关于拆迁安置房的工作的一些思考与建议

关于拆迁安置房的工作的一些思考与建议：杭州经济技术开发区拆迁安置房工程是老百姓拆迁安置息息相关的头等大事，是城建中心根据杭州经济技术开发区管委会三年行动计划，为进一步加快开发区城市化建设，实现从“建区”到“造城”的目标的重要环节。做为城建中心工程管理的一员，做为拆迁安置房工程的具体实施者之一，我们肩负开发区的明天与未来，对此既感到压力，也感到了动力。下面我先简单的说一下拆迁安置房工程工程管理的一些主要内容。工程开工前准备阶段的主要工作：三通一平、前期资料办理、灰线验收、图纸会审、施工许可证的申领、参与配合计划部门的招标工作、人防备案、工程各参与单位协调等工作。工程实施阶段的主要工作：主要以项目推进为主线，在施工阶段从工程的质量、进度、成本控制、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、信息、安全文明施工、协调等全方位保证工程的顺利进行。工程扫尾阶段的主要工作：组织竣工验收工作，工程资料的收集汇总与移交、配合拆迁安置部门做好社区安置工作等。在整个建设过程中我们要承担许多的工作，不可能每一件事都成为我们关注的重点，那么我们工作的重点、关键点是什么？其实这是关系到城建中心工程部现场管理人员的工作角色的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。施工单位的主要职责是进行现场实际的施工的管理；监理单位的主要职责是对现场的施工情况进行检查与监督，那么作为我们的工作主要职责到底是什么?我个人觉得应该是以下几点：A、引导的作用：明确目标，采取各种手段，引导各参建单位形成合力，确保目标的达成。B、发现偏差，纠正偏差的作用：对于工程中产生的重大问题，特别是影响目标达成的问题，综合各方力量进行调整，使之不产生较大的偏离。C、成本控制的作用：资金的拨付、工程量的审核、联系单的签证都是影响到整个建造成本的问题，是我们需要认真谨慎对待的。D、协调的作用：工程的推进必然会引起相关方利益的冲突与矛盾，有些矛盾是施工、监理或者代建无法协调的，而我们岗位正是各方利益的平衡点，所以做好各相关方的协调工作就是我们工作的一个非常重要的内容。F、提供保障的作用：前期手续、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的确定、材料的选择、协作方的确定及资金的供应都是我们在工程推进过程中必需承担的工作。总之，只有充分了解工程管理的重点关键点才能很好进行工程管理与控制。另外，我还想说到的一个问题是关于与社区协调沟通的问题。由于拆迁安置房有其特殊性，其面对的用户是单一的社区村民，他们对于安置房工程的接受程度很大程度成为了工程项目的成败的关键点。那么如何在工程建设期内与社区做好沟通工作也就成为我们管理工作的一项重要内容。为了又好又快地推进拆迁安置房的建设，我觉得应在中心搭建的社区联络小组的框架下，在工程开工前就应与社区相关领导和代表进行沟通与协调，充分了解老百姓的意愿，并在安置房建设过程的对于存在的相关问题及时进行了沟通与处理。在工程管理过程中欢迎社区联络小组来工程现场进行巡查，提意见，对于社区联络小组、社区村民的意见、建议，加强与各参与方的沟通，特别是老百姓提出的一些合情合理的意见应充分的给予尊重与重视，在政策和条件允许范围内尽最大努力满足村民联络小组的要求，以提高群众满意度。要更加努力做到问情于民、问需于民、问计于民，让社区群众有更多的知情权、选择权、参与权、监督权。在施工过程中随时欢迎村民联络小组、社区群众监督，力争把问题解决在事前，以确保工程质量、进度、安全文明施工等各项工作稳步推进，确保责任落实，管理优质。第三、我想谈谈地是 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化、制度化管理的重要性。城建中心依据工程项目的管理流程编制了《工程管理手册》，其主要涵盖了项目的前期准备、项目的实施、项目的竣工验收各个阶段，其主要目的就是指导我们的工程管理实务，规范我们处理解决问题的程序。另外，中心目前正在认证的ISO9001质量管理体系，本质上的要求就是一个流程的规范化、制度化的过程。而规范化、制度化管理对工程管理起到的本质作用是什么呢？那就是参与工程建设的各个相关方能够非常明确的知道遇到问题该做什么，不能做什么，怎么做才能最快的处理问题；调理清晰地形成一个快速的信息流转渠道，便于指挥、传达与请示；也便于资料信息的整合与收集，减少产生错误的几率。总之，对于城建中心来说就像一支部队，规范的制度和规范的管理才能使之形成强有力的战斗力。第四、工程质量是工程项目的命脉，必需严抓质量管理。从施工准备到交付使用的全过程都必须结合具体工程项目的特点、难点，制定并落实好具体、科学、针对性强的管理措施，对施工单位、监理单位以及代建单位的建筑行为进行严密的监控，切实搞好工程的质量技术管理。具体来说要抓好工程质量技术管理工作，应明确做好以下几点：(1)督促各参建各方制定并落实各级岗位责任，执行岗位责任制度。明确各级技术人员的责任和权限，做到权、责分明，任务分清，追究责任落实到人，使岗位责任管理工作制度化、标准化、系统化。在此基础上项目管理部应做好监督、引导作用。