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抗菌材料公司人力资源管理计划

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抗菌材料公司人力资源管理计划抗菌材料公司人力资源管理计划xxx有限责任公司目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87696835"第一章行业背景分析PAGEREF_Toc87696835\h4HYPERLINK\l"_Toc87696836"第二章劳动定额的修订PAGEREF_Toc87696836\h6HYPERLINK\l"_Toc87696837"一、劳动定额修订的步骤PAGEREF_Toc87696837\h6HYPERLINK\l"_Toc87696838"二...

抗菌材料公司人力资源管理计划
抗菌材料公司人力资源管理计划xxx有限责任公司目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87696835"第一章行业背景分析PAGEREF_Toc87696835\h4HYPERLINK\l"_Toc87696836"第二章劳动定额的修订PAGEREF_Toc87696836\h6HYPERLINK\l"_Toc87696837"一、劳动定额修订的步骤PAGEREF_Toc87696837\h6HYPERLINK\l"_Toc87696838"二、劳动定额的定期修订PAGEREF_Toc87696838\h8HYPERLINK\l"_Toc87696839"第三章人力资源费用预算的审核PAGEREF_Toc87696839\h9HYPERLINK\l"_Toc87696840"一、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。PAGEREF_Toc87696840\h9HYPERLINK\l"_Toc87696841"二、人力资源费用支出控制的原则PAGEREF_Toc87696841\h10HYPERLINK\l"_Toc87696842"第四章应聘者面试的组织与实施PAGEREF_Toc87696842\h12HYPERLINK\l"_Toc87696843"一、面试提问的技巧PAGEREF_Toc87696843\h12HYPERLINK\l"_Toc87696844"第五章招募方式的选择PAGEREF_Toc87696844\h17HYPERLINK\l"_Toc87696845"一、参加招聘会的主要程序PAGEREF_Toc87696845\h17HYPERLINK\l"_Toc87696846"第六章员工职业生涯规划信息采集PAGEREF_Toc87696846\h20HYPERLINK\l"_Toc87696847"一、员工职业生涯规划信息的采集PAGEREF_Toc87696847\h20HYPERLINK\l"_Toc87696848"二、职业与职业生涯的基本概念PAGEREF_Toc87696848\h22HYPERLINK\l"_Toc87696849"第七章企业员工培训与开发课程PAGEREF_Toc87696849\h23HYPERLINK\l"_Toc87696850"一、实施培训教学活动的注意事项PAGEREF_Toc87696850\h23HYPERLINK\l"_Toc87696851"二、培训课程设计的程序PAGEREF_Toc87696851\h24HYPERLINK\l"_Toc87696852"第八章绩效考评系统PAGEREF_Toc87696852\h27HYPERLINK\l"_Toc87696853"一、绩效考评周期及其影响因素PAGEREF_Toc87696853\h27HYPERLINK\l"_Toc87696854"二、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理PAGEREF_Toc87696854\h30HYPERLINK\l"_Toc87696855"第九章绩效考评指标与设计PAGEREF_Toc87696855\h32HYPERLINK\l"_Toc87696856"一、基于不同维度的绩效考评指标设计PAGEREF_Toc87696856\h32HYPERLINK\l"_Toc87696857"二、绩效指标体系的设计要求PAGEREF_Toc87696857\h35HYPERLINK\l"_Toc87696858"第十章岗位评价的基本步骤PAGEREF_Toc87696858\h38HYPERLINK\l"_Toc87696859"一、岗位评价的特点PAGEREF_Toc87696859\h38HYPERLINK\l"_Toc87696860"二、岗位评价的基本功能PAGEREF_Toc87696860\h39HYPERLINK\l"_Toc87696861"三、岗位评价的主要步骤PAGEREF_Toc87696861\h40HYPERLINK\l"_Toc87696862"第十一章岗位评价数据的处理PAGEREF_Toc87696862\h42HYPERLINK\l"_Toc87696863"一、岗位评价所需信息来源PAGEREF_Toc87696863\h42HYPERLINK\l"_Toc87696864"二、岗位评价结果误差的调整PAGEREF_Toc87696864\h42HYPERLINK\l"_Toc87696865"第十二章集体合同管理分析PAGEREF_Toc87696865\h45HYPERLINK\l"_Toc87696866"一、集体合同的履行、监督检查和责任PAGEREF_Toc87696866\h45HYPERLINK\l"_Toc87696867"二、集体合同的内容PAGEREF_Toc87696867\h46HYPERLINK\l"_Toc87696868"第十三章用人单位内部劳动规则PAGEREF_Toc87696868\h52HYPERLINK\l"_Toc87696869"一、用人单位内部劳动规则的特点PAGEREF_Toc87696869\h52行业背景分析抗菌材料是指通过添加一定的抗菌物质(抗菌剂),从而使材料具有抑制或杀灭表面细菌的能力的一类新型功能材料。抗菌材料可分为无机抗菌材料、有机抗菌材料、天然抗菌材料、合成高分子抗菌剂等多个种类。抗菌材料的研究和应用最为发达的国家是日本,家用电器是全球抗菌材料运用最广泛和使用量最大的领域之一。抗菌材料上游为山梨醇、黄姜根醇、壳聚糖、季铵盐、季磷盐、有机卤代物、二氧化钛等原材料,其中壳聚糖、金属衍生物、季铵盐为关键性原材料。壳聚糖及衍生物的生产企业有德国SIGMA、江苏日欣、扬州明达生物、北京东恒嘉等;季铵盐生产企业有美国Amresco、德国Merck、上海信裕生物科技、广州深创化工、六安捷通达化工等。抗菌材料具有优良的抑制、杀菌、消毒和除臭的功能;无毒,对人体无副作用,对环境无污染;不破坏人体皮肤黏膜的微生态平衡;无负面性影响,不影响其他纺织助剂的功效等。由于抗菌材料性能优越,目前应用较为广泛,包含了医疗领域、家电领域、建材领域、食品包装、汽车领域、电信领域、日常用品等多个领域,市场规模相对庞大。在全球市场中,抗菌材料销售趋于平稳,增速较为缓慢。在应用最为广泛的塑料领域,年增长速度保持在4%左右。目前北美是全球中抗菌剂(包括生物抑制剂)需求最多的地区,该地区需求量占据全球的42%左右;其次是日本,需求占比约为22%,但日本人均抗菌剂使用量远超北美和欧洲。在生产方面,随着研究的不断深入,抗菌材料不断更新,目前纳米银系抗菌材料市场迅速扩张。我国近几年对于抗菌材料的研究较为重视,目前以纳米银为代表的抗菌材料逐渐在民用、工用、商用领域得到应用,市场需求持续攀升,预计2020年国内抗菌材料市场规模将达2000亿元。目前应用最为广泛的银系抗菌材料,目前生产方面仍旧依赖进口,我国进85%以上的银系抗菌材料市场被东亚合成、陶氏杜邦等日美化工企业占据。