我国中小企业危机管理研究

我国中小企业危机管理研究 摘要 本文是关于企业危机及其管理策略的研究。本文的研究定位于企业发展过程中面临的突发性危机事件。研究的主要目的在于为企业提高管理水平、实现可持续发展提供理论上的决策依据和实践上的具体操作措施。文中采用了 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 分析和实证分析相结合的方法。近年来,有关国内外企业危机事件的个案分析不少,但总体上其研究的内容侧重于企业危机发生后如何应对,如何摆脱危机带来的负面影响等,主要是管理手段和技巧方面的总结和归纳,而对于危机产生的前兆、发展阶段、表现形式、影响及成因等方面缺乏系统的理论性分析和实证研究。本文试图结合我国的国情及我国企业所处的宏观微观环境,深入探讨企业危机的产生、发展、影响、成因等特征,使得企业能对企业危机有一个较全面的认识。论文提出从预防、反应、恢复三个方面构建企业危机管理系统,为我国企业制定相应管理策略找准方向和切入点。最后我们以具体案例来了解企业危机管理体系,并提出了企业危机管理的主题策略和政策建议,希望能为我国企业的健康持续发展起到一定的借鉴意义。 关键词:中小企业;危机管理;管理系统 Abstract This article is about corporate crisis management strategy and research. This study targeted in the development of enterprises in the face of sudden crises. The main aim is for enterprises to improve their management level, the achievement of sustainable development decision-making based on the theory and practice of specific operational measures. The text used in the empirical analysis of standardized analysis and the method of combining. In recent years, the domestic and foreign enterprises crises in the case of many, but on the whole of its content focused on business after the crisis occurred in how to deal with, how to shake off the negative impact of the crisis, mainly management tools and techniques summary And summarized, the precursor to the crisis, the development stage, manifestations, causes and effects, such as the lack of systematic theoretical analysis and empirical research. This paper attempts to integrate China's national conditions of China's enterprises and the macro-micro-environment in which to study the formation of enterprise crisis, development, impact, causes, and other features, allows companies to the crisis enterprises have a more comprehensive understanding. Papers to prevention, response, recovery Construction of the three aspects of enterprise risk management system for China's enterprises formulate corresponding management strategy and accurately identify the direction of entry points. Finally, we learn to specific cases to corporate crisis management system and made the subject of enterprise risk management strategy and policy recommendations in the hope of the health of China's enterprises continued to play a certain degree of reference. Key words: small and medium enterprises; crisis management; Management System 目录 1 绪论 1.1 当前企业危机管理现状 1.2 研究目的及意义 1.3 相关概念界定 2 企业危机的影响及成因 2.1 企业危机的影响 2.1.1 危机影响评估 2.1.2 危机影响后果 2.2 企业危机产生的原因 2.2.1 外部因素 2.2.2 内部因素 3 构建我国企业危机管理系统 3.1 危机预防系统 3.2 危机反应系统 3.3 危机恢复系统 4 三鹿乳业“毒奶粉”危机事件案例研究 4.1 事件回放 4.2 案例分析 5 对于我国企业危机管理的启示 5.1 对企业外部环境的要求 5.2 对企业内部环境的要求 结语 1 绪论 1.1 当前企业危机管理现状 就在中国的企业家和企业管理者们思考和讨论如何形成和保持竞争优势、如何培育核心竞争力等企业经营管理中的基本问题时,亚洲金融风暴、康泰克事件(含即A )、伊拉克战争、“9 . 