(2)健全工程技术 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，把工程的整个技术管理工作科学地组织好，从而保证管理工作有目的、有计划、有条理地全面开展起来。①对各参建单位做的施工准备工作的质量进行全面检查与控制。这包括通过资质审查，对队伍及人员的素质的质量控制；对工程所需原材料、半成品、构配件和永久性设备、器材等进行全过程、全面的管理；对施工方法、方案和工艺进行管理，包括对施工组织设计（或施工计划）、施工质量保证措施和施工方案等进行审查，只有从工程的实际情况出发，制定出的合理的施工方案和技术措施，才能有效地工程指导施工技术管理工作。②严格执行施工图纸学习与会审制度。通过认真学习掌握施工图纸，从工程的实际情况出发，了解工程的难点与重点，制定出合理的施工方案和技术措施，才能有效地掌握工程的施工技术管理工作③监督技术交底和复核制度的落实。特别是对重要的、影响全面的技术工作，必须参与复核，避免发生重大差错，以至于影响工程的质量和使用，④完善技术信息管理工作制度，建立信息反馈制度。必需对有关的技术资料进行收集、整理、加工处理等，同时对于建立工程技术档案，使信息管理工作日常化、程序化、制度化。在工程施工过程中，及时对所得的数据和情况进行分析和评价，将从中所获得的质量信息及时处理、存在的问题及时改进。第五、进度计划的精细化管理。进度计划管理的任务是通过计划管理的全过程，把工程内部的各种力量和各项工作科学地组织起来，协调生产经营活动各方面和各环节的相互关系，按项目管理要求编制并执行好，充分发挥人力、物力、财力的作用。依据工程实际进展情况进行工期、成本及项目空间的优化与调整，做好工程总计划及各分段、分项工程的进度计划，指导工程项目中每一个人的实际工作。具体来说对于进度目标，应总体把握，对于编制的进度计划、项目总控计划，要审核合理性和可行性，把握关键结点的完成时间。对项目工期的签证要注意对关键线路的关键结点的控制，避免不合理不必要的工期延误。要求施工单位合理化地组织施工，避免窝工现象的产生。在可能的情况下，注意工期的安排，尽量把深基坑、地下室施工避开雨季。控制施工节奏，既不能过长延误，也不能以抢工期为目标，忽视了工程质量；对过程中的主要工艺、材料的确认，比如面砖、外保温材料、花岗岩、铝合金型材、电梯等要提早准备，对未纳入总包范畴的工程譬如煤气、电信、华数、室外工程要及早联系，尽早安排。在进度目标管理中，归纳来讲，要以总控计划为纲领，抓住关键结点，控制施工节奏，提早做好某一结点的前期准备工作。第六、预控工作的重要性：工程管理的手段无非是事前、事中、事后控制。事后控制其实是一种弥补的手段，它带来的成本也是最高的，效果也是最差的；事中控制是一种过程控制，它是一个检查与纠偏的回路过程；而事前控制即预控工作则是在对于工程中的各个阶段的工作重点都应有明确的认识，既要知道现在发生的事，也要知道将来要做的事及可能发生的问题，为将来工作与问题做好准备与规划，它所产生的成本是最轻的，效果也是最好的，那么我们在工作中无异应以计划为指导，多采用预控的手段来解决问题，以达到事半功倍的效果。另外，我对农居项目管理人员提出的一些合理化建议进行了综合，具体如下：1、管理深度不够，无法达到精品工程的细部管理要求，工程质量预控工作要点不明确、管理措施较少，对过程管理较难控制。监理单位总体管理水平较弱，达不到全过程、全方位管理水平。建议：全面加强监理人员的管理，从人员数量、素质、工作能力、责任心、管理程序等方面进行完善相关管理制度，达到总监负责，对工程质量管理做到预控、过程控制、事后监控的全过程管理，加强过程管理，对工程质量的各工序、节点进行细节管理以达到精品工程的要求。现场检查以检查施工、监理的原始检查记录、实体实量等实质性内容，督促施工、监理单位做好过程质量控制。2、总体工程进度时间段较长（合同约定工期），过程中因各方原因造成工期滞后责任划分不明确，工程变更较多或确定时间较长，施工单位人员投入不足等因素造成工期滞后。建议：以合同控制为准则，做好工期签证，明确各方责任，加强施工单位的合同工期的责任意识。3、安全方明施工方面：整改落实较难，通病较多。建议：重抓安全隐患排查，落实相关责任人，加强复查工作，督促施工单位做好整改，监理单位做好验收工作。4、协调方面：与社区沟通不足。建议：加强与社区沟通，及时进行信息收集和相关事务处理。5、管理程序方面：对需各部门共同处理的问题无具体处理模式，沟通不足。建议：进一步细化明确各部门相关职责，划分好各部门之间衔接点，及时做好信息沟通和交流，共同处理相关较大事项。中心目前三个部门（前期、计划、工程）的联系偏弱，信息沟通不是非常畅通，建议建立一个定期的沟通机制，与信息发布机制。6、应加强工程部对于设计方的控制能力。目前工程部对于设计单位的控制力偏弱，导致某些设计单位在联系的签证上规避责任，不能起到技术把控的应尽责任，而把风险转嫁到其他相关方的问题。建议：工程部应能够对于设计在施工阶段费用支取有签定权；并对设计的施工阶段服务情况的评价作为今后设计招标的依据之一。7、部分施工单位项目经理不到位，项目部管理人员临时组建，项目部管理人员素质不高，责任心不强，整个项目管理水平偏低。部分监理单位总监不到位，监理项目部组成人员以刚毕业大中专学生为主，专业监理工程师严重不足，不能满足项目管理实际需要。建议设立综合评价体系，优胜劣汰。2009-11-11