生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补； 4-3-2-3.必要时增购设备，增加人力； 4-3-2-4.延长工作时间； 4-3-2-5.必要时与客户协调将部分订单延迟交货或取消。 （二）、生产计划制订 1.目的 为使公司的生产安排合理，生产目标顺利达成， 2.月份生产排程与负荷计划 按订单的出货时间和各工作中心的生产能力排定一个月的生产订单量，并作为负荷分析计算的依据，而未明确每个工作日的生产计划量。 3.工作日历制定 3-1 .PMC在每年年底即依据次年公司行事年历、制定次年度各月份之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排时的主要依据。 3-2.每月20日前，PMC依据具体状况，视需要修订次月份之“工作日历”，作为更精确的生产排程之用。 3-3.每周由PMC依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假日是否依计划休息或加班。 4.订单评审 1.定义： 常规订单： 经常翻单，订单产品与现行工艺基本相同，单货号产品数量不超过2万个的订单。 专线大单： 单一产品数量超过2万个，工艺复杂，占用当月某一工作中心产能超过60%以上的。 2.评审流程： 2-1.常规订单：由业务部发放意向订单交由PMC部，PMC计划员接到意向单咨询后根据现有生产能力与负荷、物料状况、当月订单分布情况进行统筹，排定订单出货日期回复业务员。 2-2.专线大单：PMC部接到业务部门的意向订单后，召集业务部、生产部、工程部、品管部、采购部对订单产品工艺流程、品质要求、产能评估、物料采购周期等进行讨论决定此单的生产出货日期。 2-3.异常情况处理办法： 异常情况包括PMC回复的交期导致客户取消订单或罚款和紧急插单，在此情况下，PMC部须做好发外加工计划或调整其它订单的出货时间，以满足客户的要求。 3.月生产计划制定依据 3-1.月份交货目标：根据公司年销售目标制定出的月生产交货目标计划。 3-2.业务订单交期：经过订单评审后确定的订单出货时间，编排汇总一个月的订单安排。 3-3.月份负荷计划：以每个工作中心的生产能力与订单负荷分布情况在一定程度上达到平衡而定的计划。 3-4.人力、设备状况：根据订单产能与负荷分析，做到人力与设备负荷的平衡，对无法达到的进行及时调整。 3-5.物料状况：根据订单出货日期制定物料需求计划，物料需求计划需满足月度生产计划的要求。 3-6.产品工艺流程：产品工艺流程是评估产能的重要依据。 4.月份生产计划制定流程 4-1.每月5日前，PMC依据月份交货目标、业务订单交期、月份产能与负荷计划、人力、设备状况、物料状况、产品工艺流程排定下一个月的订单生产计划，此份为待确认稿，只排定每一份订单的计划完成时间，没有具体到每个产品的完成时间。 4-2.月生产计划待确认稿分发到生产部的五金、木制品部经理，由经理确认此份计划的生产可行性，于7个工作日内交回PMC部进行汇总，如无重大调整，此表再交由后段部进行确认。 4-3.汇总后的生产计划表交由后段部对编织产能、电镀和包装产能进行评估，于4个工作日内交此份计划表回PMC部，PMC部收到此确认表后再进行汇总，对确认情况进行评估，如无重大改变则以此份计划表为确定稿分发到工厂各相关部门。 4-4.如待确认稿受生产各部作出重大调整，各部门无法按PMC所排定日期完成生产计划，PMC计划员需要根据实际情况重新调整订单排期，调整的前提必须考虑的方面：客户可接受的最后交期、产能否是否已超出负荷、人员和设备状况、产品工艺占用设备的产能情况，必要时召集生产各部经理、业务部经理进行订单的协调工作。 4-5.经确认和调整过后的月度生产计划表，是作为全厂生产工作目标的指令，不行随意变更和调整。 4-6.生产计划表经副总签字确认后，分发生产部统计级以上管理人员、工程部、品管部、采购部、业务部等相关人员。 4-7.如果月份生产计划分发之后，遇客户订单变更、取消、临时增加或其他变化需要调整计划的，要在每周生产例会中对调整情况进行说明和安排并以书面或邮件的形式下发各相关人员。 4-8.重大变更确需作大量调整时，由PMC修订月份生产计划，并通知各个相关单位。 5.日生产计划的制定 5-1.定义： 日生产计划系指详细安排生产进度的计划，可以明确各个生产批及各个工序的投产日、每日产量及完工日。 5-2.日生产计划制定流程 5-2-1.日计划是以月计划为基础，以7天为一个周期，排定每张订单每个货号各工段每日的完成时间。 5-2-2.此计划制定的主要考虑的因素：人员和人员技术水平、设备分布情况、工艺流程、每天做什么、做多少、开始和完成的时间，综合这此条件因素后，把生产通知单按货号对工序进行分解，以此排定整个工作中心下一工作日或三个工作日准确的生产计划 5-2-3.