项目管理流程模板

项目交付物管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 项目名称： 文件编号： 项目经理： 1、 版本信息 文件版本编号 新版发布日期： 序号 WBS编号 更新内容 更新原因 相关文件 2、 项目范围验收计划 WBS编号 交付物名称 验收标准 验收方式 验收签署人员 3、 项目范围验收管理计划 · 此计划只有项目经理有权更和发布 · 此表中交付物的验收按照项目进度计划依此进行 · 项目团队以项目WBS和WBS辞典为依据，按照此计划定期检查项目范围，并完成项目交会物管理一览表 · 此计划中交付物的全部验收意味着项目的完成 一份完整的项目范围管理总计划应当包括以下内容： · 项目 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 ； · 项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、协议； · 项目范围说明书； · WBS及WBS辞典； · 项目交付物管理计划。 项目客户配合事宜进度计划 项目名称： 文件编号： 项目经理： 文件编号： 发布日期： 版本： 编制： 项目经理审核： 客户方经理审核： 序号 事项 计划日期 备注 4 项目交付物管理计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 4、 版本信息 文件版本编号YL9826SI-SQ 3-5版本2.0 新版发布日期： 序号 WBS编号 更新内容 更新原因 相关文件 （略） 5、 项目范围验收计划 WBS编号 交付物名称 验收标准 验收方式 验收签署人员 3.1.1 设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 见文件设计方案审查标准 会审 张岩——项目经理 陆一程——客户方项目经理 服务器一台 该型号服务器的到货加电测试标准 测试 王方——测试工程师 陆一程——客户方项目经理 （略） 6、 项目范围验收管理计划 · 此计划只有项目经理有权更和发布 · 此表中交付物的验收按照项目进度计划依此进行 · 项目团队以项目WBS和WBS辞典为依据，按照此计划定期检查项目范围，并完成项目交会物管理一览表 · 此计划中交付物的全部验收意味着项目的完成 一份完整的项目范围管理总计划应当包括以下内容： · 项目章程； · 项目合同、协议； · 项目范围说明书； · WBS及WBS辞典； · 项目交付物管理计划。 项目客户配合事宜进度计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 文件编号：YL9826SI-SQ 3-7 发布日期：1998年12月24日 版本：版本1.1 编制：王涛 项目经理审核：张岩 客户方经理审核：陆一程 序号 事项 计划日期 备注 1 客户内部发收集需求信息的通知 1998/12/28 项目团队要先设计需求计划模板 2 收集需求信息 1999/02/12 3 向电信局申请专用线路 1999/01/20 项目团队要确定对线路的要求 4 …… 项目范围说明书 项目名称： 文件编号： 项目编号： 项目经理： 1、 版本信息 文件版本编号： 新版发布日期： 序号 日期 更新内容 更新原因 相关文件 2、 项目的商业目的 3、 项目产品或服务描述 4、 项目的交付物 5、 项目目标 6、 项目范围说明书管理计划 a） 此范围说明书只有项目经理有权更新和发布； b） 此范围说明书是制定项目WBS的基础依据； 对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。 组建项目团队，召开内部启动会议 第一层 整个项目 第二层 项目阶段 第三层 各阶段的主要交付物 如果是我个系统的集成项目，通常会在以上的层次中增加一层，如下： 第一层 整个项目 第二层 各个子系统、系统集成 第三层 项目阶段 第四层 各阶段的主要交付物 项目内部启动会议通知 项目名称： 文件编号： 项目编号： 项目经理： 发自： 发往： 关于： 发文日期： 会议时间： 会议地点： 与会人员： 会议议程 时间 主要内容 发言人 项目经理 年 月 日 项目内部启动会议纪要 项目名称： 文件编号： 项目编号： 项目经理： 发自： 发往： 发文日期： 会议记录人： 与会人员如下： 其他与会人员 缺席人员如下： 此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 · 项目团队组织结构，团队成员明确了各自在项目中的角色和工作关系。 · 此项目根扰公司的项目周期模板将项目合同签订后的活动主要划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段、收尾阶段。 · 项目变更管理流程。任何项目变更都要遵守此流程。 · 项目沟通计划和问题升级渠道介绍，高效的沟通是项目成功的基础，项目团队成员需要及时进行沟通，并要及时将遇到的问题报告给项目经理，项目经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。 2、 项目风险管理计划讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此项目的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件（略）。项目经理在带领项目团队制定项目计划的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对项目风险因素的检查和跟踪将在以后的项目实施过程中定期举行。 下一步计划： 1、 2、 3、 年 月 日 项目WBS基准计划 项目名称： 文件编号： 项目经理： 版本信息 文件版本编号 新版发布日期： 序号 WBS编号 更新内容 更新原因 相关文件 1、 工作分解结构图 2、 WBS辞典 WBS编号 WBS名称 详细说明 3、 项目WBS管理计划 · 此计划只有项目经理有权更新和发布 · 此WBS结构图及WBS辞典是管理项目范围和基础和依据 · 项目团队每周依据此WBS和WBS辞典检查项目范围，并完成项目交付物管理一览表 · 此WBS中定义的交付物的全部完成并被项目关系人接受意味着项目的完成并被验收。 项目范围说明书 项目名称：XX公司电信系统集成项目 文件编号：YT9706TL-SY 3-2版本1.0 项目编号：YT9706TL-SY 项目经理： 7、 版本信息 文件版本编号：YT9706TL-SY 3-2版本1.0 新版发布日期： 序号 日期 更新内容 更新原因 相关文件 1 97.06.20 没有更新 第一次发布 客户合同 8、 项目的商业目的 森杨公司是国内新兴的知名电信运营商，其业务发展迅速，在中国电信市场中占有举足轻重的位置。该项目是我公司同森杨公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。我公司将通过森杨项目的成功实施向森杨公司展示我公司先进性通的产品和高水平的服务能力，促进同其进一步合作的可能性，包括在有线和无线网络方面的合作等，为广大的中国用户提供更好的产品和服务，从而为公司带来新的赢利点。 9、 项目产品或服务描述 该项目是为森杨公司建立全国长途通信网络，产品清单参见附件（附件略）。 10、 项目的交付物 项目包括覆盖全国25个城市的传输网络、在23个城市新建的交换系统以及网络管理系统等；同时需要依据项目的验收流程提供测试文件、峻工文件、系统使用和维护手册；并对森杨公司的维据人员提供必要的地培训。 11、 项目目标 此项目要求合同签定之后4个月（3个月初验，1个月试运行）内完成项目内容。关键里程碑包括发货、安装结束、测试结束、初验、终验等。由于客户对时间进度有严格的要求。进度要求将是决定项目绩效的重要指标。 12、 项目范围说明书管理计划 a） 此范围说明书只有项目经理有权更新和发布； b） 此范围说明书是制定项目WBS的基础依据； c） 对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。 组建项目团队，召开内部启动会议 第一层 整个项目 第二层 项目阶段 第三层 各阶段的主要交付物 如果是我个系统的集成项目，通常会在以上的层次中增加一层，如下： 第一层 整个项目 第二层 各个子系统、系统集成 第三层 项目阶段 第四层 各阶段的主要交付物 项目内部启动会议通知 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 3-3 第1期 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 发自：张岩（森桥项目 项目经理） 发往：森桥项目项目管理委员会所有成员（附名单） 相关职能部门经理（附名单） 森桥项目团队成员（附名单） 关于：森桥项目内部启动会议通知 发文日期：1998年12月18日 我公司于一周前和森桥公司签订了系统集成项目实施合同，在公司管理层的支持下，项目团队初步成立，现计划召开森桥项目内部启动会议，请收到通知的各位准时参加。