2023年全面预算管理学习心得体会

精品文档欢送下载使用精品文档欢送下载使用2022全面预算管理学xue习xi心得体会全面预算管理学xue习xi心得体会　　我们从一些事情上得到感悟后，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，这样我们就可以提高对思维的de训练。你想好怎么写心得体会了吗？以下是我帮大家整理的de全面预算管理学xue习xi心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的de朋友。全面预算管理学xue习xi心得体会1　　一、病症　　某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，出现了所谓“预算年年编，费用成倍长;利润上不去，年年编预算〞的de怪现象。　　二、病原　　这家公司预算不长进的de原因如下：　　1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门――上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。　　2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习xi惯，花国家/大股东的de钱，控制不了本钱费用。　　3.战略成空谈，经营方案不与预算挂钩，两者形同陌生;　　4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个预算管理就是： 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 是满汉全席――都有，编制是盲人摸象――瞎猜;执行是天马行空――胡来;控制是青蛙跳水――扑通(不懂);分析白纸一张――空白，考核是和尚撞钟――得过且过。　　5.后来公司实行改制，但缺乏鼓励机制，基层无能力，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断;领导忘了预算，有单照签;财务能力有限，认字付款。　　结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。　　三、药方　　企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高本钱增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的de经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如本钱增长得不到抑制，跌倒的de不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药方：　　1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求生存;二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部门利益最大化;三是经营观念，降低本钱，才能盈利;四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高层管理干部;五是考核观念，制定利润考核方法，下放管理权限;六是鼓励观念，责权利对等，奖惩兑现。　　2.必须建立公司开展战略体系，以经营方案为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此开展战略指导经营方案，经营方案紧密结合嵌入预算管理。　　3.强化年度预算执行个体责任。根据经营方案将预算指标层层分解到相关单位，“纵向到底、横向到边〞，从而落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的de具体实施方案，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标〞的de预算执行责任体系。　　4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡〞的de预算编制程序，从而调动各预算执行单位的de编制积极性、控制积极性。　　5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的de预算舵手，打好预算编制根底，建立预算执行的de检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。　　6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会控制，实现公司利润最大化管理目标。　　7.制定切实可行的de预算 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 与预算管理细那么，明确预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的de刚性，杜绝以预算编制缺陷的de名义修改预算。但同时也保存局部空间(预算委员会保存机动额度)，保障突发事件、重大经营活动预算金额缺乏的de预算外费用支出。　　8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的de预算的de 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 ，降低非财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营方案与预算目标。　　9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，承担利润指标达成、各部门本钱费用控制责任的de控制机制。对习xi惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人承担。　　10.根据实际情况，实施月度滚动预算，根据滚动预算，结合收支两条线管理，以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经营进行。　　11.设立专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发挥管理的de事中监督作用。　　12.围绕预算管理，结合正常考核，并建立负鼓励机制，做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下〞的de良性经营管理环境。　　13.建立预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更新、推广。　　四、感悟　　全面预算管理虽然有其局限性，即无法预测编制后的de经营环境变化带来的de经营成果影响，也无法满足市场营销管理等所需的de灵活性要求。但它建立了“凡事预那么立，不预那么废〞的de经营管理理念，将公司开展战略、经营方案贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的de经理人明确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的de重要意义，那就是加强了公司日常信息化管理，提高了公司企业管理水平。　　全面预算是一个系统化、信息化的de企业经营过程管理，需要公司内部较强的de凝聚力、工作方向一致，管理协同、资源整合耐力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的de提升，也是企业文化建设重要一环，每一个员工参与全面预算的de实施，无形中培养企业主人翁精神，把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的de民营企业中，同时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。全面预算管理学xue习xi心得体会2　　通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的de意义有了更深的de理解。我觉得全面预算是一种系统化的de长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的de周期循环。预算管理是一种系统的de管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的de实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的de每一项工作。在此先谈谈我经过学xue习xi后对预算管理的de一些认识。　　1.全面预算的de起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的de管理人员很少享有与战略有关的de鼓励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业开展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的de长期开展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现“化战略为行动〞，确保企业开展目标的de实现。　　2.全面预算的de核心在于“三全〞，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的de每个环节，表现为全过程的de预算管理。全方位是指预算管理包括本钱预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的de各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。　　3.预算也是需要进行调整的de。杨老师有句话很得预算的de精髓，即“在剧本的de根底上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的de〞定期将实际发生的de核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的de偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的de问题，这样就能确保年度经营目标的de完成。　　4.预算管理也不是一成不变的de，企业处在不同的de开展时期，目标也就不同，管理模式及面对的de风险也不同，预算所倾向的de侧重点也就不同。　　5.全面预算的de终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的de评价，针对不同的de责任中心确定不同的de考核指标，考核各责任中心的de工作绩效、本钱控制及本钱预算的de准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的de准确性，防止预算松弛的de现象发生。加强考核力度，提高考核的de科学xue性，从而可以保障预算目标的de落实。全面预算管理学xue习xi心得体会3　　通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的de长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的de周期循环。预算管理是一种系统的de管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的de实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的de每一项工作。在此先谈谈我经过学xue习xi后对预算管理的de一些认识。　　