11 ”恐怖袭击事件、中国及众多国家的SARS 危机,给企业家们敲响了一次又一次警钟。随着“十倍速”时代的来临,企业面临的经营环境日益复杂化并且快速变化,这种前所未有的新环境使企业经营决策中的不确定因素越来越多,决策的难度越来越高。信息的不对称性,使企业走入这样那样的误区,从而形成各种各样的企业经营危机。正是由于应对不力和缺乏完善的危机管理机制,致使85 %的美国企业在危机发生一年后就倒闭或从市场上消失。美国学者在对幸福杂志排名前500 名的大公司董事长和总经理的调查中显示:80 %的被调查者认为,现代企业面对危机,就好像面对死亡一样,己成为不可避免的事实:57 %的被调查者同意,过去一年在企业内潜伏的危机最近有爆发的可能;38 %的人表示,过去一年在企业内潜伏的危机已经爆发。在已爆发的危机中,有72 % 日益严重,72 %日益受到新闻媒体的密切注意,32 %受到政府的关注,55 %影响公司的正常运转,52 %的公司其利益或利润受到损失;可见,企业危机已经成为企业经营中必须认真对待的重要问题。企业危机一旦爆发,企业的日常经营、公司利益、整体形象都会受到严重的影响,甚至危及企业的生存。 微软的垄断市场案、安然帝国大厦的倒塌进一步说明:规模大、知名度高、业绩优秀的公司同样有可能遭遇危机,而且危机的影响力和破坏力越来越大。那么,正在努力提高管理水平的中国企业该如何应对新的现实?是积极地预防危机发生还是坐以待毙?事实证明:只要有一次出现了危机又没有得到及时妥善的处理,那么企业以往的经营业绩和锦绣前程将很可能毁于一旦。幸运的是,国内不少学者和企业管理者己开始意识到了危机管理的重要性,认识到一个成功的企业不仅要有一流的经营管理,还要有现代的危机管理机制。许多成功的企业管理者认为,企业所取得的成就与企业的危机管理能力密不可分。有的企业长期不发生危机而使企业经营一帆风顺、健康成长,有的企业在危机爆发后能迅速处理、有效控制其负面影响而避免陷入困境,有的企业能很好地利用危机,使企业重新获得独特的发展机会。而中国对于危机管理、尤其是企业危机管理的研究尚处于起步阶段,企业的危机意识淡薄,危机管理大多只限于被动地应对突发事件,对企业经营中存在的隐患没有引起足够的重视,更少有企业将危机管理上升到战略的高度,建立现代的危机管理体系,致使中国企业有的在爆发危机后很快就消亡,有的成长受到了严重的影响。 1.2 研究目的及意义 本文的研究具有重要的理论意义和实践意义。其理论意义在于通过对企业危机的产生发展、影响成因、控制管理的机理性、过程性、策略性分析,提出相 关的结论及政策建议,为我国企业的可持续发展提供安全保障;同时也为缩短我国与发达国家管理理论上的差距、丰富危机管理理论,提供良好的契机。实践意义在于:本文研究分析的企业危机征兆、发展阶段、表现形式、特征以及企业危机的影响、成因和管理策略不仅归纳、总结了国内外近年来最新的研究成果,而且紧密结合了我国市场经济特点和我国企业所处的宏观、微观环境。所以,本文所提出的管理方法、研究结论、政策建议不仅可以用于一般企业组织的管理借鉴,而且为学术界的研究、企业界的实践提供了新的思路和参考依据,特别是对我国企业进行危机管理具有一定的实践指导价值。 1.3 相关概念界定当前企业危机管理现状 风险(Risk ) :在中文词典中的解释为遭受危险,蒙受损失或伤害的可能。通常它不仅仅意味着事故、灾害、环境问题坏兆头的存在,而且还特别表征发生这些坏兆头的渠道及可能性。风险(R )可以用损失事故的发生概率(事故、灾害频度)P 与损失金额C 的乘积来表达,即:R 二P * C 企业风险的特征:一是企业风险存在的客观性。即风险的存在是不以人们的主观愿望而改变或消除的;二是企业风险的普遍性。在时间上,风险与企业的整个生命周期共存,从企业诞生到其结束的整个历程都伴随着风险;在空间上,风险无处不在,企业要面临决策风险、技术风险、市场风险、管理风险等;三是企业风险产生的规律性。企业发展过程中,风险的产生有其规律性,风险的出现规律与企业生长周期有关;四是企业风险的可度量性。这是企业风险最突出的特点,即风险事件或行为的发生具有一定的概率分布。 企业风险管理,谢作渺在《企业如何防范风险》中指出企业风险管理是通过对企业的不同阶段、不同方面各种风险因素的分析、识别和评价,并在此基础上优化组合各种风险防范策略,对风险实施有效的控制和监督,以最少的成本获得最大的风险溢价的动态管理过程(风险溢价:企业通过有效控制和管理,使得某一风险时间或行为造成的损失比预期要少,创造的价值比预期要大,其差额部分称为风险的溢出值或风险溢价)。企业风险管理的目的,从积极的角度看,是为了保证企业生产经营的安全性,以便企业发展顺利进行;而从消极的角度看,是为了防止经营上的失败。 2企业危机的影响及成因 2 . 1 企业危机的影响 2 . 1 . 1 危机影响评估 对危机影响的评估我们引用高民杰、袁兴林所著《企业危机预警》中所用的概念:危机影响值。危机影响值是从定量的角度研究企业危机的一种方法,它表示如果危机发生后不去干预所产生的损害(损害是指发生危机后没有去控制、克服而造成各方面影响、生命和财产损失),通常在危机发生前通过调查研究,综合分析,计算得出。一般可通过五个方面指标来评估危机影响值: ①危机有无恶化可能,恶化程度?速度?企业承受力和承受时间?哪些是恶化因素? ②危机发生到什么程度才引起企业外部(政府主管部门、社会有关部门、社会公众)注意,企业外部注意对企业带来什么影响? ③危机来临对企业正常营运产生多大影响? ④危机发生后对企业形象危害多大? ⑤危机发生后对整个企业综合损害(既包括有形损失也包括无形损失)多大? 2 . 