积极性、激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化。　　医院要不讲成本、不计经济效益则无法生存和发展。在引入成本管理机制的同时，在保证创收和医疗质量的前提下，加强成本管理，降低医院运行成本，可提高医院综合竞争力。(四)统筹兼顾控制医院的成本支出管理从以下三个方面:◆建立科学规范的医院成本核算统一标准◆完善合理的费用分配制度◆加快促进后勤社会化进程1、建立科学规范的医院成本核算统一标准现医院大多是比照企业成本核算原理，单独制定自己的成本核算制度，成本核算的账务处理和报表内容各行其是，失去了彼此之间交流和对比的基础。存在的主要问题:◆以奖金分配为目的◆自行设定，形式各异◆过多强调个性而忽视了共性◆没有统一的核算方法和理论支持◆也未经过科学的论证成本核算的随意性和无规范性已成为医院实行成本核算和企业化管理的最大障碍。2、完善合理的费用分配制度对费用管理、各医院的科室成本开支范围各不相同，核算出的成本相差较大，直接影响了所取得的成本核算结果.实行成本核算：◆信息系统的建设◆网络化◆实行计算机联网通过医院信息系统建立,实行了成本核算进而医院间的成本管理亦可横向进行比较，则医院在支出方面的成本控制上的自身问题也得以暴露，从而找出“症结”所在，才能做到“对症下药”。　　3、加快促进后勤社会化进程 ◆全员成本意识淡薄◆行政开支是预算控制◆行政、后勤的成本核算和效益评估不能量化◆而人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上◆人力资源上的闲置和浪费现象严重为解决这些问题，医院需要下大力度，从自身实际入手，采取最主要、最直接的方法和途径来优化资源配置，杜绝资源浪费，提高资产利用率，从而来降低医院运营成本，提高医院经济效益。　　综上论述，通过对公立医院人力资源测算规划工作必要性的阐述,分析公立医院人力资源规划工作的目标定位,应该说中国公立医院有希望能创造出更好的低成本、社会性、公益性、有效保障老百姓健康的医疗模式。