《PLM业务蓝图规划培训》教案模板

ThistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprisePLM业务蓝图规划培训照片（免冠正照）讲师简介部门：PLM实施支持部姓名：姜丽序列：实施应用职级：高级邮箱：jianglia@yonyou.com擅长课程：PLM基本知识、产品数据管理擅长专业领域：咨询、实施服务课程 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 课程名称PLM业务蓝图规划培训课程编码3F0023课程总学时1.5小时课程类别专业能力授课对象PLM实施顾问学习目标掌握业务蓝图定义、蓝图方案规划方法预备知识PLM基本理论及实施经验 课件 超市陈列培训课件免费下载搭石ppt课件免费下载公安保密教育课件下载病媒生物防治课件 可下载高中数学必修四课件打包下载 内容1、《PLM业务蓝图规划培训》授课PPT2、《PLM业务蓝图规划培训》录屏课件备注课程大纲一级目录名称二级目录名称时长（分钟）要求重点学习掌握内容业务蓝图概述10业务蓝图的定义、内容、价值怎样进行业务蓝图设计10业务蓝图规划方法PLM业务蓝图方案展示零部件及文档管理蓝图展示25PLM零部件及文档管理模块业务蓝图形成过程展示产品结构管理蓝图展示25PLM产品结构管理模块业务蓝图形成过程展示变更管理蓝图展示20PLM变更管理模块业务蓝图形成过程展示本节课程学习方法：参加课程培训或观看培训录屏课件课后根据自身情况结合推荐的书籍进行自学给客户以及其他顾问传播PLM业务蓝图规划知识课程内容参加本课培训，课后自学给客户及其他顾问传播PLM业务蓝图规划知识本节课程可以让您：了解业务蓝图的定义、内容、价值了解业务蓝图规划方法了解PLM基本功能模块业务蓝图形成过程内容一、业务蓝图概述二、怎样进行业务蓝图设计三、PLM业务蓝图方案展示1、零部件及文档管理蓝图展示2、产品结构管理蓝图展示3、变更管理蓝图展示业务蓝图定义业务蓝图--BusinessBlueprint业务蓝图是指改进后的企业流程模型。业务蓝图设计是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和业务流的处理模型。业务蓝图是计算机化的业务流程图，也称系统流程图，业务流程图是现有系统的真实写照，记录着企业现有的业务流程。什么是业务蓝图？业务蓝图主要内容业务现状分析、业务需求定义、组织结构设计、概念设计、数据转换策略、报表需求清单及实现方式、接口需求清单及业务流程图，蓝图将说明业务需求和详细流程，作为将来组织架构，配置和开发活动的依据。业务基础数据相关业务流程相关编码规则，名称定义、关键字段说明、系统解决方案等业务流程图、流程图中的操作说明、流程图中的单据说明、系统解决方案等业务蓝图价值业务蓝图规划是运用业务流程优化找到客户关键问题，有针对性的明确信息化如何提高客户管理水平，确定项目目标，评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施，帮助实施顾问提高项目交付质量，是真正保证客户价值的有效工具。业务蓝图是项目实施的向导，是项目顺利进行的有利保证。一、业务蓝图概述二、怎样进行业务蓝图设计三、PLM业务蓝图方案展示1、零部件及文档管理蓝图展示2、产品结构管理蓝图展示3、变更管理蓝图展示内容蓝图设计方法(1)现状调研第一阶段：现状调研第二阶段：未来业务蓝图设计第三阶段：收集业务数据通过对公司大规模访谈，与关键用户一起就业务的细节和各业务之间的集成关系作进一步深入的了解和讨论，梳理出现有业务过程以及涉及到的业务数据。根据调研分析结果结合先进实践，设计各模块的业务蓝图，包括细节流程、模块间的关系，从而确定未来的信息流、物流和业务流的处理模式；通过流程的重新设计，明确未来的变革点，包括对部门职责、岗位职责、操作流程等的变革。在蓝图设计期间，项目组需要明确各类主数据的收集策略、数据编码规则，并启动数据的收集和整理工作。