1 . 2 危机影响后果 危机的发生,对企业的影响可能是突变性的,也可能是缓发性的。突变性一方面是指企业及时采取措施,妥善地化解或处理了危机,虽然在短期内危机影响了企业正常的生产经营活动,但没有留下严重的“后遗症”;另一方面指企业当时当地就遭到灭顶之灾,迅速破产倒闭。缓发性指由于企业处理不当,虽然企业经历危机后幸得生存,但危机的影响长期迁延,“病情”逐渐加重,导致企业人才流失,利润下降,连续亏损,最终资不抵债而被迫停产。没有得到有效管理的危机对企业的影响包括以下方面: l )企业声誉受到损害。这种情况发生的时候,通常既会损害企业的整体声誉,也会损害对引起问题或没有及时采取行动来补救的负有直接责任的人员的声誉。 2 )损害企业的信用以及社会公众对企业的信任和信心。企业通常会花费很长一段时间才能在员工、顾客、厂商、媒体、主管部门中建立起信赖感、信用和地位,但不幸的是,只需要几小时或几天时间,这些品质就会被一场突如其来的危机破坏殆尽。一旦破坏了彼此之间的信任,可能要花费几年,甚至几十年时间来挽回形象,弥补损失。 3 )员工忠诚度下降。危机处理不当是丧失员工忠诚度和支持的最快的原因之一。危机能从一个侧面展示企业领导的能力和企业的发展前景,企业所采取 的各种行动都会在员工的眼里放大,并得到评判,危机处理不当往往会导致企业人心涣散。 4 )员工生产力下降。对一个企业来讲,在危机发生过程中及危机发生以后,所有员工的生产力几乎都会有不同程度的下降一除非能利用危机来激励员工,使他们更加集中精力于工作。在大多数情况下,员工的心神都会被危机情形占据着,他们彼此之间议论纷纷,观望事态的发展。 5 )转移企业注意力。危机往往会使企业上下忙于解决眼前所发生的问题,危机的处理会占用企业的生产经营时间和预算,从而减少了盈利性的活动。危机最大的负面影响就是打乱了企业运行活动原有的平衡状态,迫使企业转移注意力。 6 )改变主要产品或服务。危机会迫使企业不得不花费成本对它所提供的产品或服务作一些变动,这可能在一定程度上改变产品结构或服务方式,或者更为强烈的变动一一取消某一品牌或放弃某一部分市场。 7 )销售下降。爆发大范围的危机,企业声誉受到损害后,随之而来的就是销售下降。一方面,消费者可能会认为危机已经让企业焦头烂额了,恐怕根本无暇顾及他们的需求;另一方面,竞争对手更会趁虚而入,抢占市场。 8 )利润减少。危机的发生会使许多原来不会发生的费用大幅度增加。如聘请危机管理人员或公关公司,安抚赔偿受害者,召开新闻发布会,在各种媒体上消除影响等等。这必然使企业成本费用上升,收益利润减少。 9 )企业被并购。如果危机对企业造成了严重的伤害,企业不得不重新树立全新的形象时,就会迫使企业改变名称,会耗费大量的资金,并且需要经过许多年才会被市场重新接受。如果这一转变不能实现,企业只有通过加盟其他企业,通过重组,来淡化或消除危机带来的不良影响。 2 . 2 企业危机产生的原因 2 . 2 . 1 外部因素 1 )宏观的政治、经济、法律政策变化。 宏观战略环境剧变会使企业陷入危机。如1997 年东南亚金融危机就使相当一部分企业破产倒闭。震惊世界的“9 . n 事件”,使美国所有航空公司都陷入了危机;2003 年3 月2 。日,美英联军对伊拉克开战后,有专家估计,全球的民航业将遭受120 亿美元的损失,这对于一些原本已不景气的航空公司来说无疑是雪上加霜。国与国之间的摩擦和贸易冲突必然使出口型企业面临重重困难,甚至引发企业危机。2000 年n 月16 日,国家药品监督管理局发布立即暂停使用和销售含有PPA 成分的药品制剂的紧急通知,就使国内一些生产感冒药的制药企业经历了一次危机的考验。 2 )市场经济中的竞争与风险。 市场经济的主要特点就是通过市场机制调节经济活动,配置生产要素,使之趋向最优,以促进生产率和生产水平的不断提高。市场机制中包含了竞争机制和风险机制。市场经济中的竞争是无情的,其结果必然是优胜劣汰;风险是无处不在的,伴随着企业前进的每一步。我国企业己逐步被推向市场,参与市场竞争,由于市场机制本身的作用加之其他社会条件,如快捷的信息传播,大众媒体的影响力等,对企业发展影响越来越大,再者我国市场经济环境尚未健全,企业又缺乏市场经济管理经验,致使现代企业危机发生的可能性要比过去大得多。从这个意义上来说,危机是市场经济下企业竞争和风险的必然产物。 3 ) WTO 的挑战和冲击。 随着我国改革开放和现代化建设步伐的加快,与国际间经济交往日益增多。我国已经加入了WTO ,我国经济将进一步与世界经济融通,我国市场将进一步与世界市场接轨,整个经济贸易将面临新的国际环境,企业经营的复杂性和不稳定性更为加剧,我国企业面临着前所未有的生存压力和风险。虽然改革开放以来,我国在外向型经济建设方面取得了很大的成就,积累了一定的经验,但入一世后还会遇到许许多多新的问题:与世界先进水平相比,我国企业普遍存在市场意识淡薄,在许多方面产品性能质量差,技术层次低;经营观念陈旧,管理水平低;生产规模小,势单力薄;质量缺乏保证,服务意识差等等差距和不足。 4 )企业管理理论研究滞后。 理论的作用在于它能指导实践。目前我国企业管理水平之所以滞后,主要原因之一就是忽视了理论研究,特别是在实践和理论的结合上缺乏深入研究,具体表现在:一是研究方法基本上还是停留在教训的吸取、经验的总结上,往往是实践中出现了问题,大家才来思考治理对策;二是研究内容基本局限在物流和信息流的管理上,并且是微观层次和亚微观层次上的管理,比如说生产管理、质量管理、设备管理等,而对宏观层次的管理,程度较低;三是研究对象基本上是封闭式的,管理研究始终带有旧体制运行惯性的影响。 5 )不可抗拒的外部因素。 包括自然灾害如地震、洪水、台风、冰雹等;人为因素如恐怖事件、电脑病毒、投毒等;以及流行疾病的蔓延,如流感、天花、霍乱、鼠疫等。2003 年,非典型性肺炎(SARS )的突然爆发,对我国的经济造成了巨大影响。专家估计, 2003 年全年我国对外旅游收入将减少50 %一60 % ,国内外旅游将损失1400 亿元,加上间接影响,对经济的影响总额为2100 亿元。