以生产日报表跟踪每日生产计划执行情况，对无法按计划完成的工序要及时进行调整，以最大努力达成当日计划任务，可通过增加人员、调整工作时间等方式进行调整，如果进行了调整还无法按计划完成的，需向部门经理进行反馈，部门经理对反馈情况进行核实后要拿出解决的MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1713576725763_0。 5-2-4.日生产计划必须是落实到个人的生产计划，各工作中心须明确责任到人，每日须开早会，检讨和总结前一天的工作和安排落实今天和明天的工作。 5-2-5.对生产异常情况须向上级领导进行如实反馈，保持沟通的顺畅。 （三）.生产计划变更管理 1.定义 生产计划变更，是指已列入《月度生产计划》的生产订单，因生产条件变化或其他因素需调整生产计划的变更。 2.变更前提 2-1.客户要求追加或减少订单数量时； 2-2.客户要求取消订单时； 2-3.客户要求变更交货期时； 2-4.客户有其他要求导致生产计划必须调整时； 2-5.因生产进度延迟而可能影响交货期时； 2-6.因物料短缺预计将导致较长时间的停工时； 2-7.因技术问题延误生产时； 2-8.因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时； 2-9.因其他因素必须作生产计划调整时。 3.变更流程规定 3-1.PMC在遇到上述规定的状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生产计划变更通知单》。 3-2.《生产计划变更通知单》应包含如下内容： 3-2-1.生产计划变更原因。 3-2-2.计划变更影响到的生产单位和时间。 3-2-3.原生产计划排程状况。 3-2-4.变更后的生产计划排程状况。 3-2-5.需各单位注意配合的事项。 3-2-5-1.如生产计划变更范围较大，PMC应召集生产部、工程部、采购部等相关部门开会进行检讨确认，把结果汇报生产副总，并在当天内与业务部进行沟通。 3-2-5-2.更新生产计划并把《生产计划变更通知单》下发各相关单位：生产部、工程部、品管部、采购部、业务部、财务部、总经理（生产副总经理）。如须人事部门配合，还需下发 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 部。 （四）.生产进度控制 1.生管作业规定 1-1.物料进度控制 1-1-1.根据月生产计划和客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。 1-1-2.根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货日期。 1-1-3.根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对于可能缺料之订单物料做重点管理。 1-1-4.根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，做缺料追踪。 1-1-5.处理因物料供应脱节而产生的事宜。 1-1-6.处理因进度落后或进度提前而产生的物料供应事宜。 1-1-7.处理因生产计划变更而产生的物料问题。 1-1-8.处理因订单变更而导致的物料问题。 2.生产进度控制 2-1.编制月生产计划，做产能负荷分析，安排每月工作日历。 2-2.生产部各车间主任要编制生产日计划，安排和跟进每日生产进度。 2-3.收集、汇总、统计，分析每日、每周之异常工时。 2-4.收集、汇总、统计生产日报表和每日出勤人数，做生产效率分析。 2-5.根据生产进度之异常，适时做进度安排调整，以满足交货期。 2-6.根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之变化，做生产计划调整变更。 2-7.追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。 2-8.每周召集生产管理各部门经理召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 2-9.其他与生产进度相关的适宜处理。 3.生产部作业规定 3-1.生产任务安排 3-1-1.根据月度生产计划，制定本部门每天和三天内的详细生产计划，以此确定每日的生产任务。 3-1-2.根据各班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各责任人员、设备。 