人力资源管理（第二版）习题集
参 考 答 案
第一章 人力资源管理导论
一、单项选择题
1、B 2、C 3、C 4、A 5、D 6、A 7、C 8、D 9、C 10、B
11、C 12、C 13、B 14、C 15、D 16、D 17、C 18、B 19、A 20、B 21、B
二、多项选择题
1、ABCD 2、AC 3、ABCD 4、AC 5、ABC 6、ACD 7、CD 8、ABC
9、ABD 10、BCD 11、BC 12、CD 13、ABCD 14、BCD 15、ACD 16、ABCD 17、ABCD 18、BD 19、AD 20、AC
三、名词解释
1、所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。
2、人力资本是通过对人的教育、训练或卫生保健等方面投资而形成的资本。它凝结于劳动者身上,体现为知识、智慧、技能与健康等方面。
3、所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。
4、能级层序原理，是指具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，使能力与职位相应，真正作到：在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其利，获其荣。
5、互补增值原理是指将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。
6、所谓人性假设是依据一定的价值取向对人性的现实性
表
关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf
现有选择的抽象。
7、人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。
8、权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由工作任务或职权等方面而产生的不利影响，取得好的领导效果。
9、双因素理论又称“激励—保健因素”理论。该理论认为，员工不满意与满意的因素是两类不同性质的因素。使员工感到不满意的因素称为保健因素，使员工感到满意的因素称为激励因素。
10、期望理论认为，某一活动对人的激励水平取决于他所能得到的成果的全部预期价值与他认为达到该成果的期望概率。
11、公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
12、美国心理学家B·F·斯金纳（B·F·Skinner）提出的强化理论认为，无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。
13、人力资源战略是企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要，而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。
14、企业总体战略是指从企业整体发展的角度出发，以企业的使命为基础，对企业发展方向、发展目标、行动方针和资源配置的总体规划。
15、成本领先战略是一种销售规模求大、成本求低的战略。成本领先战略的实施首先是规模经济，通过规模化来降低成本；其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，
16、差异化战略是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。差异化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。
17、集中化战略是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定产品的战略。
18、人力资源战略评估是在战略实施过程中，寻找战略与现实的差距，及时纠偏，使之更加符合组织战略和实际的过程。
四、简答题
1、人力资源作为一种特殊的资源，与其他资源相比较，它具有以下特点：
（1）能动性。能动性是人力资源的首要特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别所在。
（2）时效性。人力资源以人为载体，存在于人的生命之中，表现为人的体力和脑力，其开发和利用都受到人的生命周期的制约。
（3）增值性。人力资源与自然资源相比具有明显的增值性。
（4）社会性。人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。
（5）持续性。人力资源具有持续开发，实现自我补偿，自我更新，自我丰富，自我发展的特性。
(6)可变性。人力资源在使用过程中其发挥作用的程度是有所不同的，可以变化的，从而具有一定的可变性。
2、人力资源与人才资源的主要区别在于：
人力资源在外延上显然大于人力资源的范围。在内涵上人力资源与人才资源也有着明显的区别：人力资源既包括各个领域中少量杰出的或优秀的劳动者，又包括数量更多的普通劳动者；而人才资源则主要是指劳动力资源中较为杰出的那一部分。
3、现代人力资源管理与传统人事管理相比较，其特点有：
（1）体现了人本管理的思想，人力资源管理把人看作是一种资源，而且是最重要的、最宝贵的“第一资源”。
（2）体现了系统性观点。人力资源管理将企业内部的人力资源系统加以规划，制定适当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以便最大限度的发挥人力资源的效用。
（3）人力资源管理部门具有决策的职能。现代人力资源管理将人力资源管理部门看作具有战略性的决策部门。
（4）强调人与环境的协调发展。
4、对人力资源实行动态管理，主要包括：
（1）实施岗位的调整或岗位职能的调整。
(2)实施人员的调整，进行竞聘上岗，平行调动。
(3)实施弹性工作时间，如聘用小时工、临时工。
(4)培养、发挥员工一专多能的才干，实现岗位流动。
(5)实施动态优化组合，组织、机构人员的优化。
5、沙因对“经济人”假设的观点可以归纳为：
（1）人是由经济动因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益
（2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在接受组织的操纵、激励和控制之下从事工作
（3）人总是一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投资取得满意报酬
(4)一般人宁愿受人指挥， 希望逃避责任，较少有野心，对安全的需求高于一切。
6、阿尔德费的ERG理论马斯洛层次相比的特点有：