会议的安排如下： 会议时间：1998年12月20日 上午8：30——12：00 会议地点：公司5层5号会议室 与会人员： 收到通知的所有人员；如不能与会，则需委派代表并事先征得项目经理的同意。本会议也欢迎公司内部其它相关人或对此项目有兴趣的人员参与。 会议议程 时间 主要内容 发言人 8：30——8：40 公司对项目的期望 张凡——副总裁，项目发起人 8：40——8：50 项目经理就职演说 张岩——项目经理 8：50——9：10 项目背景介绍 销售经理 9：10——9：50 技术交底 售前技术支持 9：50——10：50 项目介绍 项目管理思路介绍 项目团队结构 成员职责介绍 项目周期和管理活动介绍 范围变更按制流程介绍 沟通计划介绍 问题升级渠道介绍 张岩——项目经理 10：50——11：10 会议间歇，成员互相认识 全体 11：10——11：30 项目风险管理计划计论及自由计论 全体 10：30——11：40 相关职能部门表态 各职能部门经理 11：40——12：00 会议总结、致谢 张岩——项目经理 张岩 森桥项目 项目经理 1998年12月18日 项目内部启动会议纪要 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 3-4 第1期 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 发自：张岩（森桥项目 项目经理） 发往： 森桥项目项目管理委员会所有成员（附名单） 相关职能部门经理（附名单） 森桥项目团队成员（附名单） 发文日期：1998年12月20日 会议记录人：陈露西 森桥项目内部启动会议已于1998年12月20日上午8：30——12：00在我公司5层5号会议室顺利召开。 与会人员如下： 森桥项目项目管理委员会所有成员（附名单） 相关职能部门经理（附名单） 森桥项目团队成员（附名单） 其他与会人员：其他类似项目的项目组成员（附名单） 缺席人员如下：（共1人） 李彼特——子项目A中的关键技术人员，缺度原因：目前正出差在外。由其部门经理代为参加会议，并代为传达会议决议。 此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见： 3、 公司副总裁张凡代表公司提出了对森桥项目的期望：森桥项目是我公司同森桥公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。希望项目团队成员共同努力，在职能部门高度配合下，准时高效地实现项目目标。 4、 各职能部门均已表态：在人力物力上对此项目提供全方位支持。 5、 销售经理介绍了项目背景状况。经过激烈的竞争，森桥公司在众多的系统集成商中选择了我们公司。由于要在项目结束后森桥公司要及时向自己的客户提供服务，森桥公司特别强调了他们对项目进度的严格要求。 6、 售前技术支持人员向大家介结了项目涉及的主要技术和主要挑战，详见其发言稿《森桥项目技术交底》（略）。 7、 项目经理张岩介绍了些项目将要使用的项目管理思路，包括： · 项目团队组织结构，团队成员明确了各自在项目中的角色和工作关系。 · 此项目根扰公司的项目周期模板将项目合同签订后的活动主要划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段、收尾阶段。 · 项目变更管理流程。任何项目变更都要遵守此流程。 · 项目沟通计划和问题升级渠道介绍，高效的沟通是项目成功的基础，项目团队成员需要及时进行沟通，并要及时将遇到的问题报告给项目经理，项目经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。 8、 项目风险管理计划讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此项目的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件（略）。项目经理在带领项目团队制定项目计划的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对项目风险因素的检查和跟踪将在以后的项目实施过程中定期举行。 下一步计划： 1、 会后，项目经理将带领团队开始项目计划的编制工作。 2、 按照项目管理计划，项目团队将在12月27日召开第一次项目周例会。 3、 项目经理将同客户项目经理联络，商讨客户启动会议之事，争取尽快召开客户启动会议。 张岩 森桥项目 项目经理 1998年12月20日、 项目WBS基准计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 4、 版本信息 文件版本编号YL9826SI-SQ 3-5版本2.0 新版发布日期： 序号 WBS编号 更新内容 更新原因 相关文件 5、 工作分解结构图（略） 6、 WBS辞典 WBS编号 WBS名称 详细说明 7、 项目WBS管理计划 · 此计划只有项目经理有权更新和发布 · 此WBS结构图及WBS辞典是管理项目范围和基础和依据 · 项目团队每周依据此WBS和WBS辞典检查项目范围，并完成项目交付物管理一览表 · 此WBS中定义的交付物的全部完成并被项目关系人接受意味着项目的完成并被验收。 项目沟通管理总计划 项目名称： 项目编号： 项目经理： 1、 版本信息 项目编号： 新版发布日期： 序号 更新内容 更新原因 相关文件 2、 项目沟通模式 图中双线箭线表示项目中的正式沟通渠道，单线箭线表示非正式沟通，非式沟通渠道不限于此。 项目管理委员会 项目经理 项目团队成员 3、 项目会议计划 序号 项目会议 频次 计划时间 计划参与人员 1 项目内部启动会议 2 项目客户启动会议 3 项目周例会 4 项目阶段性审查会议 5 项目内部总结会议 6 项目客户总结会议 7 临时会议 8 4、 项目报告计划 序号 报告名称 发布时间 发布人 接收人 报告主要内容 项目周报 项目日报 5、 项目沟通管理计划 · 此计划只有项目经理有权更新和发布； · 此计划需要根据项目实际情况做及时调整。 项目沟通管理总计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 6、 版本信息 项目编号：YL9826SI-SQ 3-15 版本2.0 新版发布日期： 序号 更新内容 更新原因 相关文件 7、 项目沟通模式 图中双线箭线表示项目中的正式沟通渠道，单线箭线表示非正式沟通，非式沟通渠道不限于此。 项目管理委员会 项目经理 项目团队成员 8、 项目会议计划 序号 项目会议 频次 计划时间 计划参与人员 1 项目内部启动会议 2 项目客户启动会议 3 项目周例会 4 项目阶段性审查会议 5 项目内部总结会议 6 项目客户总结会议 7 临时会议 8 9、 项目报告计划 序号 报告名称 发布时间 发布人 接收人 报告主要内容 项目周报 项目日报 10、 项目沟通管理计划 · 此计划只有项目经理有权更新和发布； · 此计划需要根据项目实际情况做及时调整。 项目交付物管理一览表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划YL9826SI-SQ 3-5版本2.0 项目交付物管理计划YL9826SI-SQ 3-6 版本2.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-3 第5期 发布日期： 发布人：张岩 WBS 编号 交付物 名称 交付物 类型 交付物 责任人 验收 标准 验收 方式 验收签署人员 是否通过验收 交付物品差异描述 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目进度管理一览表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划YL9826SI-SQ 3-8版本2.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-4 第5期 发布日期： 发布人：张岩 WBS 编号 任务 名称 计划 日期 实际 日期 进度 偏差 偏差 原因 影响 偏差是否可以接受？若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 关键路径上任务 近关键路径上任务 非关键路径上任务 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目质量管理一览表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划YL9826SI-SQ 3-9版本2.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-5 第5期 发布日期： 发布人：张岩 检查 内容 相关WBS 编号 采用质量标准 检查方式 检查日期 检查人员 偏差 描述 影响 偏差是否可以接受？