蓝图设计方法(1)现状调研1、通过PLM概念和系统概览培训，使项目组成员对PLM实施效果有一个客观、理性的认识2、在充分了解客户研发管理现状的基础上，对比最佳实践进行差异分析，提出优化建议，并结合PLM系统设计未来的业务蓝图，包括业务流程、数据模型、报告格式及管理规范等3、与关键用户一起，对蓝图设计方案进行充分的研讨；基于PLM系统梳理和重组研发管理过程，意味着流程和组织的变革，包括工作方式、习惯的改变；新流程的充分模拟运行，是减少变革阻力的有效途径4、依据研讨和模拟运行的反馈意见，修改和细化蓝图设计，落实到系统架构、操作界面与过程、数据模型、报告格式、接口/集成方案、算法及相应的规章制度等蓝图设计方法(1)现状调研现状调研：分书面调研、访谈和资料收集三种形式；调研内容分流程与组织、数据、现有系统与工具三个方面；调研前应该制定详细调研 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、下发《调研提纲与计划》；调研过程以研发流程为主线，引导访谈对象在项目实施范围内提出问题和期望；访谈结束必须整理并与访谈对象确认需求（现状、问题和期望）。蓝图设计方法(1)现状调研分析与改善建议：采用归纳、分类、Visio图等方法汇总、描述现状流程及需求，对比最佳实践，进行流程梳理与价值分析，明确改善点，并以《现状分析及改善建议报告》（PPT）形式向客户方项目组成员进行汇报、确认，涉及重大业务或组织调整时，有必要获得客户方项目指导委员会成员的认可。蓝图设计方法(1)现状调研业务蓝图设计：业务蓝图设计包括未来业务模式、流程、组织、配套管理制度、冲击分析等内容，以《业务蓝图方案》（PPT）表达。实施顾问结合PLM系统和改善建议，设计高阶流程，制定《流程清单》并明确流程所有者、设计人、审批人，关键用户按《流程清单》组织各流程设计人进行业务流程的细部设计和确认。结合研讨和反馈意见改进蓝图设计、拟定应对冲击的方案；详细设计业务过程各节点的输入、输出、业务规则、系统平台功能/工具及角色/组织；完善业务模式、主要数据模型和系统集成/接口方案蓝图设计方法流程诊断调研计划工具模型流程优化结合战略目标，按照企业模型对现状进行梳理，识别关键业务流程问卷、提纲、专题会、访谈行业分析；经营特点；价值链等对未来高级蓝图核心流程的内容进行梳理，会议讨论，确定最终流程一、业务蓝图概述二、怎样进行业务蓝图设计三、PLM业务蓝图方案展示1、零部件及文档管理蓝图展示2、产品结构管理蓝图展示3、变更管理蓝图展示内容PLM业务蓝图方案展示范围与目标现状流程与问题建议业务模型与设计概念未来流程与对应细部需求与描述冲击分析附件蓝图方案大纲展示的内容主要包括：1、充分的业务调研、分析（As-Is）2、设计针对性的解决方案（To-Be）一、业务蓝图概述二、怎样进行业务蓝图设计三、PLM业务蓝图方案展示1、零部件及文档管理蓝图展示2、产品结构管理蓝图展示3、变更管理蓝图展示内容零部件及文档管理—目标产品数据集中于PLM平台管理零件通用率+2%装配图加工图BOM功能规格书物料规格工艺规划系统架构版本描述法律/认证合同零部件管理—现状现状目前某企业的所有编码管理工作由数据中心专人负责物料库维护，目前系统已经建立了三十二个编码库AS-IS零部件管理—现状现状物料编码：技术中心负责 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 件，外购件，原材料，部分的产成品的编码；自制件是各个子公司自己负责编码：设计工程师自己编或者内部指定专人编码AS-IS零部件管理—问题问题由于执行监管问题，无法避免一物多码的问题，物料库维护，目前系统已经建立了二三十个编码库编码规则无法嵌套（规则下添加子规则）物料修改无版本记录，误修改后无法找回历史记录目前编码系统管理员只有一个账号，无法管理多人登陆编码查询易用性不强，只能根据码值查询，不能模糊查询编码不支持自动排序，（系统根据输入的先后顺序排序）缺少严格的编码申请流程和编码异况流程；（目前在OA里面有编码申请流程）企业原系统TH-PDM的编码与u9、k3的编码是分开的，编码不统一零部件管理—分析和建议分析和建议天河的编码系统与TH-PDM是两个独立系统，之间暂时没有做关联设置（系统可以做关联设置，但是不稳定）,这样导致工程师在填写编码时，需要做很多额外的操作建议：PDM系统需要可以嵌入编码系统由于缺乏有效的信息化控制手段，如统一的零件资源库、严谨的物料审批流程等，造成企业存在一物多码的现象，造成库存数据不准确建议：需要建立严格的物料申请审批流程另外，该企业还需要进行零部件分类细化管理，零部件审批流程(图纸和物料属性）规范管理，BOM的审批流程规范管理，以及零部件和文档,文件，BOM对象间定义关系。