沃尔玛营销策略研究

沃尔玛营销策略研究 【摘要】:在国际化的发展过程中,为了满足市场需求,营销策略已成为跨国公司开拓海外市场纷纷采取的主要措施。本文以沃尔玛中国的案例为背景,从适应环境、降低成本、满足消费者需求、树立良好形象等层面对沃尔玛在中国实施营销策略的必要性进行解析,并针对其目前在华的管理团队、分销渠道管理和市场战略的现状,分析沃尔玛公司在华市场营销中遇到的困难及存在的主要问题,最后提出沃尔玛在华经营的几点建议,即采用“外包”和“自营”相结合的物流配送、协助供应商加强信息化管理、跨文化沟通、营销策略、的社会责任以及政府公关。 【关键词】:沃尔玛;跨国企业;营销策略;策略 1 目录 1、背景和意义 (3) 2、营销理论综述 (3) 2.1STP理论 (3) 2.24P S理论 (3) 3.沃尔玛公司中国营销情况 (4) 3.1中国大型超级市场的现状 (4) 3.2沃尔玛公司概况 (5) 3.3沃尔玛中国战略的具体表现 (5) 3.3.1 沃尔玛在中国的管理团队 (5) 3.3.2 沃尔玛在中国的市场战略 (6) 4.沃尔玛市场营销在中国遇到的困难 (6) 4.1物流方面 (7) 4.1.1 交通不够发达 (7) 4.1.2 门店数目少,无法实现规模效益 (7) 4.2信息方面 (7) 4.3文化方面 (8) 5. 沃尔玛加强中国营销战略的对策及建议 (8) 5.1完善物流配送 (8) 5.2强化和完善传统营销策略 (9) 5.2.1 产品策略 (9) 5.2.2 促销策略 (9) 5.2.3 价格策略 (9) 5.3协助供应商加强信息化管理 (10) 5.4开展企业的公共关系沟通 (10) 5.4.1 社会责任 (10) 5.4.2 与当地政府有效沟通 (10) 6. 结论 (10) 参考文献 (12) 1、背景和意义 沃尔玛作为零售行业的领导者在全球范围内取得了巨大的成就。沃尔玛经过四十余年的发展,沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。它所取得的成就与其所使用的营销策略密不可分,但是近年来由于其规模的不断扩大,原有的营销策略已经出现了一些问题,与现有规模有点水土不服。因此,对沃尔玛的营销策略进行研究,不仅具有重要的理论和实践意义,而且对于其他零售企业的长期发展具有重要的借鉴意义。 2、营销理论综述 2.1STP理论 STP理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户,或称市场定位理论。根据STP理论,市场是一个综合体,是多层次、多元化的消费需求集合体,任何企业都无法满足所有的需求,企业应该根据不同需求、购买力等因素把市场分为由相似需求构成的消费群,即若干子市场。这就是市场细分。企业可以根据自身战略和产品情况从子市场中选取有一定规模和发展前景,并且符合公司的目标和能力的细分市场作为公司的目标市场。随后,企业需要将产品定位在目标消费者所偏好的位置上,并通过一系列营销活动向目标消费者传达这一定位信息,让他们注意到品牌,并感知到这就是他们所需要的。 STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上,确定自己的目标市场,最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。 2.24Ps理论 4P营销理论(The Marketing Theory of 4Ps),即:产品(Product):注重开发的功能,要求产品有独特的卖点,把产品的功能诉求放在第一位。价格(Price):根据不同的市场定位,制定不同的价格策略,产品的定价依据是企业的品牌战略,注重品牌的含金量。分销 (Place):企业并不直接面对消费者,而是注重经销商的培育和销售网络的建立,企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。促销(Promotion):企业注重销售行为的改变来刺激消费者,以短期的行 为促成消费的增长,吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。 3.沃尔玛公司中国营销情况 3.1中国大型超级市场的现状 在我国,零售业的主要经营形式已步入了大型超级市场的竞争时代。中国内地于20世纪80年代初引进了超级市场这一零售经营方式。虽然在国内还是一种新兴业态,但其竞争实力不容小视。大型超级市场在中国的发展时间还很短,但发展速度却是全世界最快的。 