如若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目人力资源偏差管理一览表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目人力资源管理计划YL9826SI-SQ 3-10版本2.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-6 第5期 发布日期： 序号 岗位编号 相关WBS编号 计划总工时 实际已经投入工时 尚需投人工时 工时偏差 技能偏差 其他偏差 原因分析 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪 项目风险预留成本使用管理表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目总成本计划YL9826SI-SQ 3-11版本2.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-8 第12期 发布日期： 风险预留总金额： 目前已支出金额： 剩余金额 风险预留 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 编号 使用原因 申请人 批准人 使用金额 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目总成本管理一览表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目总成本计划YL9826SI-SQ 3-11版本2.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-9 第5期 发布日期： 1、 总成本管理一览表 序号 成本分类 计划总金额 到目前计划金额 到目前实际金额 成本偏差金额 1 项目外部分包或采购成本 2 项目内部分包或采购成本 3 项目按时会费人员成本 4 其他计划费用 5 风险预留成本 6 合计 2、 外部分包或采购成本管理一览表 采购批号 采购合同编号 采购合同金额 供应商 相关WBS编号 是否符合采购要求 实际采购金额 偏差描述 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 计划采购金额合计： 实际金额合计： 偏差合计： 3、 内部分包或采购成本管理一览表 WBS编号 PWAA编号 内部采购金额 责任部门 是否符合采购要求 实际采购金额 偏差描述 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 计划金额合计： 实际金额合计： 成本偏差合计： 4、 项目按时付费人员成本管理一览表 序号 岗位编号 相关WBS编号 计划总工时 实际已经投入工时 尚需投入工时 工时偏差 费率 成本偏差 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 成本偏差合计： 备注：1、以上各表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对各表进行持续跟踪。 项目问题管理一览表 项目名称：森桥系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 文件编号：YL9826SI-SQ 4-12第5期 发布日期： 发布人：张岩 问题编号 问题简述 发现日期 影响（高/中/低） 计划解决日期 实际解决日期 责任人 当前状况 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目变更申请和审批汇总表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 文件编号：YL9826SI-SQ 4-13第5期 发布日期： 发布人：张岩 变更申请编号 申请人 申请日期 变更内容简述 是否批准（是/否） 若批准，填报执行情况 责任人 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目交付物管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划 项目交付物管理计划 文件编号： 发布日期： 发布人： WBS 编号 交付物 名称 交付物 类型 交付物 责任人 验收 标准 验收 方式 验收签署人员 是否通过验收 交付物品差异描述 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目进度管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： WBS 编号 任务 名称 计划 日期 实际 日期 进度 偏差 偏差 原因 影响 偏差是否可以接受？若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 关键路径上任务 近关键路径上任务 非关键路径上任务 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目质量管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： 检查 内容 相关WBS 编号 采用质量标准 检查方式 检查日期 检查人员 偏差 描述 影响 偏差是否可以接受？如若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目人力资源偏差管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号：YL9826SI-SQ 4-6 第5期 发布日期： 发布人： 序号 岗位编号 相关WBS编号 计划总工时 实际已经投入工时 尚需投人工时 工时偏差 技能偏差 其他偏差 原因分析 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪 项目风险预留成本使用管理表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： 风险预留总金额： 目前已支出金额： 剩余金额 风险预留申请表编号 使用原因 申请人 批准人 使用金额 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目总成本管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： 5、 总成本管理一览表 序号 成本分类 计划总金额 到目前计划金额 到目前实际金额 成本偏差金额 1 2 3 4 5 6 6、 外部分包或采购成本管理一览表 采购批号 采购合同编号 采购合同金额 供应商 相关WBS编号 是否符合采购要求 实际采购金额 偏差描述 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 计划采购金额合计： 实际金额合计： 偏差合计： 7、 内部分包或采购成本管理一览表 WBS编号 PWAA编号 内部采购金额 责任部门 是否符合采购要求 实际采购金额 偏差描述 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 计划金额合计： 实际金额合计： 成本偏差合计： 8、 项目按时付费人员成本管理一览表 序号 岗位编号 相关WBS编号 计划总工时 实际已经投入工时 尚需投入工时 工时偏差 费率 成本偏差 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 成本偏差合计： 备注：1、以上各表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对各表进行持续跟踪。 项目问题管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 文件编号： 发布日期： 发布人： 问题编号 问题简述 发现日期 影响（高/中/低） 计划解决日期 实际解决日期 责任人 当前状况 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目变更申请和审批汇总表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 文件编号： 发布日期： 发布人： 变更申请编号 申请人 申请日期 变更内容简述 是否批准（是/否） 若批准，填报执行情况 责任人 备注：1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目立项文件 项目名称： 文件编号： 客户主要信息： 名称 地址 联系人 客户主要业务范围 是否有过合作项目 是否有过不愉快的合作经历？