有调查显示,我国的医药卫生、旅游、餐饮、宾馆、航空铁路运输、娱乐、零售等行业,都受到了不同程度的影响,这对于相关行业的企业来说,也是一次危机的考验。 2 . 2 . 2 内部因素 1 )经营管理不善,经营机制不健全。 忽视管理,以至于生产与经营秩序混乱,员工离心离德,这样的企业难免发生危机。可以说,一个管理效率低、管理方法不科学、管理基础薄弱的企业,肯定是漏洞百出,危机四伏,前途堪忧的。目前我国许多企业存在忽视管理的倾向,管理中的随意性和偏差随处可见,离管理科学化还有相当一段路程。因此,一些实力强大,管理科学的外国公司一旦进军我国,往往会引起全行业性的危机。企业经营机制决定着企业的运行状况及其长远发展前景。企业危机通常与激励机制和约束机制不健全不无相关,一些企业热衷于对职工的约束,而忽略对管理者的约束,产生企业内部“两极分化”,员工积极性受挫;也有一些企业热衷于约束而忽略激励,动辄对职工罚款、惩处、置员工于领导者的对立面,使领导者威信下降,企业丧失凝聚力。总之,权力缺乏制衡,利益缺乏约束,激励与约束不对等,导致企业运转失常,产生危机。 2 )缺乏危机意识,形成管理误区。 我国企业长期生存在 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济体制下,养成对政府的要、拿、靠依赖心理,企业缺乏危机意识。有人作过统计,我国90 %的企业没有战略规划,没有系统的行业预测与发展方向的分析,在企业出现亏损,陷入困境时束手无策;在企业生产经营良好时,又不能瞻前顾后,主动预防企业危机的出现。另外,在市场经济体制下,许多企业步入了管理误区,忽视企业基础管理,过分强调企业法人的绝对权威;忽视管理手段方法的多样性,过分强调经济手段的绝对作用;忽视企业自身存在的问题,过分强调客观原因。在这样的管理体制下,必然会形成“头痛医头,脚痛医脚”, “见木不见林”的短期管理行为,给企业的发展埋下危机。 3 )内部决策不科学,业务盲目扩张。 对企业内外环境因素的错误假设,常常会诱发企业做出错误的决策。决策不科学表现在:一是信息不对称,根据错误的市场信号或信息进行决策;二是未能按照现代市场经营的客观需要和科学决策程序进行决策,而仅凭企业管理者的主观经验;三是简单模仿别人的成功决策模式,脱离了企业实际和变化着的市场环境。另外,成功的企业总是追求更大的成功,不断扩张是每一个企业的内在冲动。然而,没有明确目标和科学论证的盲目扩展,其仓促的增长会使一个本来健全的组织陷入混乱,削弱组织的能力。由于对经营环境和自身条件的错误估计,加上成功后的无比自信,往往会导致企业的盲目扩张。企业在发展到成熟阶段,依靠品牌扩张,扩大企业规模,分散经营风险,取得规模效益本来无可厚非,但不少企业过度膨胀,快速发展,导致管理滞后,造成组织失控,无法应对经济环境的逆转。例如美国的安然公司(Enron )仅用十年时间就从一家地区性的能源供应商,如海绵吸水般膨胀为全球最大的能源供应商,总资产达到620 亿美元,而其“假帐风波”公之于众后,从2001 年10 月16 日开始,股票价格从33 . 84 美元跌至n 月28 日的0 . 64 美元。几乎是一夜之间,一个能源巨人烟消云散。还有一些企业经不起诱惑,盲目追逐热点,对自己的长处不作分析就介入房地产、 医药、保健品、金融、广告等领域,盲目投资,导致资金周转困难酿成财务危机。珠海的“巨人集团”在红红火火中突然倒闭就是这样一个典型。 4 )企业素质低下,企业文化失衡。 企业素质低下本身就是一种危机,企业素质决定了企业的生产经营能力,企业素质。低则适应不了市场变化,生产经营会处于被动状态。企业素质由企业技术水平、企业管理素质、企业中人的素质等构成。技术的变化可以导致消费者偏好的变化,技术上滞后的企业就可能被淘汰出局;企业管理素质则在很大程度上决定了企业能否健康、持续发展;企业中人的素质包括管理者素质和员工素质,现代企业间的竞争从本质上讲是人才之争,企业中人的素质低,就会使企业失去持续发展的内在动力,丧夫竞争的主动权和优势,从而陷入危机。美国历史学家戴维.兰德斯在《国家的穷与富》一书中说:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素”。同样,企业的生存和发展离不开企业文化的哺育,企业文化集中体现为企业的价值主张,价值基础和价值追求,具体化为企业的使命、远景和目标。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量,随着知识经济的发展,它将对企业兴衰发挥越来越重要的作用。事实证明,企业短期的繁荣可以通过许多方式获得,但企业持续增长的力量却只能从人类儿千年来操守的价值公理中获得。一旦企业的管理层产生错觉,认为可以凭一些聪明领袖的能力成就企业的辉煌,将自己放在价值公理的位置上,自我造神结果必然是自我毁灭。 5 )企业惰性的存在,创新应变能力差。 “任何一个组织都是在特定的历史条件下形成的,在当时情况下都是合理的,随着时间的推移,组织所赖以生存的内外部环境发生了变化,组织可能从合理走向不合理,但是一旦组织形成,组织就会存在惰性而显得迟钝,延缓组织变革的发生,也是导致组织冲突的主要原因之一”。德斯.迪拉夫在其所著的《核心管理决策》一书中指出,随着年龄的增长,企业往往具有保守性的倾向。有关研究也表明,在企业的生命周期中,除非企业处于快速增长或内部动荡的时期,否则,其年龄越长、越成熟,它就变的越保守。广东太阳神集团就是这样一个典型,由于主打产品“太阳神猴头菇口服液”步入产品的黄昏期,企业多年来躺在这一产品上不思进取,新产品迟迟开发不出来,造成市场销售脱节,企业也随之陷入困境。 6 )企业生命周期阶段性危机和企业陷阱。 企业生命周期理论认为企业在不同的阶段必然会面临不同的危机。