抗菌材料作为一种种类丰富的材料,下游应用领域较为宽广,产品发展前景较好。在生产方面,目前国内抗菌材料生产企业小而散乱,尚未形成规模,未来市场具备较大的发展空间。劳动定额的修订劳动定额修订的步骤劳动定额的定期修订是一项比较复杂、深入细致的工作,它涉及的范围很广,必须在企业主管部门的统一领导下进行。劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行。(一)准备阶段1、思想准备。要做好调查摸底,了解各类人员的思想动态。结合形势和生产管理现状并根据今后发展的要求,由劳动定额部门拟订修订工作的宣传提纲,其中包括形势与任务、修改定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等。2、组织准备。在厂部和车间可分别成立定额修订领导小组,吸收计划、财务、技术等部门有关人员参加,并应邀请有实际经验和管理经验的老员工和管理人员参加,以利于集思广益,妥善处理定额修订中提出的各项问题。同时,为了便于修订工作的顺利进行,可适当选择一两个班组、工段进行试点,总结经验后,再在全厂范围内全面开展此项工作。本阶段具体的工作步骤如下。(1)在定额修订前,定额人员要调查摸底,切实分析定额完成情况和当前存在问题,为修订定额提供充足的数据资料,包括厂内产品定额资料,厂内外典型定额手册或综合数据,各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表,前一修订期内定额变化资料和分析 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ,各车间、各工种、各产品定额水平比较,关键件、关键工序和设备定额完成情况,有关工艺文件和技术资料等。(2)在收集资料的基础上,确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企业下达的定额修改指标是压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度,基础较好的企业,由于各种条件比较成熟,一般可以采取下达压缩率指标的做法;而基础较差的企业,则不对压缩率作硬性规定,而是根据所属单位的具体情况,提出定额的修订计划。(二)修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人的经济利益,关系到企业发展局部和整体、当前与长远的利益。因此,首先应做好思想动员工作,提高员工的认识。然后组织员工认真讨论,逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见,并汇总上报。组织员工讨论的过程,也是发动群众参加管理、推动改革、开展竞赛的过程。(三)审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后,呈报厂长(总经理)正式批准。同时,还应认真抓好本次修订工作的经验总结,收集积累有关劳动定额资料,以利于以后工作的开展。劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若长期不做修订,定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊,使定额起不到促进生产发展的作用;若间隔期过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。人力资源费用预算的审核人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准,要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下,相对于各职位、各员工制定的,要有一个适度的范围。标准制定后,要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时,要和需进行培训的部门进行沟通,需要何种等级的培训以及达到何种目标,而后进行市场调查等,以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制,收集各种信息资料,并对其进行加工整理,形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下,控制是在费用预算进行中就开始的,会有一定难度,因为有许多不确定因素会影响到预算的结果,致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大,所以需要人力资源管理人员的努力,在预算与支出时遵守控制标准,如有差异,及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果,如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因,以实际情况为准进行全面的综合分析,找出差异出现的项目,并作出进一步调整,尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程,只有持续进行对比分析,并采取有效的改进措施,才能最终消除差异。当然,在预算与支出的平衡过程中,也存在标准制定不合理的情况,需要重新审核人力资源各项费用的预算,若是标准确实不合理,则要考虑对控制标准进行修订。人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差,减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化,使人力资源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,严格把握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用费用权利的同时,也有责任充分和用,使之发挥作用。应聘者面试的组织与实施面试提问的技巧面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的一些诀窍,是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累,“问、听、观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。就“问”即提问而言,无论何种面试都有导入过程,在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如:“什么时候到的?”“你是怎么来的?”同时,面试考官的发言与提问,应力求使用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言,通俗、简明地表达自己提问的内容。每个提问的安排顺序,应当先易后难、循序渐进,先熟悉后生疏,先具体后抽象,让应聘者逐渐适应、开阔思路,并尽快进入角色。当然,提问方式的选择,以及恰到好处进行转换、扩展、收缩和结束问题提问,也有很多值得注意的技巧。面试考官作为面试的召集者,也是面试的主持者,其提问的方式以及问题决定了从应聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般来说,面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进行的步调,主要提问方式有七种。(一)开放式提问开放式提问让应聘者自由发表意见或看法,以获取信息,避免被动。一般在面试开始的时候运用,用以缓解面试的紧张气氛,消除应聘者的心理压力,使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围,目的是让应聘者说话,有利于应聘者与面试考官沟通,如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行,或者对回答问题的方向有所限制。