如果有，请详述 客户资信调查请况（由法律部提供） 项目主要信息 主要产品 主要服务 技术难度（低/中/高） 是否需要分包商（是/否） 项目预计金额（元） 项目初步评估 项目是否符合公司发展战略 项目主要目的 项目得益简述 项目预计利润率 项目主要风险 申请人意见 申请人 意见 签名 日期 销售经理 商务经理 PMO 授权批准 授权人职能 意见 签字 日期 销售部总监 商务部总监 项目管理总监 项目成本估算表1 (没有外部分包的项目) 产品或服务 目录价 折扣率 折扣价 项目经理在成本估算中的任务 1 硬件产品1 2000 75% 1500 产品定价和价格折扣是公司商务部门的职责，他们会根据不同的市场策略做决定。这不在项目经理控制范围之内，但是项目经理要对照项目范围检查硬件产品是否全面、是否正确、是否能满足客户期望。由此造成的成本增加在实施过程中很难被客户按受，是项目超支的一个重要因素。 硬件产品2 硬件产品3 硬件产品4 硬件产品5 硬件产品合计 2 软件产品1 12000 75% 9000 同硬件产品一样，项目经理要检查软件产品是否能满足客户要求，同时，要确定软件运行的环境并和客户取得一致。界面不清或需求不清晰会导致成本超支 软件产品2 软件产品3 软件产品4 软件产品合计 3 现场安装督导费用（12%） 3372 100% 3372 公司会有标准的费率，这个费率是根据以往项目的统计数字得出的。项目经理应该根据本项目的实际情况进行独立估算。如果预计费用会超出标准的费率，则项目经理应该提出增加费用的建议，避免项目实际成本超支。 项目管理费用（12%） 服务合计 4 风险预留 556 根据对项目风险的评估，留取适当的比例 5 总价格 项目成本估算表2 (系统集成项目常用) 项目 价格 项目经理在成本估算中的任务 1 采购的产品 项目经理需要根据项目WBS确定需要采购的产品数量、种类和规格。同时应该在公司采购部门的帮助下，进行采购询价等活动，确定采购产品的成本。 产品1 120000 产品2 230000 产品3 80000 小计 430000 2 采购的服务 20000 项目经理需要制定所采购服务的《工作范围说明书》，并通过独立核算对所采购的服务进行预先估算。和产品采购合同一样，通常采取固定价格的合同形式减少实施过程中的成本超支风险，同时应该对进度延误有相关的处罚条例。 安装服务 编码服务 测试服务 小计 3 人力投入 公司内部人员的费率通常由财务部门根扰上年度相关管理费用进行分摊核算；外聘人员的费率通常在PMO会有可供参考的市场指导价格。项目经理根据项目WBS确定此人员的技能、级别、在项目中的耗时。这类成员的实际成本和项目进度有很大的关系。当项目成本中此类人员的费用所占比例较大时，项目经理要在实施过程中严格制进度，减少延误。 工种 费率 预计工时 成本 技工 80 工程师 180 咨询人员 300 项目管理人员 质量管理人员 小计 4 风险预留 通常根据对项目风险的评估，留取适当比例的风险预留 项目章程 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 3-1 版本1.0 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 1、 管理层致辞 各位同事： 我非常高兴地宣布，经过艰苦的努力，我们终于有幸和森桥公司建立了合作关系。在以后的8个月中，我们将森桥公司建立信息化基础平台，为森桥公司将来的业务系统电子化做前期准备。在合作协议中，我们承诺要为森桥公司提供一流的技术、专业的服务。有各位的辛勤努力，我完全相信我们能够实现承诺。同时，我期望各位的出色表现能帮助我们和森桥公司建立长期稳定的合同关系。 公司管理层和公司各相关部门在此承诺将给予项目经理和他领导的项目团队以有力的支持，项目团队要始终坚持“客户至上”的服务理念，圆满完成项目任务。 让我们一起期待项目的成功。 2、 项目经理和项目团队关键成员任命 为了完成这个重要项目，我们成立了森桥项目团队，张岩被任命为项目经理，直接向我汇报。张岩将负责所有为了完成项目所必须进行的项目活动，他将对项目的技术、进度和成本等方面的绩效负责。另外我们任命王方为该项目的技术经理，负责项目技术的评审、实现和验收，王方在项目将直接向张岩汇报。项目团队的组建由张岩负责，根据项目内容的需要进行。 3、 管理层签署 发布人：张凡 职位：根蓝系统集成公司 副总载 发布人签字：陈凡 日期： IT项目销售合同的内容通常如图。在阅读合同的过程中，项目经理尢其要着重以下几个与项目实施有密切关系的方面： · 付款条款； · 进度要求； · 工作内容说明； · 产品/服务清单； · 双方分工界面； · 项目交付物清单； · 项目质量标准； · 验收标准和方案； · 变更流程。 项目范围说明书 项目名称：森杨公司电信系统集成项目 文件编号：YT9706TL-SY 3-2版本1.0 项目编号：YT9706TL-SY 项目经理：刘倍 13、 版本信息 文件版本编号：YT9706TL-SY 3-2版本1.0 新版发布日期： 序号 日期 更新内容 更新原因 相关文件 1 97.06.20 没有更新 第一次发布 客户合同 14、 项目的商业目的 森杨公司是国内新兴的知名电信运营商，其业务发展迅速，在中国电信市场中占有举足轻重的位置。该项目是我公司同森杨公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。我公司将通过森杨项目的成功实施向森杨公司展示我公司先进性通的产品和高水平的服务能力，促进同其进一步合作的可能性，包括在有线和无线网络方面的合作等，为广大的中国用户提供更好的产品和服务，从而为公司带来新的赢利点。 15、 项目产品或服务描述 该项目是为森杨公司建立全国长途通信网络，产品清单参见附件（附件略）。 16、 项目的交付物 项目包括覆盖全国25个城市的传输网络、在23个城市新建的交换系统以及网络管理系统等；同时需要依据项目的验收流程提供测试文件、峻工文件、系统使用和维护手册；并对森杨公司的维据人员提供必要的地培训。 17、 项目目标 此项目要求合同签定之后4个月（3个月初验，1个月试运行）内完成项目内容。关键里程碑包括发货、安装结束、测试结束、初验、终验等。由于客户对时间进度有严格的要求。进度要求将是决定项目绩效的重要指标。 18、 项目范围说明书管理计划 a） 此范围说明书只有项目经理有权更新和发布； b） 此范围说明书是制定项目WBS的基础依据； c） 对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。 组建项目团队，召开内部启动会议 第一层 整个项目 第二层 项目阶段 第三层 各阶段的主要交付物 如果是我个系统的集成项目，通常会在以上的层次中增加一层，如下： 第一层 整个项目 第二层 各个子系统、系统集成 第三层 项目阶段 第四层 各阶段的主要交付物 项目内部启动会议通知 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 3-3 第1期 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 发自：张岩（森桥项目 项目经理） 发往：森桥项目项目管理委员会所有成员（附名单） 相关职能部门经理（附名单） 森桥项目团队成员（附名单） 关于：森桥项目内部启动会议通知 发文日期：1998年12月18日 我公司于一周前和森桥公司签订了系统集成项目实施合同，在公司管理层的支持下，项目团队初步成立，现计划召开森桥项目内部启动会议，请收到通知的各位准时参加。会议的安排如下： 会议时间：1998年12月20日 上午8：30——12：00 会议地点：公司5层5号会议室 与会人员： 收到通知的所有人员；如不能与会，则需委派代表并事先征得项目经理的同意。本会议也欢迎公司内部其它相关人或对此项目有兴趣的人员参与。 会议议程 时间 主要内容 发言人 8：30——8：40 公司对项目的期望 张凡——副总裁，项目发起人 8：40——8：50 项目经理就职演说 张岩——项目经理 8：50——9：10 项目背景介绍 销售经理 9：10——9：50 技术交底 售前技术支持 9：50——10：50 项目介绍 项目管理思路介绍 项目团队结构 成员职责介绍 项目周期和管理活动介绍 范围变更按制流程介绍 沟通计划介绍 问题升级渠道介绍 张岩——项目经理 10：50——11：10 会议间歇，成员互相认识 全体 11：10——11：30 项目风险管理计划计论及自由计论 全体 10：30——11：40 相关职能部门表态 各职能部门经理 11：40——12：00 会议总结、致谢 张岩——项目经理 张岩 森桥项目 项目经理 1998年12月18日 项目内部启动会议纪要 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 3-4 第1期 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 发自：张岩（森桥项目 项目经理） 发往： 森桥项目项目管理委员会所有成员（附名单） 相关职能部门经理（附名单） 森桥项目团队成员（附名单） 发文日期：1998年12月20日 会议记录人：陈露西 森桥项目内部启动会议已于1998年12月20日上午8：30——12：00在我公司5层5号会议室顺利召开。 