零部件管理—业务模型零部件模型文件夹零部件零部件版本A.1属性表单附件零部件版本A.NBOM关联文档零部件基本信息，生命周期状态信息等替代料何处使用链接管理链接管理相关变更链接管理关联故障链接管理零部件管理—业务模型物料文件夹分类文件夹分类主要是为了逻辑清晰的放置物料，物料是以指针对应的关系和文件夹关联。文件夹可以通过授权来确定具体用户对某文件夹有何操作权限。文档管理-现状现状目前某企业使用天河PDM系统,天河采用的是基于视图的数据文档管理模式。即，所有的图文档全部放在对应的视图中管理。通过不同的链接方式管理不同类型的设计文档，如设计链接管理设计图纸、工艺链接管理工艺卡片、统计链接管理各种汇总表数据.制度要求该企业的技术文档要纳入TH-PDM系统管理，制度要求生产用图全部从TH-PDM系统内集中打印输出.设计软件采用的是天河的PCCAD2006，目前已在企业深入应用；全部图纸设计结束后通过接口插件批量上传到TH-PDM系统内；图纸在系统内要走相应的审签、更改、发布等流程，最后通过打印流程输出.AS-IS文档管理-问题问题图纸上传过程中，由于图纸本身的错误问题(明细表、标题栏内容错误等)造成上传失败，系统提示信息太少；有时会出现图纸内容为空，打开失败.图纸上传过程中，由于图纸编号一样，系统会覆盖原图（不提示）.图纸上传过程中，需要选择入图规则、对应的视图等操作，较繁琐.图纸版本变更后，其它视图的版本不能及时显示最新版本.文档管理—分析和建议分析和建议目前某企业TH-PDM管理的数据仅限于CAD图纸、更改通知单、汇总表等基础设计资料，很多过程文档并没有纳入系统管理，查找很不方便，不利于重用，造成很多设计经验无法及时分享、继承；三维模型图纸大部分还在设计人员的个人电脑中，没有统一管理建议：图纸和技术资料统一纳入系统管理由于设计、生产等原因，造成图纸的修改频繁，由于没有健全的文档变更机制，造成数据不统一（系统内的与系统外的的）；系统内设计图纸与工艺图纸有关联，但是与变更信息（变更记录）没有关联，相关人员无法及时找到变更原因建议：建立完善的变更机制有效控制变更另外，该企业还需要在企业文档细化分类，各类文档审签流程规范化，文档和文件，零部件以及其它文档对象定义关系。文档管理—业务模型文档模型文件夹文档文档版本A.1属性表单附件文档版本B.N关联文档关联零部件文档基本信息，生命周期状态信息，创建者，所有者等信息链接管理链接管理相关变更链接管理链接管理文档管理—业务模型文档：一个文档可以包含多个物理文件，在系统中可通过修订、变更单执行升版操作。文件：真实存在于计算机硬盘的物理文件，由类似word、AutoCAD等工具生成，其生命周期和流程衍进，须依附于零部件、文档等业务对象进行业务流转。文档管理—业务模型分类为了使各种图文档适应系统内文档计算机自动化管理的需要，主要把该企业文档分为标准文档，专利文档，技术文档三大类。技术文档可以分成产品文档和项目文档两类。产品类文档，根据CMII的详细设计基础理念，至少要分为功能特征，系统原理，布局或外形,工艺规划四类。定义产品文档：说明产品功能、布局或外形、系统原理和工艺规划，包括与产品结构相关设计图、三维模型、工艺附图和作业指导书项目文档：除设计基本文档外，P0到P7阶段三级流程的所有输入物和输出物，包括产品研发过程文档、清单类文档等文档应用未来业务场景文档创建审签发布打印申请文档更改审签流程定义文档变更流程定义文档打印文档创建,打印,发放和变更文档创建和打印过程如下图所示文档更改过程参考变更管理文档发放是通过权限来控制文档库文档应用未来业务场景文档的其它应用场景文档的检索，可以快速模糊查询和全局精确查询文档的浏览，可以查看文档属性，附件，关联文档，历史版本以及关联零部件,以及比较图纸文件文档的编辑，可以修改文档属性，附件和参考文档.