(二)封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复,如“你是否从事过秘书工作?应聘者一般用“是”或“否”回答。它比开放式提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思:一是表示面试考官对应聘者答复的关注,一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问题;二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去,不想让应聘者多发表意见。(三)清单式提问清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如,在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”的问题时,对所给出的各个选项进行优先选择。(四)假设式提问假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象能力,以探求应聘者的态度或观点。例如:“如果你处于这种状况,你会怎样处理?”(五)重复式提问重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息,检验获得信息的准确性。例如:“你是说.如果我理解正确的话,你说的意思是”(六)确认式提问确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息的关心和理解。例如:“我明白你的意思!这种想法很好!”(七)举例式提问这是面试的一项核心技巧,又称行为描述提问。传统的面试往往集中问一些信息,十分注意求职申请表中所填的内容,加以推测分析。同时还询问应聘者过去做过的工作,据此来判断其将来能否担任此任,这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点,在考察应聘者的工作能力、工作经验时,可针对其过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理,所提问题应涉及工作行为的全过程,而不应集中在某一点上。例如,“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么?当时你面临的主要问题是什么?你是怎样分析的?采取什么措施?效果怎样?”等,从而能较全面地考察一个人。当应聘者回答该问题时,面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施,鉴别应聘者所谈问题的真假,了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的、与其过去从事工作相关的事例,从中总结和评价应聘者的相应能力。面试提问时,应关注以下几个问题。1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题如以“你一定”或“你没有,开头的问题,又如“当你接受一项很难完成的任务时,会感到害怕吗?”“你不介意加班,是吗?”“你经常提出建设性的意见吗?”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的倾向、观点和想法,以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。2、故意提问一些相互矛盾的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机,这是一件比较困难的事,因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察,再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低就、高薪低就,或离职原因讲述不清,或频繁离职,则需引起注意。在这方面,一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提出,并及时做好记录。并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题后,再问第二个问题5、面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察其非语言行为,如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调,从中可以反映出应聘者的一些个性,以及是否诚实、是否有自信心等情况。招募方式的选择参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多,必须事先做好充分的准备,否则,没有营销策略,甚至不懂营销原则,就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。(一)准备展位为了吸引求职者,参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话,可以争取选择一个尽量好的位置,并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计,并且要留出富余的时间,以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域,单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。(二)准备资料和设备在招聘会上,通常可以发放一些宣传品和招聘申请表,这些资料需要事先印制好,而且要准备充足的数量,以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备,这些都应该事先准备好。并且,要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。(三)招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员,也要有用人部门的人员,所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流,并且所有人在回答问题时口径要一致。另外,招聘人员在招聘会上要着正装,服装服饰要整洁大方。(四)与协作方的沟通联系在招聘会开始之前,一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位,还可能会有学校的负责部门等。在沟通中,一方面要了解协作方对招聘会的要求,另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项,以便提前做好准备。(五)招聘会的宣传工作(六)如果是专场招聘会,会前要做好宣传工作,可以考虑利用报纸、广告等媒体,或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会,定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后,一定要用最快的速度将收集到的 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 整理一下,通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历,反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。员工职业生涯规划信息采集员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理,需要采集两个方面的信息。