ERG理论要灵活变通得多，人们可以同时去追求各种层次的需求，而且在某些条件的限制下，各种需要之间可以进行灵活转化。例如，如果一份工作对员工具有挑战性和吸引力，员工能从工作中得到快乐，那么他也许不太在意薪水的高低；但如果工作没有任何新鲜感和挑战性，员工在工作中得不到任何快乐，那么他可能会更在乎物质报酬，以此得到平衡。因此，管理人员首先要了解员工有哪些需要是尚未满足的或者有哪些需要是员工最想满足的，然后有针对性地采取措施，以促使员工积极工作。
7、人本管理的涵义是：
人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。
8、人本管理的原则包括：
（1）个性化发展原则。要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境设计等方面均以是否有利于当事人按其本意、充分发挥特性潜质以及长远的发展来考虑。
（2）引导性管理原则。在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等、友好地相互建议、相互协调，使组织成员凝聚在一起。
（3）人与组织共同成长原则。要求组织的发展适应员工个性发展而产生的价值观念、行为模式，在全体成员一致基础上谋求组织的考虑。
（4）环境创设原则。组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和自我管理。
9、任务式人力资源战略的特点是：
这种企业面对的是局部变革，战略制定采取的是自上而下的指定方式。有关部门在战略推行上有较大的自主权，但要对本部门的效益负责。采取这种战略的企业有赖于有效的管理制度，其特点是：非常注重业绩或绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励；同时进行企业内部和外部招聘；开展正规的技能培训；建立正规程序处理劳动关系和问题；重视战略部门的组织文化。
五、论述题
1、人力资源作为一种特殊的资源，与其他资源相比较，它具有以下特点。
（1）能动性。能动性是人力资源的首要特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别所在。
（2）时效性。人力资源以人为载体，存在于人的生命之中，表现为人的体力和脑力，其开发和利用都受到人的生命周期的制约。
（3）增值性。人力资源与自然资源相比具有明显的增值性。
（4）社会性。人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。
（5）持续性。人力资源使用后还能继续开发，其使用的过程也是开发的过程，可以连续不断地开发与发展。
（6）可变性。人力资源在使用过程中其发挥作用的程度是有所不同的，可以变化的。
2、人力资源管理具有以下几方面的功能
（1）获取。它主要包括人力资源规划、招聘与录用。
（2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事，取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织概念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
（3）激励。激励是指因员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程,是人力资源管理的激励与凝聚职能,也是人力资源管理的核心。
（4）调控。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。
（5）培训与开发。这是人力资源管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源的数量开发，从宏观上看主要方法有人口政策的调整、人口的迁移等；而对于组织而言，其人力资源数量的开发方法有招聘、保持等。
3、期望理论对实施激励代理的启示是：
管理者不要泛泛地抓各种激励措施，而应当抓多数企业成员认为效价最大地激励措施；设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果某月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称呼挂钩，则将大大增大效价的综合值，适当控制实际概率与期望概率。期望概率并不是越大越好，也不是越小越好，而是要适
当。期望概率过高，容易产生挫折；期望概率越低，又会降低激励水平。
4、为了实现与不同的企业战略战略相匹配，应该有针对性地采取人力资源战略：
（1）采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟。
企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性，企业追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一致的表现，如果员工经常缺勤、表现参差不齐，必将对生产过程和成本产生严重影响。因此，比较适合采用诱引型的人力资源战略。
（2）采用差异化战略的企业主要以创新性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业工作类别广，工作规则松散，主要从外部招聘人员，进行以团队为基础的训练。因此，企业应重视培养员工的归属感和合作精神，通过授权，鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策，即采用参与型的人力资源战略与之配合。
（3）集中化战略的企业综合了成本领先战略和差异化战略的组织特点，因此，应根据实际情况相机选择相应的人力资源战略。
5、概括而言，人力资源管理发展的新趋势表现在以下方面：
⑴ 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代
⑵ 员工是客户，企业人力资源的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
⑶ 人力资源管理的重心——知识型员工的管理
⑷ 人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
⑸ 企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
⑹ 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
⑺ 人力资源管理的全球化，信息化
⑻ 人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业
⑼ 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则
⑽ 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职能化
6、这句话是正确的。
提高工作效率是人力资源管理的目标之一，要提高工作效率就不能忽视行为科学的基本概念，可以简单的用公式表示为：工作表现＝f（能力×激励）。