在企业成长阶段,立足未稳,势单力薄,企业创业人缺乏技术知识或销售技能,抑或管理经验,容易产生领导危机;在企业成熟阶段,企业的各项规章制度进一步健全并得到严格的执行,企业逐步走上专业化、制度化、规范化的道路,但经过一段较长的稳定发展时期后,企业又会出现文版主义危机,其主要表现是企业中各种规章、条例、计划、报表等文件越来越多,基层埋怨上层管理人员不了解实际情况而指令满天吃,管理结构越来越僵化,适应性的调整很困难,创新受到约束,管理效率下降。同时,企业在这一阶段也容易产生自满自足,过度膨胀或漠视市 场变化逐渐落伍而引发的危机;在企业老化阶段,陈腐、僵化的营运机制会引发企业危机,创立己有170 年的世界500 强企业,著名的日本崇光百货公司2000 年突然倒闭就是一例。另外一些企业的失败与其在成长过程中,不能跨过陷阱是直接有关的:一是企业成长中的陷阱。过不去,企业就不能持续发展;二是企业成长的转折陷阱。企业在成长过程中,会遇到很多转折点(关口),不能成功跨越,企业就会失败。 3 构建我国企业危机管理系统 根据企业危机本质的动态性和系统性,企业危机管理也需要动态化和系统化。动态管理强调不同的具体条件采取不同的管理方法。企业危机动态管理是运用科学的管理理论,企业针对不同的具体情况,采用不同的组织结构、领导方式、管理方法和策略,并建立相应的管理机制,把危机前关于危机预警及回避和危机爆发后应对危机过程的策略及技巧统一起来,更加切实有效地解决企业危机问题。它区别于以往的管理力求以一种最合理的模式、在一切情况下取得管理的高效率。企业危机动态管理将企业危机的不确定性作为一个连续过程来考虑,针对这一连续的不确定性过程,企业的危机管理系统也就必然的要融入到企业的日常运营管理系统中。也就是说,企业危机动态管理需要一种实时控制,需要在静态分析的基础上进行动态调整,企业应该针对不同阶段的不同特征对企业组织结构和管理机制进行动态调整,从而有效地避免管理惯性。因此,企业危机管理需要在企业管理过程中做整体的考虑才是完整的,对企业才更有实际意义。 3 . 1 危机预防系统 “凡事预则立,不预则废”,企业要想有较强的“免疫力”,就必须加强危机的预防。预防是企业危机管理的重要组成部分。由于危机是企业的突发事件,偶然事件,一般都是突如其来,从天而降,首次发生,无章可循,如果没有强烈的危机意识和有效的危机预防措施,企业很可能会约束无策,在迟疑和犹豫之中坐失良机。因此,进行有效的危机预防不仅可以使企业提高警惕,还可以使企业提高危机来临时的快速反应能力。 1 )制定企业危机处理计划。危机处理计划应该是危机动态管理行动的指导原则。因此,危机处理计划在结构上应有下列的项目安排:目录封面要清楚注明日期,好让使用者知道此危机管理计划的有效性;指导原则和政策;排定演练计划程序;确定危机管理团队;设立危机指挥中心;后勤补给;危机辞典和沟通政策;危机事前部分和危机解决部分;预警和警报部分;恢复管理部分和后果管理部分。 2 )组建危机管理工作小组。根据需要企业可以调整组织结构,建立矩阵式的危机管理中心。它是灵活多变的组织形式,高层以危机管理委员会的形式存在,由最高领导者担当委员会主席,从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员会的委员。危机工作小组的目的在于有系统、有计划的收集危机信息、处理危 机因素,使危机防患于未然。它的任务包含了危机处理的目标、危机的侦察、危机的辨别、危机的评价等工作。一般在设计危机处理的组织时,应将多学科的专业人才编在处理危机的组织内,而且要根据危机的性质,分为不同的危机编组。危机工作小组的编制要有6 至8 人,在角色扮演上,要设置最高决策者来总揽权责,其他则为总务、公关、保险和法规等方面。 3 )检测经营环境的危机信号。潜在危机从企业业绩表象看是处于良好状态,但己潜伏着危机的因素。企业潜伏危机是企业内存在可能危及企业发展的因素,这些因素往往是逐步增长的,是企业内部人为的,只要细心地检测经营环境,大多数潜伏危机是可以发现的、可防范的内生变量。而企业外在的环境,又称为企业不可控制的变数,却是企业生存发展所必须的空间。因此,管理者应该对企业内外环境进行信号检测,如政策法规、经济状况、产业发展的威胁、技术变化、顾客满足度、市场需求度、消费者忠诚度的变化、投入产出、竞争者的经营战略、销售渠道结构的变化等。 4 )制定危机管理手册。由于危机出现多以突发性事件为导火线,因此针对性的危机管理手册是企业的必备工具。企业的性质、组织架构、背景、包括所处的产业业态环境都不尽相同,在管理手册的制订上也要根据组织的不同性质而进行合理的调整。一般来说,它应将下列几个问题纳入手册考量:危机手册必须公布,而且经常重新评估;让员工都了解紧急联络网,并按时重估联络网;进行员工教育,加强员工自律、自发性防卫行动;重大的社会危机,与当地政府商定相互支援体制;事先决定企业陷入困境的运作机制;同行业间的生产融通协定:应急储备和可用物资;应急的备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ;危机出现时,警报如何发出和发出何种警报。 5 )加强企业日常危机教育。要想有效地解决企业遇到的各种危机,就要对企业危机有透彻而深入的认识,树立起科学的危机观。科学的危机观,不仅反映了企业的业务素养,而且也是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。企业要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备,树立全员危机感,其关键是要开展日常的危机教育,让全体员工都了解危机的特征和危害,增强他们的危机意识,帮助他们优化自身行为。企业可将危机理论指导、危机发生情况和相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成危机管理计划手册,配发给每个员工。还可以通过各种形式,如录像、幻灯、卡通片等向员工全面介绍应付危机的方法,让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解,使其警钟长鸣。 