近年来,外资连锁零售企业纷纷加大在中国的发展力度,凭借着成熟的商业经营模式,其在市场中的占有率稳步提高。为了应对日益激烈的市场竞争,各大零售企业除了尽力开店之外,并购也成为他们扩张的重要手段。据中国连锁经营协会公布的2011年“中国连锁百强”数据显示,2011年,连锁百强销售规模达到20859亿元,占社会消费品零售总额的13.5%,略高于2008年的12.1%。百强企业门店总数达到19365 个,连锁百强直接就业人数超过400万,新开店达到36254 家,其中农家店3万家,成为“万村千乡”工程的主力军。其余3844家店平均单店投资超过600万元,完成直接投资近200亿元。因此,无论从百强企业整体来看,还是从单个企业来看,都有着明显的规模递增、市场集中度提高的趋势。 2011年,零售连锁百强企业中的19家海外品牌企业店铺数量增长16.1%,达到6431家,占“百强”店铺数的6%。销售额达到4226亿元,同比增长了17.6%,占百强销售总额的20%,比2010年提高了1个百分点。13家以大型超市为主的外资企业共经营大型超市963家,2010年新开门店95家,店铺平均年销售额为2.3亿元,以家乐福、大润发、沃尔玛为代表的外资企业在食品零售市场的领先优势进一步凸显i。 目前,我国零售业竞争激烈,中国零售业的并购将进一步加剧,市场竞争已经达到白热化程度。面对激烈竞争,不少零售企业的上市融资需求进一步增强,有很多的企业在准备上市或通过私募融资。中国的零售业市场有着巨大的发展空间,同时零售业的竞争也将会非常激烈,竞争形势十分严峻。 3.2沃尔玛公司概况 沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 在沃尔玛公司人力资源管理中,“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道,沃尔玛不怕员工犯错误,而且会有专门的人帮助你去改正错误,但是有一个错误是不可以被原谅的,就是不诚实。只有诚实,才能百分之百遵守国家和地区的法律法规,才能百分之百遵守公司的政策规章和 原则 组织架构调整原则组织架构设计原则组织架构设置原则财政预算编制原则问卷调查设计原则 。因为诚实,沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业,经营业务才能顺利发展,连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首,并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。[2]同样,个人只有诚实,才有保证遵守公司相关政策,对消费者健康安全负责,也才能在沃尔玛有光明的前途。 3.3沃尔玛中国战略的具体表现 在20年的全球化过程中,沃尔玛积累了很多经验,虽然是全球零售业的老大,但沃尔玛一直被中国学者认为是“并不成功”、“水土不服”,沃尔玛认识到,为了适应中国国情,在中国实行经营是保证其在中国健康成长的根本途径。因此,沃尔玛进入中国市场后,根据中国商业环境的特征,选择了适宜的经营管理方式。 3.3.1 沃尔玛在中国的管理团队 在中国市场上,沃尔玛强调重视本土人才、重用华人精英,让华人专业经理人管理中国市场的运营,使他们成为实施战略的最重要的本土力量,这也是沃尔玛实施中国战略最根本、最深刻的一个环节。许多跨国公司认为,本土的优秀管理者更了解中国消费者的消费习惯,更能帮助企业在中国健康、快速发地展。 沃尔玛内部的员工培训系统一直在业内备受称赞,早在1996年准备进入中国市场前,沃尔玛便对其主管级以上的管理层员工进行了长达8个月的系统培训。沃尔玛将在今后的几年内,创建一支基本上可以自治的、由中国本地人员管理的团队,他们将主要负责沃尔玛在中国的人力资源、财务以及运营管理工作,更加灵活地被授权处理沃尔玛的事务,以便更好地为中国消费者服务。 3.3.2 沃尔玛在中国的市场战略 由于中国本土市场的运作模式与沃尔玛存在一定的差异,为了能够顺利进入中国市场,沃尔玛曾做了长达6年的准备,包括专门针对中国市场进行的调研工作。但在经历不断的曲折和艰难的探索后,沃尔玛在中国的市场进攻战略展开了适应性的调整。主要表现在以下几个方面: 3.3.2.1 选址策略 在国外,沃尔玛一直坚持“农村包围城市”的战略,这是沃尔玛成功运行的基本策略,也是其最具特色的策略之一,小城镇开店不仅可以为沃尔玛节省很多成本,也符合美国人的生活、消费习惯,这在很长一段时间内使沃尔玛远离了大城市残酷的竞争。在小城镇取得成功之后,沃尔玛开始逐步扩展到城乡结合部,这在国外是十分有效的。