文档每做一次编辑，版次会自动升级一次。为了使将来的版次信息不会太多，可以限制系统只保留3-5个的版次信息。附件：浏览，上传，覆盖上传，删除，下载参考文档:添加，删除文档的移除文档的删除文件夹添加文档和文档添加到其它文件夹文档的移动文档的安全和权限文件夹授权零部件应用未来业务场景审签流程定义开始检索物料库调用申请新物料审批发布物料管理管理流程定义零部件的创建和变更物料创建过程如下图所示物料更改过程参考变更管理物料库零部件应用未来业务场景零部件的其它应用场景零部件的检索，可以快速模糊查询和全局精确查询零部件的浏览，可以查看零部件属性，EBOM结构,附件，关联文档，历史版本以及替代料，何处使用等零部件编辑，可以修改零部件属性，EBOM结构,附件和参考文档，替代料.零部件每做一次编辑，版次会自动升级一次。为了使将来的版次信息不会太多，可以限制系统只保留3-5个的版次信息。附件：浏览，上传，覆盖上传，删除，下载参考文档:添加，删除替代料：添加，删除零部件的移除零部件的删除文件夹添加零部件和零部件添加到其它文件夹零部件的移动零部件的权限一、业务蓝图概述二、怎样进行业务蓝图设计三、PLM业务蓝图方案展示1、零部件及文档管理蓝图展示2、产品结构管理蓝图展示3、变更管理蓝图展示内容产品结构管理—目标目标建立以产品结构为核心的产品数据存储和管理体系，在整个企业内实现数据共享，维护产品数据一致性，提高产品开发质量。固化BOM的签审流程，提高审阅效率，保证数据准确性和可追溯性。产品结构相关报表输出。实现在维修BOM视图手工创建维修BOM。理顺EBOM到PBOM的转换关系，实现EBOM、PBOM的多视图管理，提高BOM编制的准确性和效率，为ERP提供准确的BOM数据源。产品结构管理--现状流程AS-IS产品结构管理--问题问题各业务部门对数据信息重复配置，独立维护，形成信息孤岛。设计或工艺人员对纸质清单划改后，没有及时更新系统中结构，需要重描清单时，生成数据会不准确。工艺划改的时，只是参考最新设计图纸，会使数据变更的来源不统一。借用件的备注信息经常被其他设计人员修改，系统对借用件的处理不支持部分变更。工艺人员不能及时获取设计的最新发布版本。措施对策后果或现象根本原因原因由于BOM不准确产生：错误生产领料；生产计划不准确；借用件的备注信息经常被其他设计人员修改；数据源不统一统一产品结构的BOM数据管理模式各业务部门对数据信息重复配置，独立维护，形成信息孤岛；工艺人员不能及时获取设计的最新发布版本；设计或工艺人员对纸质清单划改后，没有及时更新系统中结构，需要重描清单时，生成数据会不准确；工艺划改的时，只是参考最新设计图纸，会使数据变更的来源不统一；BOM没有版本管理和归档控制所有者权限没有控制纸质和电子档不一致操作不合规范统一数据源改善清单的管理方式，以电子化版本管理代替纸质划改方式完善各类BOM管理规范和流程加强BOM管理的规范性BOM批量修改产品结构管理—分析和建议系统对借用件的处理不支持部分变更；产品结构管理—建议统一产品结构模型CMII国际通用标准中产品结构以树状方式描述构成产品的对象及描述对象的信息和文档之间正确的逻辑关系，它以BOM为组织核心把产品的所有的数据和文档联系起来，实现对产品数据的有效组织、控制和管理。1）结构信息2）属性信息3）相关文档4）版本信息1、BOM的业务流1）设计BOM的创建和审批2）工艺BOM的转换和审批3）设计BOM和工艺BOM在PLM系统中管理，其中工艺BOM通过ERP接口传递结构和相关信息到ERP系统。2、产品结构对象的信息流产品结构对象的信息流是单向递增的过程；3、BOM的生命周期发布状态S试制、A小批和B批量；完善各类BOM的管理规范和流程产品结构管理—建议查找受影响数据确认添加需修改BOMpart批量修订批量删除同一物料批量替换同一物料批量添加同一物料批量修改同一物料装配数量批量签审批量发布说明：1、批量修改前确认添加的需修改BOMpart是通过变更管理受影响数据分析环节控制。2、本流程仅描述在变更任务执行阶段批量修改BOM的操作流程。