(一)收集企业发展的各种相关信息首先,应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息,特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如,企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务,企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才,企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次,需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,各类专门人才培养与选拔制度,职务升迁、轮岗轮换制度,员工绩效考评与薪酬激励制度,以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段,也是激励员工的主要方式,并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此,人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道,包括行政管理系列、技术职务系列等,让优秀员工均能得到升迁的机会,享受其待遇,使其职业生涯目标得到实现,从而提高组织的整体素质,调动员工的生产积极性、主动性和创造性。(二)收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息,主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现,它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好,同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属,包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类,最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈,可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价,包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果,是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义,专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言,职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础,从职业准备和职业选择,到职业调整和职业发展,乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义,国内外的专家、学者虽有不同的诠释,但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为,职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础,以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志,以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。企业员工培训与开发课程实施培训教学活动的注意事项在实施培训教学活动时,有些关键步骤是不可忽视的,否则将影响培训的效果。(一)做好充分准备永远不要低估准备的重要性,细心计划总是会避免更多的问题。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择后勤保障(如时间、地点的安排,教学辅助用具的准备)等。(二)讲究授课效果有时培训者就是培训师,实施中关键的一环就是要提高授课效率,调动学员的积极性。作为一个优秀培训师,要充满激情,精心设计每一堂课,授课时注意与学员的沟通交流,充分调动学员的主观能动性,集中学员的注意力,避免照本宣科或漠视学员。(三)动员学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性,是培训工作取得成功的关键。当个成人学员全身心投入学习的时候,学习过程就开始了。学员的参与程度越高,学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多,包括:提问;进行体验性操练,开展角色扮演;记住每一位学员的姓名并使用它们;在培训中提供信息反馈;让学员参与讲授;让学员示范操作;结合课程做一些书面练习;签订学习合同;利用专项测评表更深入地了解学员,进行个别访谈;用实时、实干的方式进行培训等。(四)预设培训考核没有系统的、科学的和严格的考核制度,就无法检验培训工作的成效。培训考核有两种方式。1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结,总结自己在思想、知识、技能、作风上的进步,与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效及成效多大。2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用,回到工作岗位后的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核的主要内容是思想上有无进步,对企业文化的认同感有无增加,工作态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否已达到。培训课程设计的程序(一)培训课程设计的任务培训课程设计的基本程序是:从培训需求的调查与分析出发,明确培训课程目标,根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证,确定可行因素,否定不可行的部分。通过对培训课程设计过程中各个环节的具体分析,可以更清楚理解培训课程设计的全部过程。课程设计过程分为五个基本阶段,各个阶段都应强调一些基本问题。1、定位:确定培训课程的基本性质和基本类别。2、目标:明确培训课程的目标领域和目标层次3、策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。4、模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法。5、评价:检测目标是否达到。(二)培训课程设计的要素1、培训课程目标:根据环境和需求而定。2、培训课程内容:以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。3、培训课程模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方法。4、培训课程策略:培训程序的选择和资源的利用。5、培训课程评价:对培训课程目标与实施效果的评价。6、教材:切合学习者情况,提供适当信息。7、学习者:学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、学员的规模等。8、执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教师。9、时间:短、平、快,要求充分利用。10、空间:可超越教室的空间概念。绩效考评系统绩效考评周期及其影响因素(一)绩效考评周期绩效考评是一项周期性的工作,因此对于考评周期的界定至关重要。