员工离职分析的理论和实现概述(doc 9页)

离职分析的理论和实现(zt)1.   离职现象每当春节过后，人力市场又进入了人才流淌的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最终一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新生疏到自己在企业中的地位和进展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成果以及种种的不开心，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流淌的主流。雇员之间隐秘谈论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地埋怨某位员工离职对他今年 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘孤独     参与其间，争辩离职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避开的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招哺育留”的最终一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接打算着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有格外重要的地位。同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的缘由却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的缘由。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的缘由做出精确     的推断和界定，针对离职的缘由实现集中管理，从而达到标本兼治。在目前事务的操作中，对离职缘由的调查和分析多接受离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和生疏水平，离职人员也往往由于各种缘由不情愿说出离开公司的真实缘由，因而通过离职访谈得到的对离职缘由的分析结果经常与实际状况偏差较大。本文将介绍一种在实际中接受的替代方法，通过对公司离职率进行多种 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行争辩。 离职性质一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营消灭严峻困难，只能通过裁员降低成本的状况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严峻违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩处，这部分别职由于其惩处性，在离职整体中只占极少部分。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种状况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 或方式示意员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特殊留意区分。员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，支配对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织学问结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何好处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分别职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、学问结构和共性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必需区分对待，进而得到合适的管理结论。就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必定离职和可避开离职。必定离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作缘由患病无法连续参与工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必定离职，其离职缘由超乎企业把握，对这部分别职是无法预期，无法把握的。只有可避开的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。依据美国劳动力市场的调查争辩，在离职整体中，大约20％的属于必定离职，而必定离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80％的离职都属于可避开离职，能够削减甚至毁灭这部分别职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。离职度量方法对离职员工的度量最简洁的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估量离职成本是合适的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多接受离职率来衡量。离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本（分母）的选择。度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法精确     衡量人力资源管理的对象数目。例如，假如期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；假如期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。由于预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的状况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率接受这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算规律、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。在人力资源争辩领域中，经常把离职率和入职率比较争辩，其对比关系也有助于理解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必需通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。就目前国内的状况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。另外，很多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以把握和预期，通过离职的分析区分别职性质是企业进行有效离职管理的关键。就具体的管理而言，有效的管理必需是针对性的管理，对于离职的构成，区分其离职的缘由以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中消灭的各类状况，本文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一争辩。离职和绩效考评绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司分散力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不行估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流淌，对绩效评价高的员工赐予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓舞他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或订正工作态度，甚至辞退。但是，假如绩效考评作业或处理不当，也经常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流淌和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。尽管绩效考评由于本身理论的简单度，在企业作业中有很多不同的理论和操作方式，但是，企业一般会把员工依据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的20％被划入A类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70％被划入B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其余10％被划入C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会赐予A类员工较多的嘉奖（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，由于这部分员工是企业成长或拓展的主要动力；对于B类员工，企业也会赐予肯定程度的嘉奖，使这部分员工连续为企业付出；对于C类员工，企业一般不会赐予什么嘉奖，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的嘉奖迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于A、B、C类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A类员工的竞争力较强，而C类竞争力较差，必需构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必需综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利状况，对A类员工的待遇高于市场，体现留才政策，对B类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场全都，而对C类员工待遇要适当低于市场状况，这样才能真正呈现出嘉奖和惩处。 就现实状况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在很多无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流淌。这些绩效考评很简洁通过离职人数的结构来体现出来。如图所示，假如企业绩效评估实行A、B、C类员工各自占20%、70%和10%（左上子图），我们接受离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去推断不同绩效管理对离职的影响。就右上图形而言，大部分别职人员被把握在C类员工之中，意味着企业对A类和B类员工实行的嘉奖政策有效，而同时保证不符合企业要求的C类员工能够准时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上把握企业的整体离职率，协作企业进展战略和规划。就左下图而言，各类人员离职和ABC三类的员工在企业中所占比例基本全都，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效实行对不同绩效员工区分对待的政策。企业对绩效评估中处于差的那部分人员实行了容忍态度，企业对A类员工有肯定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在把握离职上面无作为。右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言缘由在于企业未对绩效考评为A和B的人员赐予足够的嘉奖，而对处于C的员工的惩戒也不明显。AB类人员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业进展主力的A类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素养下降，间接地还会在企业中形成一种鼓舞平凡的气氛，恶化企业氛围。就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业把握离职的有效手段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。假如企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业进展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。5.   离职和职类，离职和职等职类也称职系，是指依据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相像的全部岗位的集合。职类是区分企业中各种岗位的各自不同学问含量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪90年月末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况打算于社会整体的宏观经济状况以及走势，假如人力市场对某一职类的需求大于供应，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不行能做到和宏观经济完全全都，但是，作为劳动力的个人而言，其流淌力量却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的状况以及企业在同行业中的地位打算年度加薪的比例和幅度。目前，主要的聘请网站和人力资源管理顾问公司都供应社会平均薪资这方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般打算其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：聘请网站和人力资源管理顾问公司供应的这方面资讯受到其调查样本的限制，不行能完全精确     ；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区分的员工政策（不限于薪资政策），如不同的员工生涯进展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接打算该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论。