与会人员如下： 森桥项目项目管理委员会所有成员（附名单） 相关职能部门经理（附名单） 森桥项目团队成员（附名单） 其他与会人员：其他类似项目的项目组成员（附名单） 缺席人员如下：（共1人） 李彼特——子项目A中的关键技术人员，缺度原因：目前正出差在外。由其部门经理代为参加会议，并代为传达会议决议。 此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见： 9、 公司副总裁张凡代表公司提出了对森桥项目的期望：森桥项目是我公司同森桥公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。希望项目团队成员共同努力，在职能部门高度配合下，准时高效地实现项目目标。 10、 各职能部门均已表态：在人力物力上对此项目提供全方位支持。 11、 销售经理介绍了项目背景状况。经过激烈的竞争，森桥公司在众多的系统集成商中选择了我们公司。由于要在项目结束后森桥公司要及时向自己的客户提供服务，森桥公司特别强调了他们对项目进度的严格要求。 12、 售前技术支持人员向大家介结了项目涉及的主要技术和主要挑战，详见其发言稿《森桥项目技术交底》（略）。 13、 项目经理张岩介绍了些项目将要使用的项目管理思路，包括： · 项目团队组织结构，团队成员明确了各自在项目中的角色和工作关系。 · 此项目根扰公司的项目周期模板将项目合同签订后的活动主要划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段、收尾阶段。 · 项目变更管理流程。任何项目变更都要遵守此流程。 · 项目沟通计划和问题升级渠道介绍，高效的沟通是项目成功的基础，项目团队成员需要及时进行沟通，并要及时将遇到的问题报告给项目经理，项目经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。 14、 项目风险管理计划讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此项目的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件（略）。项目经理在带领项目团队制定项目计划的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对项目风险因素的检查和跟踪将在以后的项目实施过程中定期举行。 下一步计划： 4、 会后，项目经理将带领团队开始项目计划的编制工作。 5、 按照项目管理计划，项目团队将在12月27日召开第一次项目周例会。 6、 项目经理将同客户项目经理联络，商讨客户启动会议之事，争取尽快召开客户启动会议。 张岩 森桥项目 项目经理 1998年12月20日、 项目WBS基准计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 8、 版本信息 文件版本编号YL9826SI-SQ 3-5版本2.0 新版发布日期： 序号 WBS编号 更新内容 更新原因 相关文件 （略） 9、 工作分解结构图（略） 10、 WBS辞典 WBS编号 WBS名称 详细说明 （略） 11、 项目WBS管理计划 · 此计划只有项目经理有权更新和发布 · 此WBS结构图及WBS辞典是管理项目范围和基础和依据 · 项目团队每周依据此WBS和WBS辞典检查项目范围，并完成项目交付物管理一览表 · 此WBS中定义的交付物的全部完成并被项目关系人接受意味着项目的完成并被验收。 项目交付物管理计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 7、 版本信息 文件版本编号YL9826SI-SQ 3-5版本2.0 新版发布日期： 序号 WBS编号 更新内容 更新原因 相关文件 （略） 8、 项目范围验收计划 WBS编号 交付物名称 验收标准 验收方式 验收签署人员 3.1.1 设计方案 见文件设计方案审查标准 会审 张岩——项目经理 陆一程——客户方项目经理 服务器一台 该型号服务器的到货加电测试标准 测试 王方——测试工程师 陆一程——客户方项目经理 （略） 9、 项目范围验收管理计划 · 此计划只有项目经理有权更和发布 · 此表中交付物的验收按照项目进度计划依此进行 · 项目团队以项目WBS和WBS辞典为依据，按照此计划定期检查项目范围，并完成项目交会物管理一览表 · 此计划中交付物的全部验收意味着项目的完成 一份完整的项目范围管理总计划应当包括以下内容： · 项目章程； · 项目合同、协议； · 项目范围说明书； · WBS及WBS辞典； · 项目交付物管理计划。 项目客户配合事宜进度计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 文件编号：YL9826SI-SQ 3-7 发布日期：1998年12月24日 版本：版本1.1 编制：王涛 项目经理审核：张岩 客户方经理审核：陆一程 序号 事项 计划日期 备注 1 客户内部发收集需求信息的通知 1998/12/28 项目团队要先设计需求计划模板 2 收集需求信息 1999/02/12 3 向电信局申请专用线路 1999/01/20 项目团队要确定对线路的要求 4 …… 项目人力资源管理总计划 项目名称：森杨电信系统集成项目 项目编号：YT9706TC-SY 项目经理：刘倍 1、 版本信息 文件版本编号：YT9706TC-SY 3-10 版本1.0 新版发布日期： 序号 WBS编号 更新内容 更新原因 相关文件 2、项目团队组织结构图 项目沟通管理总计划 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 11、 版本信息 项目编号：YL9826SI-SQ 3-15 版本2.0 新版发布日期： 序号 更新内容 更新原因 相关文件 12、 项目沟通模式 图中双线箭线表示项目中的正式沟通渠道，单线箭线表示非正式沟通，非式沟通渠道不限于此。 项目管理委员会 项目经理 项目团队成员 13、 项目会议计划 序号 项目会议 频次 计划时间 计划参与人员 1 项目内部启动会议 2 项目客户启动会议 3 项目周例会 4 项目阶段性审查会议 5 项目内部总结会议 6 项目客户总结会议 7 临时会议 8 14、 项目报告计划 序号 报告名称 发布时间 发布人 接收人 报告主要内容 项目周报 项目日报 15、 项目沟通管理计划 · 此计划只有项目经理有权更新和发布； · 此计划需要根据项目实际情况做及时调整。 项目变更申请和审批表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9836SI-SQ 项目经理：张岩 申请日期： 申请人： 申请编号： 问题编号： 申请人填写 1、变更描述： 2、原因陈述： 3、变更影响： 范围影响—— 进度影响—— 成本影响—— 技术影响—— 客户和客户关系影响—— 项目验收影响—— 4、是否有其他备选方案及影响： 审批人填写 项目经理意见： 项目经理签字： 日期： 项目管理委员会意见： 项目管理委员会代表签字： 日期： 项目执行状况日报表 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 4-1（第12期） 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 填报人：王涛 子项目-1组长 填报日期： 发往：张岩 发出日期： 1、 当日计划完成工作： 见前日日报表中第四项：次日计划完成工作（共三项）。 补充： 4、测试五层多功能厅中的系统。 5、应客户要求，向其报供1小时的现场技术培训。 2、 当日实际完成工作： 1、 完成。 2、 未完成。 3、 未完成。 4、 完成。 5、 完成。 3、 未完成工作原因分析、及需要采取的行动： 1、 无。 2、 由于强电的管槽需要重新安装，所以弱电不能施工。等强电管柄铺完，且金属盒装完后，再开始弱电的施工。计划三天后完成。 3、 没能机柜布放的详细平面图，没法确定安装的位置。森桥公司将与设计院联系。计划三天后完成。 4、 无。 5、 无。 4、 次日计划完成工作： 1、 在公司内试装软件并调试，看结果。 2、 向森桥公司索要目前的硬件设备信息，并商谈现场检查的安排。 5、 其他问题： 无。 项目执行状况周报表 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 4-2（第3期） 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 填报人：张岩 填报日期： 发往：关键项目关系人 发出日期： 项目关键里程碑计划： 项目进度状况 轻微延误 项目总体表现： 项目成本状况 符合 红 项目范围状况 轻微超出 黄 项目质量状况 符合 绿 √ 1、 本周工作总结 1、 子项目1 序号 本周计划工作WBS编号 责任人 完成情况 未完成原因 纠正措施 1 2 3 4 5 2、 子项目2 序号 本周计划工作WBS编号 责任人 完成情况 未完成原因 纠正措施 1 2 3 4 5 2、 主要项目风险和问题分析（略） 3、 来自客户的意见（略）。