戴尔直销模式
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel),即企业不经过中间商,而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售
制度
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与做法,即戴尔与客户有直接的联系渠道,由客户直接向戴尔发订单,在订单中详细列出产品所需的配置,然后由企业“按单生产”。
1.将客户作为企业营销的中心,而不是竞争者
戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是:想着顾客,而不是竞争者。戴尔坚持直销,最大的优势就是能与顾客建立直接的关系,这样,戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置,戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2.细化市场,深入研究顾客
戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分,还要作顾客细分。通过评估细分市场的投资回报率,制订出企业发展的绩效目标,使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为:“分得越细,我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需
求的时机。”戴尔每一次的业务细分,都能更深入地了解个顾客群的特别需要,实现业务进一步的成长。
3.戴尔的直销特点
戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式,顾客不仅可以直接与戴尔公司互动,可以买到具有很好价格性能比的电脑,更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务,收到很好的投资回报。
戴尔公司在直销上的另一特点,就是建立电话服务网络。一般技术上的问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
,公司可以在30 分钟内通过电话解决;如果是顾客硬件上的问题,一周之内保证解决;对销售的笔记本电脑,公司有国际服务承诺,顾客只要在当地拨打免费电话,就会有当地的工程师解决问题。现在,戴尔实现了这一目标的90%。4.利用互联网,开展网上营销
抛弃传统的经营模式,实行零库存PC 行业,最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内,而COMPAQ的库存天数为26天,中国联想集团是30天,而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见,戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户,这大大降低了库存成本,增加了企业利润。
直销与分销的一个重要区别,就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道,厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中,不存在着厂商和分销商
的合作,库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销,其模式还包括“摒弃库存”,那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是:“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存,并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。戴尔实行的按单生产,保证企业实现了“零库存”的目标。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上,是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内,别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然,要做到这一点,要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理,甚至非常完美,还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。
5.与客户结盟
“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要,与顾客进行最快速的信息交流,最大限度地满足顾客的需要,并提供尽可能多的服务。
戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。戴尔公司强调与供货商之间的结盟,这种连接越紧密有效,对公司的反应能力越有好处。目前,戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通,而且十分有效。
最后,需要指出的是,戴尔也有其经销商,或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者,而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作,他们希望通过
更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此,戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系,或与其结盟。
●戴尔直销的渠道结构
戴尔公司建立一套与客户联系的渠道,是由客户直接向戴尔公司发订单,订单中可以详细列出所需的配置,然后由戴尔“按单生产”,然后是有针对性的服务支持。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
●戴尔直销渠道的基础
戴尔直销渠道的
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
基础是其企业的核心优势:内部超强的信息管理能力和运作能力。可以说“用信息代替库存”和“供应链制胜”是直销模式成功运作的关键。
1)与重要供应商结盟
戴尔与关键供应商之间建立了紧密的合作关系和复杂的数据交换系统,当客户订单到达戴尔公司,戴尔公司就和关键供应商分享这些数据,使供应商能够确切知道戴尔需要哪些零件,并且在正确的时间里将这些零件送到戴尔的工厂。戴尔公司发展迅速,但其使用的供应商数量并没有扩张,其90%的原材料供应来自40家左右的供应商。
2)先进的物流管理
与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿物流是随戴尔一同进驻中
国的,承担着戴尔中国工厂的原材料管理和物流供应的任务,现在伯灵顿已经把及时供货的服务标准缩短到90分钟以内。伯灵顿采取VMI模式(供应商管理库存模式),将戴尔与其为数众多的供应商紧密联系在一起。在货物发到戴尔工厂之前,物权仍属供应商,戴尔并不用承担库存成本,而是根据生产线的情况及时订货,供应商提供及时供货(JIT)服务,双方效率都得到提高,成本都在降低。
戴尔已经实现了生产端的“零库存”。一些IT企业也在伯灵顿存放有托管材料,但他们还要在工厂中存放2-4天的安全库存,唯独戴尔是个例外,戴尔向供货商下订单后,原材料可以从伯灵顿的仓库直接“喂”进戴尔生产线。
但成品物流配送却是戴尔在中国市场上唯一不甚如意的地方。在美国,戴尔已经逐步形成了一个完善的物流体系。不但能保证商品及时送到顾客手中,还能够提供订单查询服务,让顾客素食知道自己的东西已经运到了什么地方。
在中国,戴尔将自己的物流配送全部交给了第三方物流公司去做,但相对而言,我国的物流配送体系却还远未成熟。目前戴尔的个人消费群体正在成长,戴尔产品的覆盖范围也在不断扩大,然而,由于国内物流企业无论是在物流管理能力还是在网络建设上都还有着很大的距离,所以出错的事也时有发生,这在一定程度上影响了戴尔一贯奉行的“客户至上”原则。
3)深度化的信息管理
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