3 . 2 危机反应系统 1 )危机处理。企业危机处理是一项系统工程,忽视任何一个环节,都可能产生或大或小的失误,甚至完全失败,它是危机动态管理的核心部分。鉴于企业危机的破坏性、复杂性、扩散性,危机处理在顾及全局的前提下,采取主动攻势,来达到企业的目标。危机处理方式,最重要的莫过于任务的分配、资源的调度以及处理目标的优先顺序。此时最佳领导方式是强势领导,全权进行任务分配与资源调度。在考量危机处理的方案时,有四个层次应特别注意:一是机会成本。既然危机己经爆发,处理危机是必然的,此时可能出现不同机会成本的处理方案。 但企业要付出多少机会成本才能平息危机,只有经过客观分析,才一能找出最低成本、最大成功概率的方案。二是掌握社会的期望。制定企业危机处理战略除了要解决危机,更要掌握社会的期望所在,以建构企业永久经营的商誉。就社会公众一般的心理而言,当企业发生危机而影响到外在环境、甚至公众的利益时,社会自然期望企业能立即采取某些具体可见的行动来平息危机,比如:停止生产、关厂、产品召回、宣布即刻调查(或邀请第三方等公正单位前来调查)等。三是企业承受度。从处理企业危机的角度而言,最能满足社会期望的危机解决方案,并非企业能完全承受。所以要保留一定程度的弹性空间,作为企业走出困境之用。四是处理危机时,应将公众的利益置于首位,这也是危机处理的第一原则。 2 )沟通管理。由于危机是一个动态的变化过程,企业在不同时期,沟通的重心也将有所区别。在危机潜伏期主要体现在:一是锁住沟通的对象,进而充分掌握沟通对象的信息,包含二者之间的立场、想法、实力、条件、优势、劣势、可用资源等。二是要建立内外沟通渠道。当企业处于一个动荡变化的环境中,且企业间的竞争日益激烈,企业必须重视、适应外在环境的变化,必须对变幻莫测的市场做出迅速、灵活、及时的反应。三是积累企业沟通资源。企业要积极建构公益的形象,以使企业在利益相关者的眼中具有良好的形象。四是平时建立良好的媒体关系。为建立和谐的媒体关系,那么功夫必须花在平时,在危机没有爆发之前,化解先天缺乏信任的问题。危机爆发后,受到社会舆论的强大压力及媒体的采访攻势,企业有必要召开记者招待会。一般说来,新闻媒体的主要责任是追求事实真相以及信息来源的可信度。为了避免不必要的误会,企业在沟通过程中应该注意:在说明专有名词,应回到人性化的基础之上,采用大众化、平民化的手法,使媒体易于了解;准备的素材也不要过于深奥,导致记者无法理解透彻,最后只能凭想象报道(尽可能用举例的方式说明,以增进记者的了解)以可信度较高的事实与绩效,争取消费者及社会大众的信任。其二,掌握危机沟通的环节。具体沟通环节大致包括:谁负责通知员工;谁负责通知新闻媒体;要通知哪些地方或中央主管部门、由谁通知:各类相关的信息由谁过滤、向谁报告;记者或一般群众打来电话时,电话总机要如何回答记者和一般群众的问题;在网站迅速发布有关危机的持续信息等。最后,具体的实际行动。在危机发生后,则需要以具体的行动,才能落实危机沟通计划。在危机沟通中,企业应注意要对危机爆发的严重性表达关切,率先提出危机的相关说明。对社会公众说明将如何处理危机,并保证在政府及社会相关具有公信力团体的指导与监督下解决危机,以便在公众心目中树立起负责任、除危机的形象。 3 . 3 危机恢复系统 1 )恢复管理。危机一旦被控制后,企业危机管理小组就需要着手致力于组织的恢复工作,尽力将企业的财产、设备、工作流程和员工等恢复到正常状态。通常在经历危机情境之后,人和物都会遭受不同程度的冲击和影响,不可能完全复原到危机发生以前的常态。但在危机过后,可以通过改进工作流程和效率、产品配送等方式来提高市场占有率和利益相关者的忠诚度,重新集中力量致力于改善组织的经营效果。根据从危机处理过程中总结出来的经验和教训,企业对其经营管理活动进行的改进,主要是根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验来进行。危机恢复管理中十分重要的一个方面就是对危机处理过程中发现的问 题,有针对性地开展一系列的企业形象恢复管理活动,包括投放企业形象广告、产品广告;调整企业的管理团队,引进新的形象良好的高层人物:公布企业新的市场拓展计划和产品发展计划等。通过一系列有针对性的形象恢复管理活动,充分利用公众对企业的注意力未减弱之前的宝贵时间,改变公众对企业的印象并增加其对企业未来的信心。 2 )形象管理。在危机处理接近尾声时,企业就应该考虑开始实行形象管理。进行形象管理包含五个程序: 一是确认形象管理的问题。危机过后,企业高层管理者要对企业面临的主要形象问题,进行信息收集工作,然后在此基础上确认最需解决的问题。 二是解决问题。一旦情况或问题得到了确认,解决方案也就同时被提了出来,消除企业现有的困境。 三是企业高层管理者要使危机朝积极方向转变,就必须重新审视结果。可以通过使用SWOT 市场策略管理分析工具,管理者可以辨别出哪些审查是明显的威胁,哪些劣势可能暴露在这种审查之下,哪些劣势和威胁可以转化为机会甚至优势。 四是强调积极因素和解决方案。管理者应强调环境的积极因素以及他们对事件做出的反应,把注意力引导到积极方面上来,这样才能消除或减轻危机或危机的长期影响。 五是通知利益相关者。将准确的信息及时地通知给那些依靠企业生存、生活的公众。 4 三鹿乳业“毒奶粉”危机事件案例研究 企业外部快速变化的环境在为企业带来发展机遇的同时,也使企业不得不时时面对不同的危机。企业必须时刻掌握环境的变化,并及时调整自身的发展战略,以保证企业的生存和发展。但是,中国的企业大多都缺乏危机意识,更缺乏应对危机的一整套管理体系和方法,一旦遇上危机便会乱了阵脚、乱了分寸,不能组织调动各种可利用的资源,更不会采取各种可能或可行的方法和方式,限制和消除危机以及因危机而产生的消极影响。在此,我们通过引用2004 年三鹿乳业在安徽阜阳“毒奶粉”危机事件中的表现来说明一个优秀企业的危机管理系统是怎样运作的。 