要想合理界定绩效考评周期,就必须厘清绩效考评的概念,将绩效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来。1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中,绩效考评周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念,如果不能有效区分,就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时间评价一次”的问题,针对不同的指标和管理特点会有不同的考评周期。例如,有些指标可能需要每月评价一次,而有些指标则需要每年评价一次,因此绩效考评周期不能一概而论,应该根据具体的实际情况合理设置。而绩效管理周期则是指从绩效计划、绩效监控、绩效考评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总,是一个相对比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概念还有数据收集频率,它是指多长时间收集一次数据,数据收集的最终目的是用于绩效考评。同考评周期一样,不同指标的数据收集频率也不尽相同,有的指标数据需要每天收集,有的数据则一年收集一次即可。但是数据收集频率并不等同于考评周期。通常一次或多次收集的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考评周期。区分这两个概念的意义在于,在实施绩效考评时,不应该一直到考评环节才去收集数据,而应根据指标特点等因素,实时对相关数据进行收集,这样才能确保绩效考评结果的客观准确。(二)绩效考评周期的影响因素一般来说,绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关,因此在绩效考评周期决策时需要重点考虑这些内容。1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异,在考评时不能概而论,而要根据指标的实际特点合理确定,每种类别指标的考评周期也不尽相同。有的指标需要实时监控,有的指标则要经过很长时间才能显现结果,因此绩效指标是影响考评周期设置的重要变量。2、企业所在行业与考评周期。绩效考评周期与企业所处行业也有一定的关系,不同行业、不同产品的生产周期不同,会导致企业以及员工绩效的周期性,因此考评周期必然受企业绩效周期的影响,应该与企业绩效周期相符。3、职位层级与考评周期。中高层管理者更多是对企业战略的把控,对中高层管理者的考评旨在促使中高层管理人员厘清思路,抓住企业发展的战略重点,并使其承担起实施战略的责任。其考评过程实际上就是对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统考评的过程,而这些战略实施和改进计划都不是短期内就会取得成果的。因此,管理人员的考评周期必然要适当放长。而基层人员的工作往往是程序化和周期性的,因此其绩效考评周期要更短。4、职位类型与考评周期。对于不同的职位,其工作的内容是不同的因此绩效考评周期也应当不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易考评考评周期相对要短一些,如生产类岗位。另外,考评周期与各类职位的工作周期、服务周期、产品周期和研发周期也具有一定的关联性,需要在设置时统筹考虑。5、绩效管理实施的时间与考评周期。绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段,绩效管理系统的完善不是一蹴而就的,需要经过几个绩效周期的经验积累,不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。因此,刚开始实施绩效管理时,考评周期不能过长。因为如果绩效周期过长,绩效管理系统中的问题需要很长时间才能暴露出来,就会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。随着绩效管理实施时间的推进,实施绩效管理的经验越来越丰富,绩效考评周期可以适当延长,即按照前面所讲的各类人员以及各类指标的不同确定考评周期。企业绩效考评中矛盾与冲突的处理企业在绩效考评的过程中,员工、主管和组织中的利益相关者之间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此,需要企业人力资源部门认真研究对待,制定出行之有效的政策,采取有针对性的策略,要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术,通过有效面谈,抓住主要矛盾和关键性问题,尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法。1、在绩效面谈中,应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中,一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评,为实施奖励方案提供依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不必言及其他;如果主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找差距和不足的面谈,帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略,有利于分散下属思想上的种种顾虑,放下包袱,轻装上阵。3、适当下放权限,鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段,上级主管一定要简化程序,适当下放权限,如由原来的主管负责登记记录下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处:首先,增强了下属的参与意识和工作的责任感;其次,减轻了上级主管的工作负担和压力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于员工有了一定的支配权,明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。绩效考评指标与设计基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容,可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标,不同指标的来源和设计方法有所区别,在实际设计过程中需要对其进行系统把握。(一)工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度,可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型,可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划;是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标,而是有了目标之后,根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标,而是提供了指标设计的思路,强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定,并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理,起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司,后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言,标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理,企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准,然后进行必要的改进来达到这些标准。