（本栏需要项目经理和客户主动沟通，随时了解客户对项目的看法） 4、 下周计划（略） 5、 其他事项（略） 项目风险预留成本使用申请和审批表 项目名称：森桥系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 4-7 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 填报人：王涛 子项目1组长 填报日期： 发往：张岩 发出日期： 申请人填写 申请人： 申请表编号： 申请日期： 申请金额： 相关文件： 相关WBS编号： 申请原因： 使用计划： 审批人填写 项目经理意见： 批准金额： 项目经理签字： （若超出项目经理权限，则需要升级到项目管理委员会） 项目管理委员会意见： 批准金额： 管理层签字： 项目款项回收管理一览表 项目名称：森桥系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 客户款项回收计划 YL9826SI-SQ 3-11 版本1.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-10 第2期 发出日期： 发布人：张岩 计划 付款次数 1 2 3 4 5 合计 支付比例 10% 20% 40% 20% 10% 100% 支付金额 （元） 100000 支付条件 合同签定后两周 设计方案审查完毕 安装完成 测试验收通过 终验 支付时间 实际 付款次数 1 2 3 4 5 合计 支付比例 支付金额 （元） 支付时间 不同于计划的原因 负责人 合同管理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 备注：1、此计划由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目问题处理记录单 项目名称：森桥系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ 4-11 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 填报日期： 填报人：陈露西 O 关注问题（小组负责） 0 主要问题（项目经理负责） O 显著问题（升级管理层） 问题发现人： 解决问题的负责人： 发现日期： 计划解决日期： 实际解决日期： 当前状况：O 正在解决；O 已经解决；O 其它： 问题分类：（可多选） 问题编号： O 技术问题 O 管理问题 O 商务问题 O 客户问题 O 系统集成 O 软件开发 O 网络 O 计算机 O 基础设施 O 客户需求 O 进度问题 O 范围问题 O 质量问题 O 成本问题 O 人力资源问题 O 采购问题 O 沟通问题 问题描述： 问题造成的影响评估： 低 中 高 问题原因分析： 纠正措施： 解决情况： 教训总结： 项目完成后整体绩效评估表 项目名称 森桥公司系统集成项目 项目编号 YL9826SI-SQ 文件编号 YL9826SI-SQ 5-1版本1.0 项目经理 张岩 项目范围 参考文件 文件版本编号 总体评价： · 项目交付物均已实现 · 项目WBS中的项目活动基本按照计划完成 · 合同中所有义务均已完成 · 项目范围管理与按制情况良好 项目范围基准WBS 项目实际WBS 项目交会物管理计划 项目交付物管理一览表 项目进度 参考文件 文件版本编号 总体评价： · 项目计划总历时100天，实际历时115天 · 历时总偏差延时15天，占总历时15%，超过允许范围（5%） · 项目进度管理与按制情况有待提高 项目进度基准计划 项目进度管理一览表 项目主要活动历时总结报告 项目成本 参考文件 文件版本编号 总体评价： · 项目计划总预算500000元，调整后预算550000元；项目实际成本320000元 · 项成本总超支7000元，超支部分占总成本12.7%，超出允许范围（2%） · 项目合同总金额650000元 · 项目应收账款延误金额天数为65000元*30天（尾款10%延误30天） 项目成本基准计划 项目成本管理一览表 项目预算预留使用管理表 · 项目预期利润100000元（15.4%），实际利润30000（4.6%） · 由于项目成本超支，造成利润下降 项目质量 参考文件 文件版本编号 总体评价： · 项目实施过程中，无重大质量问题发生 · 项目质量管理与控制情况良好 项目质量管理基准计划 项目质量管理一览表 项目人力资源 总体评价：项目人力资源不能及时到位造成了项目进度延期，成本超支 项目人力资源水平是否满足项目需要 不满足 基本满足 完全满足 项目人力资源是否能够及时到位 多数不能 一半能够 全部能够 项目风险 总体评价：项目风险管理基本有效 项目风险管理计划是否能够定期更新 不及时 基本及时 非常及时 项目风险应对方案是否有效 不太有效 基本有效 非常有效 项目沟通 总体评价：项目沟通情况良好 是否能够按照项目计划举行项目会议 不满足 基本满足 完全满足 项目信息传递是否有效 不太有效 基本有效 非常有效 项目报告分发是否及时 不及时 基本及时 非常及时 项目团队合作是否有效 不太有效 基本有效 非常有效 项目团队成员评估表 项目名称 森桥公司系统集成项目 项目编号 YL9826SI-SQ 文件编号 YL9826SI-SQ 5-2 版本 1.0 项目经理 张岩 被评估成员 李东 评估方面 评估结果（是/否） 改进建议或其他评论 1、 技术方面 · 目前该成员的角色是“项目技术咨询员”，你认为他胜任吗？ · 他完成项目中部署的任务了吗？ · 他是否有能力解决项目中的技术问题？ · 是否有创新行为？ · 能回答客户提出的技术问题吗？ · 他能和别的技术接口进行配合吗？ · 是否了解项目中非他负责的技术？ 2、 客户至上 · 能尊敬客户吗？ · 能友善地和客户沟通吗？ · 能友善地回答客户的疑问吗？ · 能满足客户的合理要求吗？ · 能否提供给客户及时的反馈信息？ · 能把自己的工作同对客户业务的影响联系起来吗？ 3、 职业道德 · 能维护公司的荣誉吗？ · 能遵守公司的道德规范吗？ · 能遵守本岗位的职业规范吗？ · 有无诋毁第三方产品？ · 有敬业精神吗？ · 为了提高客户满意度，是否有迎合客户的行为？ 4、 团队协作 · 能遵守项目管理的流程吗？ · 能和项目经理有效沟通吗？ · 能和团队成员有效沟通吗？ · 能配合团队成员的工作吗？ · 能同相关职能部门有效沟通吗？ · 有无推诿责任的情况？ · 能为项目的成功实施主动提供创新性意见吗？ 项目交接文件 项目名称 森桥公司系统集成项目 项目编号 YL9826SL-SQ 文件编号 YL9826SI5-4版本1.0 验收日期 保修期 期限 起始日期 结束日期 项目相关联络方式 项目团队成员姓名 职能 固定电话/手机 电子邮件 客户联络人姓名 部门 固定电话/手机 电子邮件 如在项目实施中有分包,请列出分包名称 联络人姓名 固定电话/手机 电子邮件 项目遗留问题 编号 问题描述 责任人 承诺完成日期 项目文件夹目录(提供附件) 1.项目备件清单(提供附件) 2.项目涉及各站点、设备及安装的软件版本明细（提供附件） 3．验收测试结果和验收证书（提供附件） 4．设计图纸（提供附件） 项目经理评估表 项目名称 森桥公司系统集成项目 项目编号 YL9826SI-SQ 项目编号 YL9826SI-SO5-3版本1.0 项目经理 张岩 评估方面 评估结果 （是/否） 改进建议或 其他评论 1． 项目管理 ．采用了合理的项目管理流程吗？ ．采用了合适的领导方式吗？ ．使用了合适的项目团队成员吗？ ．项目计划的制定过程中邀请了当事人人参与吗？ ．能主动识别项目问题并积极解决问题吗？ ．对项目内容是否真正了解？ ．是否能及时对客户的变更作出反应并使用变更控制流程？ ．是否能和团队成员所属的部门经理进行有效沟通？ ．是否能和客户进行有效沟通？ ．是否能主动管理客户配合？ ．是否能和公司高层就项目问题进行有效沟通？ ．组织会议的能力如何？是否能组织高效的会议？ ．和团队成员的沟通是否及时高效？． ．是否能向项目关系人及时分发项目信息？ ．是否能够有效管理项目验收？ ２．客户至上 ．能尊敬客户吗？ ．能友善地和客户沟通吗？ ．能友善地回答客户的疑问吗？ ．能满足客户的合理要求吗？ ．能否提供客户及时的反馈信息？ ．能把自己的工作和客户业务的影响联系起来吗？ 项目结束通知书 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：YL9826SI-SQ5-5版本１.0 项目编号：ＹL9826SI-SQ 项目经理：张岩（13303333333） 1. 管理层总结 经过森桥系统集成项目团队全体成员的共同努力,在公司各部门的大力支持下,森桥系统集成项目的实施工作已全部结束并基本上达到了预期目标. 