&nbsh1;                 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!

执行力
EXECUTION

 

没有执行力，哪有竞争力

 

v       根据笔者的观察，一间企业的成功，

v       30%靠策略，

40%靠执行力，

v       其它30%呢?当然就是运气。

v       运气无法教，但策略和执行力却可以言传。

v       国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，那是无利可图的产业。

v         但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。

v         例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现。

v         除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。

v         过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，  成功之道无他，唯执行力而已。       

v         书中第四章《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 」(Paramount project)息息相关。

v         因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。

v         趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。

v         经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。

v         原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。

v        从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。

v        获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。

v        如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。

v        这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。

good idea

v        正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。

v        如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。

许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。
这个观念绝对错误。
相反的，执行是领导人最重要的工作。

执行力不彰

v        许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。

v        我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。

执行是一套纪律与系统

v         许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。

v      执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。

v         组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。

在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。

深入且积极参与组织事务

v       领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。

v      最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。

v       不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。

第一章
跨越策略与现实
之间的巨大鸿沟

领导人丢了饭碗

v       仅在二000年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。

v       最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。

传统大量生产与接单生产

v        传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。

v        与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。

v        这套系统能压缩接到订单至出货的整个 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货。

v        这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先近的产品。

戴尔成功的原因

v         在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。

v         这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。

v         透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enter-prise)。

v         某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为「我所见过最佳的制造作业」。

变革与执行

v         现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。

v      少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。

v         这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。

执行力成为显学

v         现在，企业领导人开始注意到