产品结构管理—建议BOM批量修改配置BOMPLMERP设计BOM工艺BOM维修BOM新产品变更工艺BOM物料及信息变更通知配置BOM（超级BOM）配置BOM工艺BOM物料及信息变更通知工艺BOM物料及信息变更通知CRM订单信息MES2D/3DCAD维修BOM系统间BOM传递工艺BOM维修BOM维修BOM产品结构管理—建议未来的BOM，不论是EBOM，还是PBOM，在系统中都是以产品结构的形式体现。未来系统以产品结构为核心组织和管理产品数据。产品结构管理—业务模型狭义的产品结构：由成品和零部件通过使用关系形成的树状BOM结构。广义的产品结构：由成品、零部件、文档及相关变更通过相互关联形成的树状结构，它是在产品开发的过程中自然形成的，体现了以产品结构为核心的各种信息的管理。通过产品结构树，我们可以很快地从一个对象得到它相关的各种信息，也可以快速准确地形成各种所需的报表。PLM系统将以产品结构为核心进行产品数据的管理。产品结构管理—业务模型工程设计部门生产部门工艺部门设计工程师工艺工程师车间工人设计工程师的BOM视图工艺工程师的BOM视图维修BOM视图产品数据管理（PLM）ERPEBOMPBOM零件明细表/装配结构抛送至ERP指导生产PBOM未来BOM的管理序号流程类型流程名称设计阶段试制阶段小批生产阶段批量生产阶段流程说明参与部门（人员）01BOM审批流程EBOM审批流程√√√√BOM在不同阶段的审批发布流程相同；对于试制到批量生产阶段的BOM接受EC管控,需经过相关部门评审后才能进行BOM的更改发布。工艺、标准化、BOM管理员、工艺部长、技术中心主任02PBOM审批流程√√√√设计、校对、审核、工艺审核、标准化、BOM管理员、技术中心主任03BOM转阶段评审流程BOM转试制阶段评审流程√不同阶段BOM的转阶段评审业务过程相同，各阶段参与BOM转阶段评审的部门不同。营销公司、供应部、质检部、总调室、技术中心04BOM转小批生产阶段评审流程√营销公司、供应部、质检部、总调室、技术中心05BOM转批量生产阶段评审流程√营销公司、供应部、质检部、总调室、技术中心、物资部成品BOM审批(转阶段)流程清单BOM批量修改功能BOM批量修改功能包括：删除、添加、替换、改用量通用件被修改（删除、添加、替换、改用量）时，使用Where-Used列出全部父项（被添加时需要知道一定条件），然后可以挑选部分或全部父项，加入受影响件关系下，这些为需要修改BOM的Part每次针对一个通用件的修改，由一个任务执行，在每个任务下构建受影响件（父项/BOM）、被替换件（删除）、替换件（添加）之间的关系BOM批量修改BOM视图（BOMView）：是一个PLM业务对象，其中包含了ItemRevision的单层结构，通过BOM视图链接（BOMViewLink）与ItemRevision关联。BOMView可以独立于ItemRevision等数据，分别进行修改编辑、权限控制及审批发布，并且BOMView的属性信息可以根据视图类型进行扩展。视图类型（ViewType）：用以表明视图特点或用途，如设计视图、工艺视图，以便于区分同一版本下的不同类型BOMView。管理员可以定义任意多个ViewType，并指定默认视图。产品结构管理—视图概念ItemMasterItemRevisionBOMView11,A3,A33,B44,A55,B5,A22,A1,A(设计视图)1,A(工艺视图)ViewType应用模型11,A1,A(设计视图)1,A(工艺视图)显示规则：最新版本1,A(工艺视图)5,B3,B4,A(设计视图)6,A7,A1,A(设计视图)2,A3,B4,A(设计视图）6,A7,A应用模型在产品生命周期过程中，BOM贯穿于各个阶段，包括设计视图、工艺视图等。具体应用过程如下：根据企业业务模式及自身特点，明确各种可能用到的视图类型及默认视图类型，如设计视图、工艺视图等。根据产品特点创建编辑产品结构，完成某一类型的产品视图，如设计视图，审批发布。根据工作需要及前期已完成的某一视图类型完成其它视图，如工艺视图，审批发布。根据业务需要查看产品的任意视图类型。应用模式应用架构定义ViewType创建/编辑BOMView比较BOMView查看BOMView指定视图名称，如设计视图、工艺视图等，并指定默认视图。自动创建：如果ItemRevision下没有BOMView，则首次在ItemRevision上新增零部件时系统自动创建。