4 . 1 事件回放 2004 年1 月16 日,临泉县吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉:其所购三鹿婴儿奶粉(批号2003 . 9 . 3 )有质量问题。 2004 年4 月22 日早晨,发现《颖州晚报》把假冒三鹿婴儿奶粉在未标注假 冒的情况下以三鹿婴儿奶粉为不合格产品上报。 4 月22 日上午成立危机管理小组,一名副总赶往阜阳。 4 月22 日中午拿到了阜阳市卫生监督所出具的有关三鹿奶粉质量检测合格的 证明。 4 月22 日积极与媒体沟通,向全国96 家媒体说明事情的真相并将阜阳市卫生监督所出具的有关三鹿奶粉质量检测合格的证明传真给媒体,说服18 家媒体撤销对阜阳错误报道的转载和专稿负面报道,确保了4 月23 日几乎没有媒体对三鹿不合格奶粉黑名单的报道。 4 月23 日在国务院阜阳事件调查小组参与的阜阳事件新闻发布会上,阜阳市疾病预防控制中心主任吴荣涛向媒体和三鹿集团道歉。随后三鹿集团主动接受CCTV 的采访并通知全国主流媒体记者观看王小丫发自阜阳的现场报道和有关误报事件的新闻分析,使尽量多的媒体转载对三鹿集团的正面报道。 4 月26 日国家食品药品监督管理局、国家工商行政管理局、国家质量技术监督局和卫生部向全国联合下发了《关于三鹿奶粉有关问题的紧急通知》的文件,要求各地执法部门允许三鹿奶粉的正常销售。 5 月9 日,国家质检总局向全国媒体公布了近期对婴幼儿奶粉产品质量的专项抽查结果,公布了全国30 家具有健全的企业质量保证体系的奶粉生产企业名单,石家庄三鹿集团被名列榜首。 三鹿集团向阜阳市捐助了价值35 万元的奶粉,帮助受害的儿童家庭。8 月18 日,三鹿集团在河南17 个地市全面启动“分享三鹿,分享成功”征文活 4 . 2 案例分析 三鹿乳业的危机管理是比较成功的,其在危机监控、危机事中管理和事后管理都比较成功,整个危机处理的应对措施正确,成功的将危机转化为机遇,使三鹿乳业的品牌知名度和销量都登上了一个新的台阶。三鹿乳业危机管理的成功之处主要体现在以下几个方面: 1 )三鹿乳业危机预警、监控机制健全,员工危机意识强。三鹿乳业总部能在《颖州晚报》刚刚上市,就能迅速得到信息,这说明三鹿的危机预警监控机制比较健全,员工的危机意识比较强。由于危机信息迅速传递到集团总部为危机处理赢得了宝贵的时间。企业建立健全自己的危机预警、监控机制,培养员工的危机意识,这对危机的早期发现、处理,减少危机对企业的危害起到重要的作用。 2 )危机发生后迅速成立危机管理小组,统筹危机管理。危机发生后迅速成立危机管理小组,启动危机管理预案,为危机的处理赢得时间,这是成功处理危机的第一步。三鹿乳业在接到消息后迅速组成了董事长带领的危机管理小组,并且安排一名副总经理上午赶到阜阳,当天中午这位副总就拿到了阜阳市卫生监督所出具的有关三鹿奶粉质量检测合格的证明。由于反应迅速、处理得当,为后续的危机管理打下了良好的基础。 3 )积极与政府的沟通,由政府帮助解决危机。在危机处理过程中,如果企业能积极和政府沟通,取得政府的帮助,对危机处理将会取得事半功倍的效果。 而三鹿的此次危机是由于政府执法机关的失误引起,解铃还须系铃人,必须由政府出面澄清事实。三鹿在危机中与政府的沟通是成功的、切实有效的,由于政府机关的出面,使危机得到有效的遏制。三鹿的政府公关是在两地同时开展的,一是在危机的爆发地积极与当地执法机关和国务院调查组沟通,取得当地机关的和国务院调查组的支持;二是三鹿集团总部与河北省政府沟通,通过河北省政府向国务院反映,最终赢得国家四个部局联合下发文件解决三鹿危机的良好结局。 4 )成功实施了媒体管理。新闻媒体是企业危机管理的重要外部对象,新闻媒体是专门从事向社会公众传播信息的机构,与新闻媒体保持良好的合作关系、争得媒体的正面宣传对企业而言十分重要。三鹿集团在整个危机处理过程中对媒体的管理相当成功,首先在危机爆发的当日积极与媒体沟通,向媒体说明事情的真相并将阜阳市卫生监督所出具的有关三鹿奶粉质量检测合格的证明传真给媒体,尽量说服媒体撤销对阜阳错误报道的转载和专稿负面报道。在初期成功控制媒体对错误报道的转载和传播之后,三鹿集团主动接受CCTV 的采访并通知全国主流媒体记者观看王小丫发自阜阳的现场报道和有关误报事件的新闻分析,使尽量多的媒体转载对三鹿集团的正面报道。三鹿集团成功控制媒体的舆论导向,为危机的成功解决建立了良好的舆论基础。 5 )加强与消费者的沟通。消费者是企业的衣食父母,当今的消费者己不同往昔,消费者在交易中居于主动地位,任何企业的产品或服务若不能为消费者认同,企业就很难生存下去,而企业赢得消费者青睐和忠诚的根本在于赢心,即让消费者感觉到他们的利益得到了企业的重视,这就要求企业拿出自己的善意、诚意。三鹿集团在危机处理中积极与消费者沟通,树立三鹿健康、诚信、关爱消费者的形象。三鹿集团向阜阳市捐助了价值35 万元的奶粉,帮助受害的儿童家庭。同时为了让更多的农村消费者买得到真正的三鹿奶粉,三鹿集团将营销管理延伸到县级,深入农村市场,了解当地零售店及批发市场的货源和销售情况;为了让消费者买得起三鹿奶粉,三鹿集团还调整了多年不变的婴幼儿奶粉价格体系,让消费者能够买得起实实在在的三鹿奶粉。 6 )转化危机使三鹿品牌知名度和销量上升到新的高度。企业不仅应具备处理危机能力,还要能够转化危机使其成为企业的机遇,使企业的品牌知名度上一个新的台阶。2004 年8 月18 日,三鹿集团在河南省1 7 个地市全面启动“分享三鹿,分享成功”征文活动。三鹿集团在17 家报纸刊登了本次征文广告;在三鹿的各个销售网点张贴征文宣传海报,并在人员流动较大的地区发放活动宣传单页。三鹿征文活动共收到近3 万封来信,其中征文1 万余封,宝宝照片7 千多封,参与抽奖的来信1 万多封,消费者踊跃参与。除了活动本身,市场反映也十分强烈,郑州市场的销量提高了2 倍多,洛阳提高了3 . 5 倍,最高的是许昌市场,销量提高了近5 倍。三鹿集团的这次征文活动不但使企业的品牌知名度大幅度提高并且销量也大幅度上升。 