非常感谢为此项目做出贡献的森桥系统集成项目的项目经理张岩和项目团队全体成员,感谢各部门为项目的顺利实施所提供的有力支持. 我们希望项目经理和项目团队成员能带着宝贵的项目经验和美好的回忆,以更加饱满的热情投入到新的工作去. 2.签署 发布人:张凡 职位:银蓝系统集成公司副总裁 发布人签字: 日期: 专题讨论 专题讨论1 项目的结束是否以系统得到客户验收为标志? “在我们的组织内,项目的结束就是以客户的验收为标志.系统被客户验收了,项目就结束了,项目成员就自动解散了,也没有人组织开什么解散会议,或总结会议.项目的资料我也不知道保存在什么地方了.当然有的时候,如果财务部门不能按时收回尾款,他们还会请我们帮忙.您能分析一下我们这种情形的弊端吗?是否需要改进?” 项 目 章 程 项目名称： 项目经理： 项目经理的责任与权利： 项目的简要描述（要解决的商业需要）： 产品描述： 项目的预算范围： 项目的估计工期： 项目的资源情况： 批准人： 高层管理者 （组织中职位足够高的一个人） 项目采购管理计划的内容 项目采购管理计划的内容 简 要 说 明 采购清单 列明项目要采购哪些产品或服务 合同类型选择 根据采购对象的具体情况，选择和确定所使用的合同类型 评判标准 确定选择供应商的评判标准，如是否需要把独立估算作为评判标准，独立估算由谁在什么时候准备 采购职责 确定采购工作的具体岗位和职责。如果执行组织有采购部门，那么项目管理团队应做哪些工作 采购文件 确定应该准备哪些采购文件、由谁准备、如何获得标准的采购文件等 供应商管理 如果项目涉及多个供应商，对这些供应商如何进行管理 协调工作 如何协调采购与项目进度、成本、绩效评估等其他方面的工作 项目计划的内容 项目计划的内容 简 要 说 明 项目简介 (introduction to the project) 包括商业背景和项目目标等。 项目章程(project charter) 正式确认项目的存在。 范围说明书 (scope statement) 在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，包括项目可以交付成果和项目目标。 工作分解结构 (WBS) 面向可交付成果，对项目组成元素进行分组，它组织并定义了整个项目范围，是项目范围的基准文件。 项目进度计划 (project schedule) 即进度基准计划，是项目进度绩效测量基准(schedule performance measurement baselines)。注意理解项目计划和项目绩效测量基准的区别。项目计划是一个动态的概念，它随着项目的进展而不断进行更新和调整；项目绩效测量基准一般只有在项目范围发生变化时才改变 项目预算 (project budget) 即成本基准计划，是项目成本绩效测量基准(cost performance measurement baselines)。 项目主要风险 (risks) 项目存在的主要风险 变更控制系统 (change control system) 定义了项目变更的步骤，是一系列正式的，文档化的程序。 里程碑和实现日期 (major milestones) 项目主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期 项目的组织结构 (organizational stucture) 包括项目的团队构成、管理层次和报告关系。 关键人员和责任分配矩阵 (key staff and RAM) 进行项目建设所需要的关键人员及各自职责，有时也包括预期的成本和工作量。 项的各种专项管理计划 (other management plan) 包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理计划等。 其他待定问题 (open issues and pending decisions) 未解决事宜和未定的决策 编制说明 (supporing details) 说明计划编制的依据，包括项目的约束条件，假设前提和计划的编制方法等 项目干系人分析举例 序号 项目干系人名称 在项目中的角色 基本需求和期望 在项目中的利益程度 （L,M,H） 对项目的影响程度 (L,M,H) 1 G集团公司 业主/项目发起人 2 GBF项目组 执行组织 3 G集团公司职工 最终用户 4 张林晓 项目经理 5 张旭、金晓路、于林、朱雄飞、王全佐、黄枚 项目团队成员 6 H装饰公司 承包商 7 Y监理公司 项目监理 8 市建委、市环保局、市消防局 政府审批机关 9 R公司 10 周团居民 11 项目团队成员家属 项目质量管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： 检查 内容 相关WBS 编号 采用质量标准 检查方式 检查日期 检查人员 偏差 描述 影响 偏差是否可以接受？如若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目质量管理一览表 项目名称：森桥公司系统集成项目 项目编号：YL9826SI-SQ 项目经理：张岩 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划YL9826SI-SQ 3-9版本2.0 文件编号：YL9826SI-SQ 4-5 第5期 发布日期： 发布人：张岩 检查 内容 相关WBS 编号 采用质量标准 检查方式 检查日期 检查人员 偏差 描述 影响 偏差是否可以接受？如若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注：1、如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 2、项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。 森桥公司 （客户）管理高层 银蓝公司管理高层 森桥公司（客户） 项目经理陆一程 银蓝公司 项目经理张岩 森桥公司 （客户）管理高层 银蓝公司管理高层 森桥公司（客户） 项目经理陆一程 银蓝公司 项目经理张岩 1999.2.10 设计方案完成 当前 进展 1999.3.25 到货 1999.5.1 安装调试完成 1999.8.1 终验 1998.12.12 开始 欢迎阅读本文，希望对你有所帮助，本文只作参考，谢谢阅读！lujianhua (South area ahead Office Director and to war victory)]. County Government operates 3 Civil Affairs, finance, education and Finance Committee, with espionage, sabotage, standing and political team. Soon, the tomb of the Wujiang District Committee of the Kuomintang relocated to the countryside village. Pre-war, strict tomb for seventh district, its regional range for this Taoyuan town and town of Nan Ma Street, and Tan Qiu street of rotten Brook Tang West of area, in Wujiang South border, and Zhejiang Province Tongxiang County, and Wuxing County adjacent, ancient for two province (River, and Zhejiang) three House (Suzhou, and huzhou, and jiaxing) seven County (wuxing, and return Ann, and Tongxiang, and jiaxing, and show water, and Wujiang, and earthquake Ze) of make, is located in remote, territory size Lake swing dotted, river port criss-cross, easy hidden combat, and no Highway, traffic inconvenience. Therefore, this has become the refuge of many, where Wujiang gentleman most of the refuge is not the fall of four townships, at this time of grave, there has been a monstrous prosperity, Nanxun town, even the neighboring Zhejiang Province, there are also some merchants to Yan Tao DUN Cun opened shop. Cang during the depression as a regional political center and military base in the area. In May 1938, Chairman Mao Zedong in the guerrilla war in the strategic issues of: "North zone, South of the Lake of hongze Lake area branching stream of all enemy-occupied areas and along the coastal areas, should be well organized guerrilla and in rivers, lakes and estuaries and build lasting base nearby, as one aspect of the development of the national guerrilla". 