职类的离职分析考查企业中不同职类肯定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的期望离职率和人才储备方案作比较。下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相像，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和把握范围内的；但市场销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分别职率较低的人员，其生疏方式则恰恰相反。对客户服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。图六：职类和离职率 在企业中，通常还会把员工依据技能学问多寡、职责难易轻重、以及专业娴熟度等分为不同的等级。在很多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区分也有很多相像之处。职类是依据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是依据员工的工作力量不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区分管理的目的。企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级实行较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理学问和技术阅历主要把握在职等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才方案是企业保持稳定的基础，也是企业长期进展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是接受级差式的薪资福利和员工进展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能依据企业分等的依据和执行方式确定。图七：职等和离职率 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的把握在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工实行了定向关怀政策，定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性实行一些服务和管理措施；而对于低职等的员工，通常接受宏观政策把握，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发觉企业中高层的离职率有上升趋势时，准时去检讨和校正具体的管理中的不足之处。6.   离职和年资，离职和年龄结构年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流淌更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年资能够达到10到15年，但是，对很多人才流淌率高的新兴企业中，员工平均年资只有2到3年。何种年资结构对企业进展有利永久没有一个明确的答案，不同的企业依据企业性质和进展阶段对年资结构有着不同的要求。一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为猛烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力气，也是企业精神连续的主要力气；但是，年资较长的员工对企业中的各种规章和做法相对习以为常，不简洁引入新的观念和方法，假如一个企业中年资较长的员工占确定主体，会使这个企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、制造力强、勇于突破、饱富热忱，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增加活力和新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长始终上升，而会在肯定水平达到稳定，或者在肯定年资以后随着制造力的降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水平。保持肯定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。对企业管理和进展而言，需要在企业文化连续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式把握员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的方案相结合，进行乐观的招募工作。而出口管理中乐观手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满足度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能把握整体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构进展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，照实习生、试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，假照实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出肯定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引力量，进而企业在制定招募政策时参考。试用期是国内对劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 建立初期对雇员和雇主双方的一种双向爱护制度。在试用期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，假如雇员发觉雇主的工作条件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，假如的确无法完成，雇主也可以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接推断企业新人安置方案有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初一年，新进员工仍旧处于与企业各种 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这个阶段新进员工对工作处在渐渐担当的过程中。假如员工在这个阶段离职，往往与员工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资员工是企业认可的中坚力气，也是企业期望保有的员工，他们离职主要缘由有几种：企业对年资较长员工（往往富有阅历）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是5年。可以发觉，其对预期平均年资左右的人员的把握比较有效，基本在5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关状况有几个：招募质量和效率太低、新入职员工培育和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化进展。就具体状况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应当使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常。企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般相对年长员工具有更多的创新和开拓力量，流淌率也较高；年老员工一般具有更多阅历，会考虑更多生活上面问题，流淌率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻员工的乐观性或者年轻员工缺乏进展空间，等等。就企业大致状况来说，都是年轻人组成简洁浮躁，都是年长者组成简洁失去进取，有效的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 离职与部门尽管企业宏观面上的员工政策最终打算一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要缘由。就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反，对工作环境的不满足却会直接影响员工心情，影响员工对企业以及在企业中的进展的信念，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的沟通机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源安排方案，员工在规章和时程约束下不行能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会安排不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到卑视；等等。依据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接缘由，约70％。也就是说，假如主管的管理风格准时改善，近七成员工的离职可以避开。图八：部门与离职率 就离职分析而言，依据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如A部门离职率持续高于B部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的缘由。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，由于依据职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的缘由引起。假如无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司全都的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。在很多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A部门与D部门的离职率与对应职类离职率基本全都，但其关系也存在微小的差别：A部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而A部门的部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C部门和F部门是另一种状况：C部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而F部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于A、C、D、F四个部门的离职率都低于6%，处于一个较低水平，所以还可以结合必定离职理论和淘汰率理论进一步分析。假如离职人员中，必定离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无相关性；假如部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B部门和E部门的离职状况比较严峻，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。8.   其他离职分析的视角前面提到的是离职分析中主要接受的视角，也是发觉公司管理中问题的主要线索。现实管理中还有一些考查视角也可以参考使用。本节介绍其中的一些思路。在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘制员工（不负担社会保险依据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员也经常依据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业所用。在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析，保证企业男女比例把握在肯定范围，从而“男女搭配，干活不累”。9.   离职趋势分析就离职分析而言，离职率的进展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的缘由；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，在第三节离职度量方法中对此已经有了较多的争辩，人力资源管理者应当依据企业目前的进展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势进展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排解无关因素的影响，得到离职率最真实的进展趋势。下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势接受六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是3-6月份，其离职水平处于高 图九：离职趋势 峰状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策的合理性，改善全部可改善之处，假如的确无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募方案，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理，它虽然无法在事前供应指导意见，但对于企业管理的成效，却能够供应充分的回馈信息。而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。