因此，工作表现可以看成是能力与激励两者的乘积。就是说只有能力而没有激励是没有结果的。比如说，一个人一个很有才干的人，如果他从来提不起干劲，就不可能有好的结果。反过来说，一个人只有干劲，而缺乏工作能力也不奏效。
从人力资源管理角度来说，要发挥员工的主观能动性，提高效率，首先要招聘优秀的人才，即才能与干劲兼备的人，然后需要有足够的激励，以提高员工的士气。
六、案例
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
题
案例一
VK公司在薪酬分配上存在这明显的问题，主要表现在：
（1）以“经济人观”看待全体员工。在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
（2）“灵活性”与“随意性”画等号。企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。
（3）人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。
（4）缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。员工对工作不满意是在情理之中的。
案例二
T君是否采用A君的建议要做具体分析，不能笼统回答。绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。 A君之所以建议采用末位淘汰法是因为这种方法在原来的企业已经被证实很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。
其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。
第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件。如该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准，否则，必须排除评估者个人的主观因素，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术等。
第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对他们实施有针对性的培训、开发，给他们充分的机会证明他们的能力。
最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要认真研究上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。
第二章 人力资源规划
一、单项选择题
1.C 2.A 3.B 4.B 5.C 6.A 7.B 8.C 9.A 10.D
11.A 12.B 13.B 14.C 15.B 16.D 17.C 18.C
二、多项选择题
1.ABCD 2.ABCD 3.ABCD 4.ABD 5.BCD 6.ABC 7.BCD
8.ACD 9.ABC 10.ABC 11.ABCD 12.AB 13.AD 14.AB 15.ABD 16.BCD 17.ABC
三、名词解释
1、人力资源规划(HRP)，是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选。
2、人力资源需求预测是指对组织未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。
3、人力资源供给预测是指对组织未来一段时间内的组织内部或外部各类人力资源补充来源情况的预测。
4、回归预测法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的一种方法，包括趋势外推法和多元回归预测法。
5、技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表，这些能力特征包括培训背景、以往经历、持有的证书、通过的考试、主管的评价。
6、德尔菲法又称专家预测法，主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力，对于人力资源的未来需求作出预测。
7、替换单法是通过职位空缺来预测人力资源需求的方法。通过替换单法，企业可以得到由于离职、辞退、退休或因业务扩大而产生的职务空缺，空缺职务表示了人员的需求量。
8、马尔可夫分析预测法是用于内部人力资源供给预测的定量方法。该方法的基本思路是通过找出过去人力资源的变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量，以及有关人力资源供给与需求的平衡问题。
9、人力资源供需平衡就是组织通过增员、减员和人员结构调整等措施，使组织人力资源由供需平衡达到供需基本平衡状态。
四、简答题
1、人力资源规划是组织为实施其发展战略、实现其战略目标而制定的,因此，人力资源规划是组织战略的重要组成部分。人力资源规划的内涵包括有：
（1）组织战略对人力资源规划的制定具有导向作用
（2）组织战略对人力资源规划过程具有制约作用
（3）人力资源规划为组织发展战略的实施提供了人力保障
（4）人力资源规划有助于组织战略目标的进一步完善
（5）人力资源规划在实现组织目标的同时，也注重个人的发展
2、人力资源规划在各项管理职能中处于桥梁和纽带的地位，发挥着统一和协调的作用具体表现为：
（1）增强组织对内外环境的适应性。
（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。
（3）有助于组织人力资源结构和配置的优化。
（4）有助于控制人力成本。
3、人力资源规划的内容有:
阐述在组织战略规划内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总体框架；阐明与人力资源管理方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和福利等方面的重大方针和政策；确定人力资源投资的预算。
4、人力资源业务规划，是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署，具体包括的内容有：
(1)人员补充规划。补充规划的目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。
(2)人员使用规划。人员使用规划就是对人员的安置和调配规划。
(3)人员晋升规划。晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。
(4)培训开发规划。培训开发规划的目的是为组织中、长期所需弥补的职位空缺准备人员。
(5) 劳动关系规划。劳动关系规划的目标是降低非期望离职率、改进管理关系、减少投诉和不满。