手工创建：手工创建可以指定ViewType。另存为：复制已有的BOMView，须指定ViewType。查看BOMView时可以指定显示规则，如：最新版本、发布状态等。同“产品结构比较”。应用场景企业根据自身特点在系统中定义设计视图、工艺视图等，以便于不同类型的人员可以完成本职工作。在设计阶段，设计师根据产品的设计要求，完成产品的设计结构，审批发布；到了工艺阶段，工艺人员将设计结构转变为工艺结构，进行工艺结构调整并增加工艺信息，审批发布。设计数据发布后，工艺部长为工艺工程师分配任务，工艺工程师完成工艺设计，审批发布。工艺人员进行工艺设计时，对设计BOM和工艺BOM进行比较，检查是否所有设计数据都编写了对应的工艺。企业人员查询前期已完成的设计BOM、工艺BOM等数据。在产品发生变更时，相关人员可以查询到受影响的设计、工艺等数据，以便于快速的做出反应。工艺BOM完成后，将工艺BOM传递给ERP。ERPEBOMPBOMPartPLM工艺数据ECsPLM系统中的设计结果作为ERP系统的信息输入，准确、及时地发布到ERP系统中，保证产品数据的完整性和一致性。实现在PLM系统中对ERP系统中物料库存信息的有效访问。ERP集成接口一、业务蓝图概述二、怎样进行业务蓝图设计三、PLM业务蓝图方案展示1、零部件及文档管理蓝图展示2、产品结构管理蓝图展示3、变更管理蓝图展示内容变更管理—目标目标基于CMii规范变更管理业务模型，简化占比约80％的批产前的变更流程，提高批产后变更管理的完整性基于IT实现、流程优化和组织变革提升ECM的管控能力 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 指标定性闭环：监控变更的实施过程，确保产品问题或变更要求得到解决统计分析：分类统计报告，形成设计改进的依据定量（定期统计并进行类比）减少产品设计、生产中重复发生的工程变更条目占比缩短变更周期人技术流程管理变革缺乏整体的变更流程；变更分析不全面；建立合理的变更评审机制；缺乏有效地变更反馈机制，无法形成变更闭环；缺乏有效地工具支撑，增强变更手段；CMii培训PLM变更管理用友最佳实践现状分析CMii模型To-Be业务模型目标现状组织变革基于CMii规范ECM业务模型，简化占比约80％的正式发布批产前的变更流程的同时，提高批产后变更管理的完整性；基于IT实现、流程优化和组织变革提升ECM的管控能力变更管理—范围与目标变更管理—现状流程与问题图纸变更设计图纸工艺图纸变更类型系统属性更改物料属性等文档修订作业指导书反向更新BOM技术标准As-IsTo-BeCMII变更流程控制工作流控制工作流控制设计图纸作业指导书等BOM物料属性等TH变更流程控制技术标准人工更改系统流程控制变更的业务类型变更管理—现状流程与问题设计变更工艺变更通知单RTX供应物质自检售后配件。。。反馈验证XX设计变更后通过RTX传递设计变更通知给工艺人员，响应不及时反馈不及时，变更执行无有效监管，变更分析不全面缺乏完整的变更流程；变更分析不全面；建立合理的变更评审机制；缺乏有效地变更反馈机制，无法形成变更闭环；缺乏有效地工具支撑，提高变更分析能力；通知单评审变更管理—现状流程与问题通知单以附件方式存储，无法及时有效统计变更数据变更管理—分析和建议问题根源单一变更流程，速度慢没有明确的变更控制业务模型文档形式的更改单，没有与产品数据间建立关系，查询困难，也无法统计分析更改单的实施靠人，没有有效性控制PLM系统更改与纸质更改管理流程并行，加重用户的负担变更影响分析不够全面建议设置“快速通道”，授权CA完成占比80％以上的设计变更的技术评审、批准，简化原来的会签流程规范变更流程；明确定义变更管理的角色基于数据库和PLM集成的PR、EC单据结合PLM的产品结构管理和版本有效性管理实施EC结合PLM软件功能，完善变更对象影响分析；方案原则：CMii规范，分类流程优化，信息集成，管理变革变更管理—建议设置快速变更审批通道，鼓励设计验证阶段通过充分的设计修订解决问题变更成本简化和鼓励设计阶段有更多的变更开发策划方案设计工作图设计新产品试制产品鉴定生产变更数量变更管理—建议基于数据