(3)KPI,KPI即关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)它不同于指标的概念,是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代,至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言,KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指标,然后借用这些指标,从事前、事中和事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出,“关键二字是KPI的核心,也是指标体系选择和确立的基础。(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的,其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架,将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述,继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行监控,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此,发展到今天,平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系,被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单,即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据,但对于如何走行转化并没有方法上的指导;标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上,通过考评和监控达到自我提升的目的;KPI是抓住关键,从组织战略出发,逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素,最终确立关键绩效指标,思路更加清晰,指标体系更加系统;平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法,更是一项战略管理工具,通过四个层面的目标将战略逐层描述,然后转北为可操作的绩效指标体系,达到战略衡量和监控的目的,但是这种方法在理解和操作上都比较复杂,对管理环境的要求也较高。总之,几种方法各有利弊,并无绝对的优劣之分,并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作 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中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息,它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同,可以具体分为岗位工作说明书(即以岗位为对象所编写的工作说明书)、部门工作说明书(即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书)。例如,根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职责”部分内容,可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等,对应设定相应的考评指标,可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。(一)框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。(二)关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值链分析,确定关键性的绩效指标。(三)完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差,影响考评结果的准确性。(四)合理性要求合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。(五)可操作性要求绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种口径,就需要选择比较接近实际的含义。岗位评价的基本步骤岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及员工,但它是以岗位为对象,即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性,它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一,因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额,从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的,虽然岗位评价是以“事”为中心,但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗位评价过程中,根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系,对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价,由此得出各个岗位的量值。这样,各个岗位之间也就有了对比的基础,最后按评定结果划分出不同的岗位等级。3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术,使用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法,对多个评价因素进行准确的评定或测定,最终作出科学评价。岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中,员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则,是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”,是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后,获得了相应的劳动报酬,他们可能会得到一定程度的满足。因此,在企事业单位中,要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则,就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测量、评定和估价标准,从而使单位内各个岗位之间,能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥,将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值,为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原因,目前世界上许多国家的企事业单位,为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度,广泛推行了岗位评价的科学方法。岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排顺序形式,但最重要的是岗位与薪酬的对应关系,这种对应关系可以是线性关系,的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距,直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大,激励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系,的曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上,曲线M在企业比较常用:岗位等级低的工资水平低,提高比较少的工资就能产生激励作用;而岗位等级高的,工资也高,需要增加较多的工资才能达到激励效果。岗位评价的主要步骤1、组建岗位评价委员会。2、制定、讨论、通过《岗位评价标准体系》。3、制定“岗位评价表”,评价委员人手一份。4、评委会集体讨论岗位清单,并充分交流岗位信息。5、集体讨论:按照评价要素及其分级定义,逐一确定每个岗位的等级要求每个要素讨论一轮)。6、代表性岗位试评,交流试评信息。7、评委评价:每一评价委员根据“岗位说明书”和日常观察掌握的岗位信息,按照岗位评价标准体系,逐一要素对岗位进行评价,并得出每一岗位评价总点数。8、制定岗位评价汇总表,汇总各个评价委员评价结果,求出每一岗位算术平均数。9、根据汇总计算的平均岗位点数,按升值顺序排列。10、根据评价点数情况确定岗位等级数目,并编制岗位等级划分点数幅度表。11、根据岗位等级划分点数幅度表划岗归级,作为初评岗位等级序列表。12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员,对有争议的岗位进行复评。13、将复评结果汇总,形成岗位等级序列表,岗位评价委员会工作结束。14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过,形成最终的岗位等级序列表。岗位评价数据的处理岗位评价所需信息来源进行岗位评价时,必须收集有关的信息,否则无法对岗位进行科学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得。1、直接的信息来源,即直接通过组织现场岗位调查,采集有关数据资料。这种方法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面,但需要投入大量人力、物力和时间。2、间接的信息来源,即通过现有的人力资源管理文件,如工作说明书、岗位规范、规章制度等,对岗位进行评价。采集间接的岗位信息,虽有节省时间、节约费用的优点,但所获取的信息过于笼统、简单,有可能影响岗位评价的质量。3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部分可以通过岗位调查、岗位分析和岗位设计等环节获得,特别是岗位分析的各种结果如工作说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。岗位评价结果误差的调整按预先规定的标准,对岗位进行系统评价时,所获得的各种资料、数据以及汇总的最后结果,与客观存在的事实之间总是存在着一定差距,即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程,需要认真加以解决。为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性,在评价基本完成之后,应进行必要的信度和效果的分析与检查。(一)评价信度的概念和检查信度是指评价结果的前后一致性程度,即评价得分可信赖程度的大小。例如,评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价,如两次得分一致或基本接近,则说明其结果是可靠的;如两次结果相差悬殊,缺乏一致性,那么它就是不可靠的。信度是保证岗位评价质量的基本条件之一,在设计、编制和实施评价时,首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查,是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。(二)评价效果的概念和检查效果是指评价本身可能达到期望目标的程度,也就是评价结果反映被评价对象的真实程度。一般来说,评价的效果高,信度也高,但信度高的评价,其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、有效性问题。例如,某评定人员对某岗位存在偏见,虽然在相近的时间内,前后两次评价一致,信度较高,但效果不高;如果他能纠正偏见,实事求是地按客观衡量标准进行评价,其效果必然会提高。1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成,有时也可以采用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容的吻合程度,要素总体结构的完整、合理性,评价标准的标度与分等内容的吻合程度等。2、统计效果,也称经验效果。它是通过建立一定指标(简称效标)来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。(1)岗位的生产工作记录。(2)担任上级岗位的人员对本岗位的评价。(3)其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定(与评价结果不同)的结果,也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量实际评价的结果。岗位评价信度、效果的检查,通常以信度系数和效果系数为基础进行鉴定,而这两个系数都是以相关系数来表示。相关系数的计算多采用积差相关系数(r)的计算方法。集体合同管理分析集体合同的履行、监督检查和责任(一)集体合同的履行集体合同只要符合主体、内容、形式、程序合法,意思表示真实,就具有法律效力。集体合同当事人和关系人就应履行集体合同所规定的义务。所谓集体合同关系人,是指由集体合同的订立而获得利益并且受集体合同约束的主体,包括工会组织所代表的全体劳动者(不论其是否是工会会员,以及在集体合同的存续期间新被录用的职工)和用人单位所代表的所有者经营者等。集体合同的履行遵循实际履行和协作履行的原则。其中,劳动标准性条款的履行,应在合同的有效期间按照集体合同规定的各项标准实际和全面地履行合同,确保劳动者利益的实现;目标性条款的履行,应将所约定的项目列入并落实在企业计划和工会工作计划之中,并采取有效措施实施计划。在履行集体合同的过程中,企业行政必须与工会密切协作。工会会员和非会员劳动者虽不是集体合同的当事人,但却是集体合同的关系人,因集体合同的存在而应承担履行集体合同的义务。(二)履行的监督检查集体合同在履行过程中,企业工会应承担更多的监督检查的责任,也可以与企业协商,建立集体合同履行的联合监督检查制度。工会发现问题,应及时与企业协商解决。企业内工会的各级组织应当及时向企业工会报告本组织所在团体的集体合同的履行情况;工会应定期向职工代表大会或全体职工通报集体合同的履行情况;职工代表大会有权对集体合同的履行实行民主监督。(三)违反集体合同的责任企业违反集体合同的规定,应承担法律责任。工会不履行或不适当履行集体合同规定的义务,应承担道义上的责任;个别劳动者不履行集体合同规定的义务,则按照劳动合同的规定承担责任。集体合同的内容我国《劳动法》对集体合同的内容作了不完全的列举性规定,《集体合同的规定》则将集体合同可以具备的事项列举规定了15项。由于企业的情况,包括内部条件、外部环境、企业生产经
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