素质模型人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者●理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源视角有何不同。●理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质，明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪些素质。 学习目标●了解并告知人力资源“大画卷”以及人力资源支持机构战略目标的必要性。●理解并遵循咨询过程中的关键阶段。学习目标 ●理解并促进合作型咨询顾问角色。 ●理解并讨论与绩效相关的主要问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
，并应用绩效分析因素分析机构的问题。 ●理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风险的环境 学习目标概述 第一部分业务伙伴组织发展重要的人力资源新角色管理层有价值的合作者支持战略
计划
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的完成开发人力资源战略以:管理变革满足顾客需求实现组织目标●这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？●我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴吗？●在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中,我会觉得适应吗？●在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和鼓励？ 业务伙伴角色有关该角色的一些重要问题如下：传统的人力资源视角业务伙伴角色当被要求时才提供人力资源支持服务。作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角传统的人力资源视角业务伙伴角色告诉直线经理不能做什么。与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题的有效的解决
方案
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。探索广泛的管理
方法
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和人力资源战略。比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角5种核心素质了解使命客户/组织文化创新/创造力人力资源联系组织发展了解组织使命和战略目标●了解组织与机构存在的目的，包括它的权限与职责、客户、产品和/或服务，以及如何衡量组织使命完成的有效性。●能够清楚阐明人力资源活动与成功完成组织使命之间的关系。●对可能会在将来对组织使命产生影响的因素保持关注。了解客户和企业(组织)文化●研究客户组织的独特文化，以确保人力资源部门能够恰当地针对不同情况提供协助和咨询服务。●注意文化上的差异，并根据不同的文化提供相应的具体服务。将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩●根据人的需要，了解机构使命的需求以及所处的环境。●了解人力资源在该组织内部所扮演的角色，调整行为和运作方式，以使其与该角色保持一致。具有创新能力，创造可冒风险的内部环境●突破框架进行思考。●创造并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机构使命的需求想吻合的前提下，突破现有政策框架的内容。●理解并能应用用于鼓励创造力和创新性的技巧。●创造一个重视和倡导冒风险行为的环境。具有运用组织建设原理的能力●掌握社会科学与人事行为策略的知识，以改善组织运行绩效。●建立战略计划，以鼓励机构内部的学习风尚。●提供咨询意见，为员工发展创造机会。7种共享素质了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果了解公立组织的运作环境了解团队行为具有良好的沟通能力理解整体性业务系统思维分析能力信任关系成为业务伙伴 第二部分组织和人力资源规划“事后想法”整合性的“闭门造车”参与提出计划人事部门自行提出计划（管理层基本上没参与）管理层自行提出计划（人事部门基本上没参与）整合性的管理/人力资源计划运用业务伙伴素质运用所有12项业务伙伴素质为人力资源专业人员进入业务伙伴角色提供了“跳板”。人力资源专业人员尤其在以下两种情形中运用这些素质：运用业务伙伴素质●与传统的人事部门服务需求所不同，人力资源专业人员应和服务对象一起探索系统内部环境、绩效要求及战略目标。这或许可以帮助服务对象根据业务伙伴提供的支持重新考虑其需求，而不是简单的根据传统性质的人事部门提供的服务来考虑其需求。 运用业务伙伴素质●人力资源专业人员应积极主动地发现机会建立众多的人力资源项目及服务,以满足战略目标的需要;同时,要与业务经理人员一起探索开发这些人力资源项目及服务。业务伙伴角色的机遇扩展传统人力资源服务的需求积极确认对于战略目标的新的人力资源支持成为咨询顾问 第三部分咨询顾问是：对个人、团体或组织能够施加影响的人，但他没有实施变革或执行项目的直接权利。咨询顾问有：一些影响...没有直接权利...顾问专家角色咨询顾问-展开和制定决策-解决问题委托人-被动者-接受决策-判断问题是否被解决动手角色咨询顾问-执行委托人的决策委托人-制定所有决策-进行监控合作型咨询顾问角色咨询顾问-参与整个过程-合作和协商-提供专家评定委托人-平等的合作者-了解组织存在的问题-学会处理将要面临的问题倾听水平忽视型倾听做态型倾听选择型倾听认真型倾听投入型倾听倾听很容易倾听是被动的装作感兴趣以愚弄发言者询问问题以弄清楚，好象向发言者表明你不够聪明或没有注意听你的肢体语言与你的倾听能力无关倾听神话冒险潜在收益潜在损失个人因素·金钱·健康·权利·尊敬·地位·积极的人际关系·受伤害·欠债·尴尬·资源浪费·工作降级或失业·错过机遇·个人过去的经历·个人承受能力或规避度·组织(企业)文化·对未来收益或损失的判断谨慎的冒险潜在收益损失脆弱度结果不确定性冒险全力关注绩效第四部分达到预期绩效存在的问题43%有严重问题55%有问题2%没有问题绩效因素清晰的绩效说明书充分的支持迅速的反馈清晰的结论必要的技能和知识个人能力绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题清晰的绩效说明书工作者和经理人员是否对将得到的结果和将达到的
标准
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达成了一致意见？充分的支持，充足的资源工作者是否有充足的资源，清晰的工作信号和程序，以及明确的工作重点？绩效影响因素为确定将来行动领域而提出的探索性问题对于绩效的及时反馈工作者是否能及时的得知他们的工作绩效是否达到了期望值？清晰的结论工作者是否能因为他们令人满意的或模范的绩效而得到相应的奖励？绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题必要的技能和知识工作者是否有必要的技能，知识，以及当需要时获得工作上的恰当的指导？个人的工作能力工作者是否具备良好的身体状况、思维能力、以及情绪自控能力来高效地完成工作？绩效因素责任M,E,涉及到该绩效因素的传统的人力资源职能清晰的绩效说明书充分的支持，充足的资源对于绩效的及时反馈清晰的结论必要的技能和知识个人的工作能力要点总结●当管理者和其他部门要求传统的人力资源专业服务时，要根据人力资源“大画卷”的观点而不是仅根据你的专业和通常的经验办事。为了建立针对客户关注的“系统观点”，需要询问关于绩效问题方面的问题。要点总结●积极寻求增加人力资源对组织计划过程和战略目标的贡献的方式。●为满足新的组织的需要，探索并扩展你在新环境中业务伙伴素质的应用。要点总结●根据布洛克的咨询阶段，重新思考你的项目，并作为（当你可以时）合作的咨询顾问和客户一起共享信息，分析问题，作出决策。要点总结●要经常意识到你和其他人使用的倾听水平，并在你可以的时候向专心和全神贯注的倾听水平去努力实践。 要点总结●分析风险环境，采取谨慎的冒险。●当与管理者和雇员讨论绩效问题和需求时，在每种场景中使用刺探性问题来收集关于六种绩效分析因素的信息。案例研究:普罗斯图公司●小组讨论●介绍人力资源部门如何与直线经理建立业务伙伴关系案例研究:问题●你如何评价朱迪关于人力资源经理与直线经理之间建立业务伙伴关系的想法,方式和方法?●如果朱迪要成为直线经理真正的业务伙伴，你认为她应该怎么做?问题和评论问题?评论?
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