1、全面预算的de起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的de员工不知道企业的de远景是什么，也不理解企业的de战略目标，企业的de管理人员很少享有与战略相关的de鼓励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业开展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的de长期开展战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动〞，确保企业开展目标的de实现。　　2、全面预算的de核心在于“三全〞，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的de每个环节，表现为全过程的de预算管理。全方位是指预算管理包括本钱预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的de各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。　　3、预算也是需要进行调整的de。定期将实际发生的de核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的de偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正工作中出现的de问题，确保年度经营目标的de完成。　　4、预算管理也不是一成不变的de。企业处在不同的de开展时期，目标也就不同，管理模式及面对的de风险也不同，预算所倾向的de侧重点也就不同。　　5、全面预算的de终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的de评价，针对不同的de责任中心确定不同的de考核指标，考核各责任中心的de工作绩效、本钱控制及本钱预算的de准确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预测的de准确性，防止预算松弛的de现象发生。加强考核力度，提高考核的de科学xue性，从而可以保障预算目标的de落实。全面预算管理学xue习xi心得体会4　　通过参加公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的de了解企业全面预算管理的de一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的de重要性。预算是货币的de经营方案，是具体化的de战略方案，以数字形式反映企业未来一年所有的de行动方案及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务开展方案，对下一经营年度的de生产经营目标及相应措施做出的de预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的de重要手段。它也是一套系统的de方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的de预算管理。全面预算按预算期的de长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的de根本原那么，围绕集团企业的de年度经营目标展开，为实现集团企业的de经营目标效劳。自上而下，自下而上，全员编制，与工作方案紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的de实现。总费用的de增长速度低于总收入的de增长速度。　　通过学xue习xi,本人有以下几点体会:　　全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的de特点。　　全员：是指“预算目标〞的de层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干〞的de本钱效益意识；通过各部门对预算制定过程的de参与，分清“轻重缓急〞，到达资源的de有效配置和利用。　　全程：预算管理不能仅停留在预算指标的de设定、编制与传达，更重的de是要通过预算的de执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的de权威和对经营活动指导作用。　　全额：指预算的de整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。　　全面预算管理促进了企业方案工作的de开展与完善，减小了企业的de经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的de合作与交流，减少了相互间的de冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的de评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，便于考核，强化了内部控制。　　本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的de一项长期任务，因此要将其作为加强内部根底管理的de首要工作内容来抓，应按公司的de要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的de预算工作。全面预算管理学xue习xi心得体会5　　通过此次培训让我更明确的de树立起质量第一的de目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学xue的de进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的de全过程中。　　全面质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，使质量通过有持续的de改进上升到更新更高的de阶段。就我本身的de工作而言，对于成品库的de管理，应从成品的de在库管理去抓，解决实际工作中包带的de损耗以及成品外箱的de老化、破损。防止成品运输过程中的de野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的de调整及避光问题的de管理，严格按照打包机操作标准执行，降低打包带的de损耗，利用科学xue的deQC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量本钱，为公司带来经济效益。　　对于净药材库的de管理，我认为应从药材库存的de损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照GMP中的de管理标准执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的de产品。　　因此，我感到学xue习xi全面质量管理就是在心中树立起强烈的de质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的de合格率提高，降低质量本钱，使企业得到质量效益。全面预算管理学xue习xi心得体会6　　推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的de意义，从而提高企业经济效益。　　一、全面预算的de意义　　全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的de总体方案，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的de最终反映是一整套预计的de财务报表和其他附表，主要是用来规划方案期内企业的de全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的de业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的de预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的de根本经济行为。　　全面预算管理是指企业在战略目标的de指导下，对未来的de经营活动和相应财务结果进行充分、全面的de预测和筹划，并通过对执行过程的de监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的de改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。　　二、全面预算的de必要性　　迄今为止，在经济兴旺的de国家和地区几乎所有的de大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的de企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的de理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的de重要手段和作为开展集团化管理的de突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的de建立阶段，在全面预算管理的de推进中存在一些认识和实务上的de误区和盲区，其科学xue性和合理性有待改进，比方预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的de重视等。　　三、对全面预算管理认识不到位　　企业推行预算管理的de真正主旨是利用预算在方案、协调、控制、考核方面的de工具特性以实现企业价值的de最大化。有的de企业负责人简单地把“全面预算〞定位为“财务预算〞，甚至定位为“财务部门的de预算〞，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的de方案和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的de事情。财务部门的de作用主要是从财务角度提供关于预算编制的de原那么和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的de全面控制约束力得不到很好的de发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。　　目前，很多企业还不能准确的de把握全面预算管理的de定义，以至于单纯的de认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的de制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的de方案和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的de综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的de根底是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的de作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的de原那么和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的de部门去编制预算。　　四、预算编制方法过于模式化　　预算编制是集团企业实施预算管理的de起点，也是预算管理的de关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的de实现有着至关重要的de影响，从而直接影响到预算管理的de效果。　　不同的de预算编制方法适应不同的de情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：　　〔1〕增量或减量预算的de`编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形本钱期预算，不需要花费太多的de工作量也能使预算指标接近实际；　　〔2〕可以为预算指标确定中的de讨价还价行为留下空间；　　〔3〕成认历史水平的de合理性。　　尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的de幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的de编制未能真正起到提高效率的de作用。　　事实上，预算管理的de最直接目的de有三个：　　一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的de非增值因素；　　二是通过预算确实定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的de轻重缓急；　　三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的de实现。　　因此，按照实施预算管理的de目的de，在编制预算时必须结合具体部门、单位的de实际情况，对不同的de经济内容应该采用不同的de预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的de应用代替预算编制方法的de选择。　　五、全面预算松弛　　目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的de利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要表达在预算的de执行过程，表现为一种消极的de对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要表达在预算的de编制过程，表现为预算指标的de松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的de信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有时机了解各部门的de真实情况，接触到各部门的de一些私有信息，但这种接触不是直接的de。下级可以修饰提供应上级的de信息，或限制信息的de供应量，上级得到的de可能是不完整的de及非原始的de信息。在这种情况下，下级凭借自己的de信息优势，自然会利用参与预算的de时机，建立较为松弛的de预算。　　六、缺乏全面预算管理的de组织体系保障　　全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的de保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的de问。一方面中国尚有局部企业未设置专门的de全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的de预算机构做出预算决策的de企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算根底上的de延伸和开展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的de制定和控制，许多企业的de生产、销售等基层业务部门并不参加预算的de编制过程，这就进一步削弱了预算的de科学xue性和权威性，造成企业预算的de软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的de参与。在预算执行过程中也会遇到很大的de阻力。　　七、全面预算管理的de控制和考评机制不健全　　目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的de现象。由于很多企业集团尚未建立完善的de预算管理制度，缺乏严格有效的de监督机制，执行的de随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的de比例计算，而没有对预算差异进行深入的de、定量的de分析，难以确定预算差异产生的de原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的de过程，对它的de编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的de发挥。　　八、完善集团全面预算管理　　针对集团在预算管理中存在的de问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的de健康稳定开展，提出了以下改进措施：　　〔一〕建立编制预算的de科学xue理念　　促进预算管理的de理念的de提高关键在于培养和提高企业管理者的de职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为根底〞的de管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、本钱费用、现金流量为预算重点的de整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德〞，以全面提高预算工作的de效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的de执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的de资源获得最正确生产率和获利率的de一种科学xue有效的de方法〞。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的de措施和方法，才能实现企业的de战略目标。　　〔二〕确定科学xue可行的de预算目标　　全面预算管理的de过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的de过程，全面预算编制的de起点应是企业的de开展目标和战略方案，企业应根据自己要到达的de目标来决定需要的de资源种类和数量。预算的de目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的de战略重点。为使企业能够持续稳定开展，在制订预算目标时，应充分表达出企业战略目标。预算目标的de制订过程也是资源配置以及投人产出指标确实定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的de预算，然而紧缩的de预算却容易挫伤员工的de积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的de预算，但是宽松的de预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的de标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的de竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的de科学xue性和先进性得到保障。　　〔三〕采用联合确定基数法解决预算松弛问题　　人是全面预算的de制定者，全面预算信息的de使用者，全面预算的de执行者，也是全面预算制度的de被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德〞的de理念，从员工的de价值观念上减少预算松弛的de做法。当然，解决预算松弛的de根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的de信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法〞，即将编制全面预算的de基数纳入一个委托人与代理人之间的de博弈程序，使得代理人自动把自己的de实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。　　〔四〕构建企业集团多层级预算管理组织体系　　多层级的de法人 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 必然要求建立相互关联的de多层级预算管理组织体系。多层级的de预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的de审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的de决策机构，负责根据集团开展战略的de要求，审查批准整个集团的de预算方案，协调预算的de编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常管理和决策执行组织；各责任中心那么是具体预算的de执行机构。子公司和饭店分别设立的de预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的de调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的de调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的de单位都设立相应的de全面预算机构。　　〔五〕改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系　　企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：　　〔1〕预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的de行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。　　〔2〕实际与预算比照进行业绩评价的de目的de，一方面进行信息反响，纠正偏离目标的de行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的de行为。所以，对完不成预算的de执行者不应求全责备。　　〔3〕业绩评价指标应表达各责任单位之间的de协作关系，对于涉及几个部门的de预算差异，应分清原因，以协调为主，防止发生破坏性冲突。　　〔4〕业绩评价要服从于企业的de整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的de，预算仅是企业到达总体目标的de手段，预算目标要服从于企业目标。　　〔5〕考核预算指标要分清部门和业务的de性质。对标准本钱中心，实际本钱低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际本钱低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的de预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的de权重。　　此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学xue的de考核各责任中心，加上鼓励机制的de落后，平均主义的de思想严重，影响预算的de评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的de体系和科学xue鼓励的de方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的de反响并实施相应的de防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的de改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的de一种评价，对其以往的de执行情况进行奖惩。　　综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的de日益深入，平衡记分卡的de广泛应用以及作业根底观念的de不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算开展的de大趋势。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！