目前,中国高速公路建设落后、私家车普及率低,中国居民主要还是以城市为中心消费,所以在中国,沃尔玛却来了个“大变脸”,选址由城乡结合部转移到市中心,顺从中国人的购物习惯。 3.3.2.2 业态选择 在美国,沃尔玛针对不同层次和需求的消费者采用了4种不同的零售业态:折扣店、山姆会员店、购物广场和社区店。除了折扣点这一业态形式,其余3中都已引进到中国,将这3种店开到中国的各大中城市,但在中国的146家分店中,138家是购物广场,可见,由于我国在会员制零售方面还不是非常的成熟,而且中国的消费者对于大包装仓储式的购物环境也不是非常的适应,因此沃尔玛中国业态形式的主题就是购物广场的形式。尽管如此,中国市场的复杂性、微妙的处世艺术、居民的消费文化迫使沃尔玛还对中国市场进行了一系列的调整,沃尔玛新开的分店和早期的店铺都有了不小的变化,主要涉及产品结构、经营方式的调整。沃尔玛在大连新开的分店和深圳华侨城的门店都设置了专柜,而国外沃尔玛店都没有这样的先例。此外,沃尔玛和中国的大多数零售商一样,延长了对供应商的付款期限,从以往的3到7天时间延长到2个月,这将大大改变沃尔玛的一贯的商业运作风格。 4.沃尔玛市场营销在中国遇到的困难 4.1 物流方面 4.1.1 交通不够发达 事实上,沃尔玛之所以可以实现低成本运营,可以说是得益于其高效的物流体系。沃尔玛拥有自己的物流系统,其物流配送中心仅需要两天时间便可以完成从收到各门店的订单到向生产厂家进货和送货的整个流程。其中,这一高效的物流体系则要归功于于美国发达的交通现状以及沃尔玛在美国布局合理的配送中心。 但是在中国,沃尔玛却在这方面遇到了难题。据悉,目前中国的交通发展水平仍然比较低,要到2035年中国的高速公路才能达到美国上个世纪50年代初的89万公里的水平,这导致沃尔玛的配送效率大打折扣。 4.1.2 门店数目少,无法实现规模效益 沃尔玛在中国的配送中心只有南方的深圳和北方的天津两家,这导致沃尔玛在中国无法围绕一个配送中心密集开店、利用配送中心的规模效益来有效降低综合成本,反而增加了沃尔玛的物流成本。规模是连锁超市盈利的第一要素,开店的数量直接决定其盈利速度和时间,沃尔玛在南方地区的规模还无法使沃尔玛发挥其连锁经营的优势,因此,配送中心的功能一直处于半闲置状态,商品的市场价格也无法最大限度地下压。所以有人认为:“沃尔玛现在在中国面临的主要问题就是在全国配送的成本太高。” 4.2 信息方面 为沃尔玛创造“天天平价”竞争优势的因素有很多,其中非常关键的一点就是其领先高效的信息系统。沃尔玛现在拥有世界上最先进的信息系统,沃尔玛利用自己的商用卫星,实现了信息系统的全球联网,这个领先的信息技术对整条供应链上的信息进行整合,实现全球运作的高速度、低成本。 通过这个网络,沃尔玛全球8000多家门店的所有商品的库存水平、上架、销售量可在一小时之内全部盘点一遍。从上个世纪80年代末开始,沃尔玛就非常重视与供应商进行信息系统的对接,所以在美国,沃尔玛的信息系统可以发挥相当重要的作用。然而,国内的市场环境阻碍了沃尔玛这一优势的发挥。国内的供应商早信息化程度方面都不是很高,只能与 沃尔玛进行一些比较简单的信息交换。同时,由于诸多因素的限制,沃尔玛卫星通讯系统目前在我国还不能发挥出一定的作用,其全球物流系统与全球采购系统的运作对于我国的市场中就发不出来有效的作用,后台的物流系统各个环节同样不可以做到像在国外一样的严密配合,所以也就不能有效的发挥出应有的效率。 4.3 文化方面 不同地区的消费者习惯必然存在差异,消费者习惯的差异是导致沃尔玛在中国水土不服的根本原因。由于东西方文化传统、社会背景、家庭环境差异,导致消费者在购物目的、购物方式、对品牌追求、硬性决策因素上的差异。沃尔玛在进行国际化的过程中,习惯于符合美国人消费习惯的那套经营模式,没有迎合当地消费者的习惯,是造成其国际化困局原因之一。 在美国,沃尔玛的企业文化是许多公司学习的榜样,其文化是和美国文化大背景紧密联系的,沃尔玛曾经试图在中国生搬硬套它在世界其他地区各分店都一贯采用的经营理念和文化理念,但是失败了。问题在于:文化是不可能被轻易地复制的。从深层次的意识形态上讲,沃尔玛的商业文化与中国的商业文化不仅很不相同,甚至是对立的,过于相信美国商业经验能够在中国复制只能导致失败。企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀,它渗透于企业每一名员工思想中。这正如每个沃尔玛人都要接受顾客至上的思想教育,但是不同的员工有可能接受能力却大不相同,所以,企业文化的问题是沃尔玛在华经营管理中所出现的各种问题背后的症结所在。