7 )吸取教训,成立专门打假维护品牌的管理部门,维护企业的利益。三鹿的危机追根溯源是假冒品牌造成的,在阜阳劣质奶粉事件后,三鹿集团总结教训,建立了负责打假的管理部门,配备了专、兼职的打假队伍,建立了较全面的假冒品种档案和较完善的打假信息渠道。同时积极配合工商执法部门和社会各界的打假活动维护企业合法利益。 近几年我国企业频频爆发危机事件,但能成功化解危机的很少,能转化危机的企业更少。我国企业应学习成功处理危机的案例,建立起一套适合企业自身发展的危机管理体系。有了自己的危机管理体系,在危机产生的初期进行有效管理,这样企业才一不至于在危机突然爆发时仓促应战,导致失误不断,给企业造成很大的损失。 5 对于我国企业危机管理的启示 从三鹿的案例中我们看出,在全球化的竞争面前,我国的企业甚至我们的民族都处在某种危机之中,积极开展适合我国国情的企业经营风险与危机管理是当务之急。然而,危机 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的建立对于我国的企业来说,又非一朝一夕的事,它是一项长期的、复杂的、影响深广的系统工程,需要企业内外的共同努力。 5 . 1 对企业外部环境的要求 从企业外部来讲,应主要做好两项工作: 第一,理顺政企关系,转变政府职能,造就企业危机管理的主体。按照现代市场经济的要求,全面落实企业经营自主权,使企业自主经营、自负盈亏,真正成为企业危机管理的主体。 第二,完善市场体系,健全法制法规,构筑良好的企业危机管理外部环境。完善的市场体系必须结构合理,生产要素都进入市场自由流动,市场统一开放,市场竞争充分而规范,市场信号完善而准确,政府宏观调控政策、调控手段规范、透明,确立公平、公正、公开的竞争规则,为及时准确地预测危机、解决危机创造良好的外部环境。 5 . 2 对企业内部环境的要求 从企业自身来讲,应主要做好五项工作: 第一,深化危机教育,增强危机意识。市场经济大潮风诡云橘,发生危机是常有的事,企业领导者必须深化对自身及员工的危机教育,培养员工的危机意识和临危应变的救护能力。 第二,建立高效率的预警信息系统。信息是危机管理的生命。企业必须建立高效率的预警信息系统,不断监测社会环境的变化趋势,收集整理并及时 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 可能威胁企业的危机信息。 第三,以现代市场为导向,实行科学决策。科学决策是减少和防范危机的根本。科学决策不仅要求优化决策程序,采用科学决策方法,而且要以现代市场为导向。第四,建立快捷、高效的危机管理组织机制。解决危机,要求人们迅速决策、快速行动。为此,组织机构必须精简、协调,规章齐全,职责明确;应增设危机管理部门,调查预测企业危机,制定危机管理目标方案,审查各部门危机目标执行情况,增强组织预防、处理危机的能力。 第五,认真履行社会责任,建立良好的公众关系。企业不是生存在真空中,它的健康发展有赖于良好的公众关系。所以企业经营者必须本着诚信原则履行社会责 任,加强与外界的沟通,树立良好的企业形象,争取广大公众的信任与支持。良好的公众关系对于有效地进行危机管理、转化危机具有十分重要的意义。 结语 伴随着全球经济一体化进程的加快和信息技术的快速发展,我国企业所面临的外部环境和内部环境发生了急剧的变化。企业遭遇危机甚至破产的事件时有发生,因此对企业危机管理的研究是非常有必要的。 本文从对企业危机的发展阶段和成因的分析入手,构建了包括危机预防、危机反应和危机恢复的企业危机管理系统,这对现代企业特别是我国企业直面危机、转危为机具有一定的借鉴意义。这样做,一方面能使企业危机管理随企业和危机的发展而发生相应变化的动态性特点呈现出来,从而能有效地实现对企业危机的预警和预控,降低了危机对企业的损害程度,提升企业生命力和抗风险能力;另一方面,不同的发展阶段的企业在危机的不同发展阶段采取的措施更有针对性,使企业危机管理成本降低。 鉴于篇幅所限,本文未能针对不同类型的企业,如高科技企业、中小型企业,提出更为具体的动态的企业危机管理体系,这也是我们在将来需要更加深入研究探讨的课题。 参考文献 诺曼.R.奥古斯丁.危机管理[M〕.北京:中国人民大学出版社,2001 劳伦斯·巴顿著,符彩霞译.组织危机管理【M].北京:清华大学出版社,2002 罗伯特·希斯著,王成等译.危机管理[Ml.北京:中信出版社,2001 杰弗里·R·卡波尼格罗著,杭建平译.危机顾问[M〕.北京:中国三峡出版社,2001 高敬.哈佛模式公司危机管理〔M].北京:中央民族大学出版社,2003 薛澜,张强,钟开斌.危机管理仁M].北京:清华大学出版社,2003 黄如金.危机事件与危机管理【J〕.经济管理,2003,(7) 郑华,王军波.企业危机管理探讨〔J〕,经济管理,2003,(7) 何苏湘.对企业危机管理的理论界定【J].商业经济研究,1998,(5) 韩帕岚.提高企业危机管理的意识和能力【J].企业活力,1999,(2) 刘苹苹.企业危机形成机理与防控研究.吉林大学,2002 王光全.企业危机管理研究.武汉大学,2004 成珊珊.企业危机及其管理策略研究.西南农业大学,2003 王强.企业失败研究[M].北京:中国时代经济出版社,2002 魏加宁.危机与危机管理[J〕.管理世界,1994,(6) 谢作渺.企业如何防范风险【M].北京:新华出版社,2002 胡际春.企业危机管理与公共关系【J〕.宁波经济管理,2001,(9) 周阳敏.企业战略预警管理的实证调查【J〕.经济理论与经济管理,2001,(7) 〔19」刘刚.危机管理[M〕.北京:中国经济出版社,2004 〔20〕游昌乔.十问罗氏:就这样处理危机?.新浪网,2003,6 【21]陈忠卫,王晶晶.企业战略管理【M].北京:中国统计出版社,2003 〔22]佘廉.企业逆境管理[M〕.辽宁:辽宁人民出版社,1993 【23]朱延智.企业危机管理【M〕.北京:中国纺织出版社,2003