3-1-3.制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原因，适度控制。 3-1-4.加快移转速度，追踪物料供应状况，保证物料顺畅。 3-2.异常状况管理 3-3.生产效率管制 3-3-1.评估工艺流程、作业标准之可靠性。 3-3-2.严格按工艺流程、作业标准执行。 3-3-3.检视生产中的员工纪律、动作规范和其他事宜，确保生产顺畅。 3-3-4.填写、分析生产日报表，做效率分析。 3-3-5.收集和 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 每日各车间出勤人员状况，统计每日每月的人员和工时利用率，填写《部门月度出勤状况表》。 3-3-6.针对效率低下之原因进行分析，并采取有效之对策。 （五）.生产异常管理办法 1.定义 本办法所指的生产异常，系指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时（或称为异常工时）。生产异常状况包括生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 工艺异常、水电异常等。 2.生产计划异常的处理 2-1.根据计划调整，做迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变。 2-2.安排因计划调整而余留的产品、半成品、原料的盘点、入库、清退等处理工作。 2-3.安排因计划调整而闲置的人力做生产前期准备等工作。 2-4.安排人力以最快速度做计划更换的物料、设备等准备工作。 2-5.利用计划调整时间做必要的其它岗位培训，以适应多种工种的作业。 3.物料异常的处理 3-1.应提前一天备好或者规划好第二天需要使用的物料，投产前，应确认物料状况，查验有无短缺。 3-2.对制程中的物料状况随时掌握，要求操作员工发现异常情况要立即报告车间主任。 3-3.如物料属短暂断料，可安排闲置人员做前加工、整理整顿或其他工作。 3-4如物料断料时间较长，可安排人员做生产其他产品或其它岗位培训或调休。 4.设备异常的处理 4-1.日常作好设备保养工作，避免设备异常的发生。 4-2.发生设备异常时，立即通知工程部派驻车间的机修人员协助排除。 4-3.安排闲置人力做其它岗位工作。 4-4.工程部应分析设备异常原因，向副总或上级领导提出改进方案，或对设备进行改造的方案。 5.制程品质异常的处理 5-1.对以前有品质不良记录的产品，车间巡检应于产前作好重点管理。 5-2.异常发生时，迅速通知工程部和报PMC部生管，协同一起研究对策。 5-3.训练工人按新对策实施生产操作。 5-4.异常确属无法排除时，应立即通知副总或PMC部进行协调。 6.设计工艺异常的处理 6-1.迅速通知工程部、PMC部，并暂停作业生产。 6-2.由生产部门经理、工程部、PMC部和车间主任共同研究改进工艺方法。 6-3.训练工人按新方法操作生产。 7.水电异常的处理 7-1.迅速采取降低损失的措施，包括人员下班、调休、调岗。 7-2.现场迅速通知部门经理、工程部、PMC部、副总，以便采取对策。 7-3.人力另行安排工作。 8.其他异常的处理 8-1.人员情况异常，如员工旷工、生病、请假等，应及时抽调其他班组工人补充到关键排程。 9.生产异常报告单 9-1.发生生产异常，即有异常工时产生，时间在二十分钟以上时，应填具《生产异常报告单》。其内容包括以下项目： 9-1-1.异常发生主题：填具异常发生的简单描述。 9-1-2.发生部门和时间：填具发生异常时的部门和时间。 9-1-3.责任单位：填具需要协助处理的部门 9-1-4. 异常描述：填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述，包括停工人数、影响度、异常工时。 9-1-5. 需求改善项目：由异常发生单位填具应对异常的临时应急措施。 9-1-6.责任单位改善对策：需协助处理的单位提出改善的方法和建议。 9-1-7.发生和责任单签字审核和会签：由发生单位和责任单位签字审核后分发到生产相关部门进行会签分发。 9-2.《生产异常报告单》使用流程 9-2-1.异常发生时，发生部门的主任应立即通知生产工程部、品管课及相关责任单位，前来研拟对策加以处理，并报告直属上级。 9-2-2.生产部会同生产工程部和责任单位采取异常之临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。 9-2-3.异常排除后，由生产部填具《生产异常报告单》，并转责任单位。 9-2-4.责任单位填具异常处理之根本对策，以防止异常重复发生。 