库和PLM集成的PR、EC单据Word或Excel文档基于数据库和PLM集成的PR、EC单据变更管理—建议结合PLM的产品结构管理和版本有效性管理EC产品零件零件零件文件Amm/dd/yynnnn文件Bmm/dd/yynnnn文件Cmm/dd/yynnnn发布日期EC变更管理—建议明确定义变更管理的组织和角色管理决策变更申请CACRB请求者执行者相关人员提出问题报告，技术人员根据问题报告提出变更单，执行变更单流程；经审核通过同意变更后，分解任务，下发变更任务，设计人员接收到变更任务后才对需要变更的对象（如零部件、CAD文档）进行修订，变更对象修订后一般还需要执行其本身原先的流程（如零部件签审流程或CAD图档签审流程），变更对象签审完成后才完成变更任务的流程，所有的任务完成后，EC完成，PR关闭，所以CMII的变更流程是个闭环的控制流程；变更单EC变更任务变更实施问题报告（PR）:问题记录与确认变更单（EC）:分析、决策、实施计划变更任务（TASK）:具体实施发布验证变更评审问题PRCMII的理念，在变更前严格控制，避免出现由于变更前不严格控制，变更后由于借用件的变更影响互换导致其它产品受影响的情况发生。变更管理—参考模型（CMii变更控制模型）快速变更标准变更变更管理—业务模型创建PREC创建分析与评审实施创建EC评估EC更新数据技术人员CRB关闭CC变更协调员通道审批ECCA主要角色对象创建者技术人员验证发布1快速变更关闭EC创建PR任何人2标准变更关闭PR通道：快速变更技术人员CCCA开始修改图档创建EC审核EC结束审核发布流程技术人员关闭EC快速变更时，对于设计图纸或文档错误进行修正且不影响工艺、质量、成本、制造等由技术人员更具PR创建EC，使用图/文档的标注文件说明变更方案，关联被修改的图/文档；EC提交CA审批；EC批准后，对象创建者获得授权修改图/文档数据；新版图/文档提交审批发布流程批准发布（Released）；PLM系统在新版图/文档获得发布（Released）后，关闭EC（系统自动关闭PR）；创建PR关闭PR确认PRCAPLM系统通道：标准变更开始创建EC评审EC结束关闭PR由技术人员根据PR创建EC，使用图/文档的标注文件说明变更方案，关联被修改的图/文档；EC提交CA审核；变更方案通过CRB评审；由CA补充实施计划，确定生效日期；数据创建者根据批准的EC变更实施计划任务执行图纸/文档等数据的更新，提交验证发布流程；CC关闭EC时检查变更执行是否到位；EC关闭时系统自动关闭PR；审核ECCRB审核发布流程技术人员关闭ECEC执行创建PR技术人员CACCPLM系统CA确认PRCA通道设置规则通道快速变更通道标准变更通道描述更改方案不影响成本、工艺、质量，也不影响采购、生产、物流、售后等；更改方案影响销售、采购、库存、生产、售后等，需CRB分析现有库存处置、备件维修计划和生产计划调整等后，确定更改方案实施的有效性发生阶段多为工作图设计和试制过程中的设计修正一般发生在量产阶段或者是通用件的变更变更管理高阶流程创建PRECM1.01创建ECECM1.03EC评审ECM1.04快速变更关闭ECECM1.06处置ECECM1.05标准变更闭环：问题提出=>变更单批准=>变更执行=>变更单结束=>问题处理完毕确认PRECM1.02关闭PR变更对象PR（问题报告）、EC（变更单）、Task（任务）ChangeInformation(更改信息）关系类型说明（IsSupportedBy）：关联文件，如图纸标注、图片等，描述如何修改产品数据；参考（Reference）：关联被修改的产品数据对象；影响到（Affects）：关联受变更影响的产品数据对象；新增（ProductPlanResultIn）：关联变更产生的新产品数据；分解为（BreaksDownInto）：定义EC的任务分解，如变更实施任务、实施计划；有效性设置（HasEffectivity）：描述EC有效性设置；Effectivity（有效性）ECEffectivity说明参考、影响到分解有效性设置新增变更数据模型（CMII）Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小