欢迎阅读本文，希望对你有所帮助，本文只作参考，谢谢阅读！lujianhua (South area ahead Office Director and to war victory)]. County Government operates 3 Civil Affairs, finance, education and Finance Committee, with espionage, sabotage, standing and political team. Soon, the tomb of the Wujiang District Committee of the Kuomintang relocated to the countryside village. Pre-war, strict tomb for seventh district, its regional range for this Taoyuan town and town of Nan Ma Street, and Tan Qiu street of rotten Brook Tang West of area, in Wujiang South border, and Zhejiang Province Tongxiang County, and Wuxing County adjacent, ancient for two province (River, and Zhejiang) three House (Suzhou, and huzhou, and jiaxing) seven County (wuxing, and return Ann, and Tongxiang, and jiaxing, and show water, and Wujiang, and earthquake Ze) of make, is located in remote, territory size Lake swing dotted, river port criss-cross, easy hidden combat, and no Highway, traffic inconvenience. Therefore, this has become the refuge of many, where Wujiang gentleman most of the refuge is not the fall of four townships, at this time of grave, there has been a monstrous prosperity, Nanxun town, even the neighboring Zhejiang Province, there are also some merchants to Yan Tao DUN Cun opened shop. Cang during the depression as a regional political center and military base in the area. In May 1938, Chairman Mao Zedong in the guerrilla war in the strategic issues of: "North zone, South of the Lake of hongze Lake area branching stream of all enemy-occupied areas and along the coastal areas, should be well organized guerrilla and in rivers, lakes and estuaries and build lasting base nearby, as one aspect of the development of the national guerrilla". 欢迎阅读本文，希望对你有所帮助，本文只作参考，谢谢阅读！lujianhua (South area ahead Office Director and to war victory)]. County Government operates 3 Civil Affairs, finance, education and Finance Committee, with espionage, sabotage, standing and political team. Soon, the tomb of the Wujiang District Committee of the Kuomintang relocated to the countryside village. Pre-war, strict tomb for seventh district, its regional range for this Taoyuan town and town of Nan Ma Street, and Tan Qiu street of rotten Brook Tang West of area, in Wujiang South border, and Zhejiang Province Tongxiang County, and Wuxing County adjacent, ancient for two province (River, and Zhejiang) three House (Suzhou, and huzhou, and jiaxing) seven County (wuxing, and return Ann, and Tongxiang, and jiaxing, and show water, and Wujiang, and earthquake Ze) of make, is located in remote, territory size Lake swing dotted, river port criss-cross, easy hidden combat, and no Highway, traffic inconvenience. Therefore, this has become the refuge of many, where Wujiang gentleman most of the refuge is not the fall of four townships, at this time of grave, there has been a monstrous prosperity, Nanxun town, even the neighboring Zhejiang Province, there are also some merchants to Yan Tao DUN Cun opened shop. Cang during the depression as a regional political center and military base in the area. In May 1938, Chairman Mao Zedong in the guerrilla war in the strategic issues of: "North zone, South of the Lake of hongze Lake area branching stream of all enemy-occupied areas and along the coastal areas, should be well organized guerrilla and in rivers, lakes and estuaries and build lasting base nearby, as one aspect of the development of the national guerrilla".