著名企业人力资源管理策略和方法
华为人力资源策略和方法
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为什么有些企业能生存100年?
为什么有些企业总是走在行业的最前端?
为什么有些企业总能解决内外矛盾而稳步向前?
直面著名企业
发掘人力资源管理的思想与智慧
帮助中国企业健康、快速地发展。
华为公司创立于1988年,是全球通信业具有领导地位的供应商之一,华为在国际市场上覆盖了90多个国家和地区,员工近4万人。
华为人力资源规划体系
1、人力资源管理的基本目的
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍
创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制
中国不缺乏科技创新的种子,只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥,使种子发芽、生根、开花、结果
华为人力资源规划体系
2、人力资源委员会的重大决策机构和执行体系。
3、靠5%的落后分子推动整个公司的前进。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
华为人力资源规划体系
4、号召大家学雷峰,但决不让雷峰吃亏。
5、爱惜人才,尊重人才,但决不迁就人才。
华为人力资源规划体系
6、华为人力资源管理大厦
华为人力资源规划体系
7、干部管理“四象限”
品德
责任结果
华为人力资源规划体系
Ⅱ
不提升
或降职 Ⅰ
提升
Ⅲ
只能从事一般岗位工作 Ⅳ
发挥专业特长但不能当干部
人力资源规划体系的主要问题
1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题?
2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题?
3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题?
4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题?
5、人力资源管理各模块(薪酬、绩效等)的有机结合问题?
6、人力资源部经理的角色定位和作用问题?
IBM——国际商业机器公司
1911年创立于美国,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,截至2005年,拥有全球雇员31万多人,业务遍及160 多个国家和地区。
IBM的人才招聘策略与方法
1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。
IBM的人才招聘策略与方法
2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。
3、志同道合是招人的不二法则 。
IBM的人才招聘策略与方法
4、分层分类的动态人才储水池
5、在法治的条件下,举贤就不用避亲
IBM的人才招聘策略与方法
6、评价招聘的五项
标准
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HR提供的简历被业务部门选中的比例
招聘的周期
新人的离职率
新人的业绩表现
用人部门对HR提供人才满意度的调查。
IBM的人才招聘策略与方法
7、HR成为业务部门伙伴的四个“要”
第一要靠专业的素养和能力,
第二要有主动服务的态度,
第三要善于沟通,
第四要深入了解业务部门的具体业务。
IBM的人才招聘策略与方法
始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万。
宝洁的人才招聘策略与方法
1、经营人才不仅仅是一种理念和做法,更是一种组织文化、组织风格 。
2、把招聘工作和产品划等号。
宝洁的人才招聘策略与方法
3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。
4、胜任模型是一个根基。
宝洁的人才招聘策略与方法
5、对于管理者,除了考核业务和业绩提升以外,背后更重要的还要看他培养了多少人才。
6、沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。
宝洁的人才招聘策略与方法
人才招聘的主要问题
1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略?
2、如何建立有效的招聘渠道和方法?
3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准?
4、如何制定有效的招聘流程和责任体系?
5、如何建立有效的人才评估方法?
6、如何建立人才引进的全面考核体系?
公司成立于1939年,两位年轻的发明家比尔.休利特(Bill Hewlett)和戴维.帕卡德(David Packard),开始了硅谷的创新之路 .截至2005年10月31日,在过去的四个财季中,HP的营业额达867亿美元。全球财富500强中名列第28。
HP的薪酬与激励策略
1、薪酬策略是在三个目标中寻找平衡点
公司业绩提升,留住核心人才,员工满意
2、能有更大的权力和空间去做事是最大的激励
HP的薪酬与激励策略
3、个性化的激励 “包”
4、激励的空间艺术
HP的薪酬与激励策略
5、谁是员工激励的第一责任人
HP的薪酬与激励策略
1、如何促进企业经营目标的实现?
2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡?
3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题?
4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元 化需求?
5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题?
6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题?
薪酬与激励的主要问题
微软公司创立于1975年,总部位于西雅图的雷特蒙德市,已在60多个国家设有分支机构,全世界雇员人数接近44,000人,是全球规模最大的电脑软件公司。
微软的绩效管理体系
1、全面绩效管理--一个企业的绩效不是考核出来的,而是一个循环管理的过程。
第一,要跟公司绩效有关联,能够实现公司的绩效目标;
第二,要跟个人的成长发展有关系。
微软的绩效管理体系
2、绩效“承诺”而非绩效“目标”
3、选对人是产生高绩效的基础
微软的绩效管理体系
4、基于研发项目的考核
它的衡量指标无外乎三个:第一,整体业绩。第二,基于里程碑的关键业绩。第三,项目上下结点的合作关系。
5、绩效管理不只是HR部门的事
微软的绩效管理体系
1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系?
2、如何建立分层分类的绩效考核指标?
3、如何处理过程指标与结果指标的结合?
4、如何解决知识型工作的绩效评价问题?
5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题?
6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合?
绩效管理体系的主要问题
GE的历史可追溯到伟大发明家托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。客户遍及全球100多个国家,拥有30多万员工。在中国总投资已超过15亿美元,建立了40个经营实体,拥有11,000多名员工。
GE的人才培养体系
1、组织发展与人才战略部
2、员工是个人职业生涯最大的控股方
3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才”
GE的人才培养体系
4、职业规划从招聘做起
5、人才培养是考核管理者的重要指标
GE的人才培养体系
6、人才的PIE 模型
P代表Performance(业绩),
I就是Image(品牌),
E就是Exposure(曝光)。
GE的人才培养体系
联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,1994年在香港上市(香港恒生指数成份股)。现在有员工2万多人。
联想的人才培养体系
1、办公司就是办人
2、人才选拔的“三心”标准
责任心、上进心和事业心。
联想的人才培养体系
3、职业型HR和创业型HR
职业型:建立制度和规则
创业型:平衡科学与艺术
联想的人才培养体系
1、企业发展与员工发展的双赢问题?
2、人才选拔和培养的标准问题?
3、人才培养的责任主体和运作系统问题?
4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题?
人才培养体系的主要问题
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