9-2-5.会计课保存异常报告单，作为向责任厂商索赔之依据，及制造费用统计之凭证。 9-2-6.PMC生管保存《生产异常报告单》，为生产计划调度提供参考和月底生产总结使用。 9-2-7.月份生管课PMC应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。 10.相关规定 10-1.异常工时计算规定 10-1-1.当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%计算。 10-1-2.当所发生的异常，导致现场需要增加人力投入排除异常现象即采取临时对策时，异常工时的影响度以实际投入的工时为准。 10-1-3.当所发生的异常，导致现场作业速度放慢，可能同时也要增加人力投入时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。 10-1-4.异常损失工时不足20分钟时，只做口头报告或填入《生产日报表》，不再另行填写《生产异常报告单》。 11.各部门的责任判定 11-1.工程部 11-1-1.工艺流程或技术标准不合理； 11-1-2.技术变更失误； 11-1-3.设备保养、调整不力； 11-1-4.设备故障后未及时修复； 11-1-5.工装夹具设计不合理； 11-1-6.刀具、模具设计不合理和制作缺陷； 11-1-7.图纸错误或疏忽； 11-1-8.设计临时变更； 11-1-9.设计资料未及时完成； 11-1-10.其他因设计开发、技术原因导致的异常。 11-2.PMC部责任 11-2-1.生产计划产能评估错误或不合理无法按时完成； 11-2-2.物料进货计划错误造成物料断料而停工； 11-2-3.未向采购部请购，造成物料不到位或断料而停工； 11-2-4.生产计划变更未通知其他部门； 11-2-5.其他因生产安排、物料计划而导致之异常。 11-3.生产部责任 11-3-1.工作安排不当，造成零件损坏； 11-3-2.操作设备仪器不当，造成故障； 11-3-3.作业未依标准执行，造成之异常； 11-3-4.流程安排不顺畅，造成前制程生产不及造成后制程停工； 11-3-5.现场管理混乱，造成物料混淆； 11-3-6.其他因生产部工作疏忽所致之异常。 11-4.采购部门责任 11-4-1.采购下单太迟、导致断料； 11-4-2.进料不全导致缺料； 11-4-3.进料品质不合格； 11-4-4.未下单采购，采购业务漏单； 11-4-5.其他因采购部业务疏忽造成的异常。 11-5.仓库物控责任 11-5-1.料账错误； 11-5-2.备料不全； 11-5-3.物料查找时间太长； 11-5-4.未及时点收厂商进料； 11-5-5.物料发放错误； 11-5-6.其他因仓储工作疏忽所致的异常。 11-6.品管部责任 11-6-1.检验标准、规范错误； 11-6-2.进料检验合格，但实际上不良率明显超过标准； 11-6-3.进料检验延迟； 11-6-4.上工段品管检验合格之物料在下工程出现较高不良； 11-6-5.制程品管未及时发现品质异常（如代用错误、未依规定作业等等）； 11-6-6.其他因品管工作疏忽所致之异常。 11-7业务部责任 11-7-1.紧急插单所致； 11-7-2.客户订单变更（含取消）未及时通知； 11-7-3.订单重复发布、漏发布或发布错误； 11-7-4.客户特殊要求未事先及时通知； 11-7-5.船期、出货期变更未及时通知； 11-7-6.其他因业务工作疏忽所致之异常。 11-8.供应商责任 供应商的责任，除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。 11-8-1.交货延迟； 11-8-2.进货品质严重不良； 11-8-3.数量不符； 11-8-4.送错物料； 11-8-5.其他因供应商原因所致之异常。 11-8-6.其他责任 11-9.特殊个案，依具体情况划清责任； 11-9-1.有两个以上部门责任所致之异常，依责任主次划分责任。 12.责任处理规定 12-1.公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门（人员）的工作考核，责任人员依本公司的奖惩规定予以处理。 12-2.供应厂商之责任，除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应厂商评鉴，必要时依据损失向厂商索赔。 12-3.损失索赔金额的计算：损失金额=全厂上年度平均制费率×损失工时 12-4.PMC部、生产部均应对异常工时做统计分析，于每月向副总、财务部、公司总经理提出分析说明，以检讨改进。 14 / 14