事实表明,沃尔玛在华的过程中显得水土不服。所以,在目前的中国市场,沃尔玛想要继续健康发展,必须与中国的商业文化相协调。 5. 沃尔玛加强中国营销战略的对策及建议 5.1 完善物流配送 现阶段,中国的交通状况不佳、沃尔玛中国门店数量少,导致沃尔玛无法利用配送中心的规模效益来有效降低物流成本,因此,沃尔玛可以在中国采取“外包”和“自营”相结合的物流配送。在门店密集的地区充分利用自己的配送中心发货,控制物流成本,在门店稀少的地区可以依托供应商物流系统,由供应商直接送货到各门店。这两种模式相互协调、配合,使物流配送为沃尔玛“天天平价” 贡献力量。 5.2 强化和完善传统营销策略 5.2.1 产品策略 为了更好地适应中国的市场需求,沃尔玛必须研发、生产、销售符合中国消费者生活需求的产品和服务。基于消费者需求推行“一站式购物”模式,在商品结构上力争富有变化和特色,以满足中国消费者把购物当成一种休闲方式的需求。此外,在中国建立研发机构,实地考察中国人对企业生产产品的功能有哪些诉求、对企业产品和服务的满意度如何,根据市场环境的变化,及时为企业的发展做出诊断,为企业的生产指明确切的方向;在产品的制造方面,从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等实施,充分利用中国的人力、物力和政策优惠等为企业节约生产成本,提升竞争力。 5.2.2 促销策略 根据中国消费者对价格较为敏感以及消费的趋同性、个性化同时存在等特点,沃尔玛商店可以不定时的对消费者非常熟悉的一些商品采取暂时性的大幅度降价促销活动,这样做的目的是为了吸引大量的顾客,提升门店的整体效益。因为这些商品为门店吸引了大量的顾客,顾客在购买降价商品的同时,也可以顺便购买店内其他商品,也就是增加随机性购买。 5.2.3 价格策略 沃尔玛在开第一家商店的时候,便形成了“天天平价”的价格理念,“天天平价”是沃尔玛不懈追求的,但“天天平价”不仅仅只是“低价”这么简单,根据中国人特殊的风俗习惯和消费习惯,沃尔玛可以在公众性的节日和中国传统节日里进行商品促销,选择与节日相关的商品进行降价促销。注意选择节日前夕及节日期间,时间不宜太长,要给顾客造成一种“机不可失,失不再来”的紧迫感,有利于顾客做出迅速购买的决定。 5.3 协助供应商加强信息化管理 沃尔玛信息技术的领先应用,主要是指其与供应商的采购、销售数据的及时集成和实时共享,通过电话、网络在第一时间内知道各门店的实时需求,并做出快速反应,大大缩短供应链,加快了沃尔玛的商务过程,使得沃尔玛几乎可以把握每一个销售机会,提高信息技术的投资回报率。但是在目前的中国,企业信息化普遍较低,沃尔玛可以将其在国外的信息化经验传授于国内的供应商,推进双方信息对接,实现双赢。 5.4 开展企业的公共关系沟通 5.4.1 社会责任 通俗地讲,企业的社会责任应当是指企业在追求利润的同时,必须主动承担起对环境、社会和利益相关者的责任。企业的社会责任和战略性思想都着眼于企业的可持续发展。一般认为,企业应承担的责任包括生产经营责任、遵守法律法规责任、维护劳动者权益责任、保护生态环境责任、参与社区建设责任和支持慈善公益事业责任。沃尔玛在中国的社会责任最基本的体现就是对消费者负责,遵守中国市场秩序和道德准则的观念、把眼光放长远,注重企业的长期目标,处理好企业与消费者之间的关系,以回报社会获得社会公众的赞誉。 5.4.2 与当地政府有效沟通 在中国,一个成功的企业,必须至少要做到两点,一是把企业内部运营做好,二是政府公关,在中国这个复杂的商业环境中,政府在企业运营中扮演非常重要的角色。从企业的设立、发展、产品上市、并购、危机处理等等各个方面,成功的政府公关无疑可以使企业达到事半功倍的作用。 沃尔玛应重视中国政府在经济活动中特殊的重要地位,搞好政府的公共关系活动。针对政府的公共关系活动主要有两个层面,一是打通同中央政府的关系,赢得最高决策者的支持;二是处理好与企业所在地各级政府的关系,利用自身优势为政府“排忧解难”,关心并积极促进中国社会的发展。 6. 结论 通俗的讲,就是“入乡随俗”,它是现代营销观念的反映,它的核心思想是以顾客为核心,企业必须随地区性变化适当调整战略,将生产、采购、营销、管理融入东道国,融入到当地的生态文化中。 参考文献 [1]彭剑锋.从乡村小店到世界零售巨头:全方位剖析沃尔玛成功历程[M].北京:机械工业出版社,2010,252-258. 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