(6) 退休与解聘规划。退休与解聘规划的目标是减低老龄化程度、降低人力成本、提高劳动生产率。
5、人力资源需求预测的特点是：
（1）科学性。预测所获取的有关未来事件的各种可能性的现象、结果和水平等信息，反映了人力资源与诸相关因素相互联系和制约关系，它基本上是人力资源发展的规律性的反映。
（2）近似性。人力资源需求的预测的结果总会与将来发生的实际结果存在一定的偏差，预测的树枝仅仅是一个近似值，因此，预测具有近似性。
（3）局限性。预测对象的许多因素往往受到外部各种因素变化的影响带有一些不确定性，并常常有随机性，这就使得人力资源预测具有局限性。
6、人力资源供给预测一般包括的内容有：
分析组织目前的人力资源状况，如组织内员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；分析目前组织员工流动的情况及其原因，预测将来人员流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补；掌握组织员工提拔晋升和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；分析工作条件的改变和出勤率的变动对人力资源供给的影响；掌握组织人力资源的供给来源和渠道，员工可以来源于组织内部也可来自于组织外部。
7、影响内部供给的主要因素是工资性因素和非工资性因素。工资性因素是影响人力资源供给的最为基本的因素，非工资性因素包括工作因素和择业者自身的因素。工作因素如组织的实力、组织的形象、工作的性质、工作的条件、劳动保护。择业者自身的因素如身体状况、心理品质、人格特质等。
8、在进行外部人力资源供给预测时，应重点分析以下因素。
(1)地区性因素。这是指企业所在区域内的各种因素对人力资源供给的影响，这方面的分析主要有：
①地区内人口总量与构成。这些因素决定了该区域可提供的人力资源总量以及在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。
②地区劳动力市场状况。包括地区的就业状况、劳动力的质量与数量、劳动力的择业心理与模式、劳动力的工作价值观等。
③地区经济的发展水平。区域的经济发展水平，决定了该区域对外地劳动力的吸引力。
(2)全国性因素。除了地区性因素外，还有许多全国性的因素对企业人力资源的外部供给带来直接的或是间接的影响。
9、人力资源内部供给的方法有：
（1）文献法。外部人力资源预测一般是根据国家的统计数字或者有关权威机构的统计资料，以及社会的总需求量来进行分析的。组织可以通过互联网以及国家和地区的统计部门、劳动和人事部门发布的一些统计数据，及时了解人才市场信息。组织也应该及时关注国家和地区有关政策和法律的变化情况。
（2）直接调查。组织可以就自身所关注的人力资源状况进行调查。除了与猎头公司、人才中介公司等专门机构建立并保持长期的、紧密的联系外，还可以与各类院校建立并保持合作关系，密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为组织提供的目标人才的情况。
（3）对应聘人员进行分析。组织可以对应聘人员和已经雇用的人员进行分析，也可以得出未来人力资源供给的相关信息。
10、人力资源规划执行的原则有：
（1）战略导向原则。依据组织的战略目标制定人力资源规划及具体的人力资源计划，避免人力资源规划与组织的整体战略规划脱节。
（2）螺旋式上升原则。人力资源规划并非一劳永逸，各类人员计划都会随着组织内外部环境的变化，战略的转变而改变。
（3）制度化原则。人力资源规划要从制度的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。
（4）人才梯队原则。从人力资源规划执行的过程中建立人才梯队，从而保让组织员工的层层供给。
（5）关键人才优先原则。对组织中的核心人才或骨干人才应首先进行规划。
五、论述题
1、 影响人力资源需求的因素有：
一是，社会性因素。它包括经济发展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。主要有以下三点：
(1)产业结构。产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化，进而影响组织未来人力资源需求的变化。
(2)技术水平。新技术的发明应用，一方面会推动新产品的发明和应用，从而扩大了企业对人力资源的需求；另一方面，新技术对劳动生产率的提高，又将减少企业对人力的需求。
(3)政府政策。政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持等，都会对人力资源的总量需求产生影响。
二是，企业因素。这些因素概括起来有以下五点：
(1)财务资源。企业对人力资源的需求受到企业财务资源的约束，企业可以根据未来人力资源总成本来推算人力资源需求的最大量。
(2)企业发展。企业的发展规划和未来的生产经营任务对人力资源的数量、质量和结构提出了要求，根据生产因素可能的变动可以预测人力资源的需求。
(3)员工的工作情况、定额和工作负荷等。
(4)预期的员工流动率，包括由辞退、解聘和退休等引起的职位空缺。
(5)扩大经营领域、生产规模或经营地域的决策。
2、在人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有战略性和主动性，它是各项人力资源管理活动的起点和重要依据。人力资源规划在各项管理职能中处于桥梁和纽带的地位，发挥着统一和协调的作用：
（1）增强组织对内外环境的适应性。影响组织生存和发展的外部环境因素总是处在不断的变化之中，一个科学的人力资源规划，有助于减少未来的不确定性，增强组织对内外环境的适应性。
（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源规划在明确组织目标的基础上，衡量目标和管理现状之间的差距，从而确保组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（3）有助于组织人力资源结构和配置的优化。组织现有的人力资源结构随着环境的变化，会暴露出许多不完善的方面，需要及时地、有计划地进行调整。人力资源规划有助于组织人力资源结构的优化和人力资源配置的优化，使人力资源能适应组织的发展需要。
（4）有助于控制人力成本。人力资源规划还可对现有的人力资源结构做出科学评估，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，进而降低人力资源在成本中所占的比率。
3、人力资源供需失衡有供不应求、供过于求和结构性失衡三种状态：
（1）供不应求。这种状态通常出现在组织规模扩大和经营领域扩大时期。可以采用下列措施：
外部招聘是最常用的方法；聘用临时工是一种比较灵活的措施；延长工作时间的方法会降低员工的工作质量，；培训的方法能够为内部晋升计划的实施提供有效的保障，也可以防止组织出现冗员的现象；调宽工作范围就是通过修改工作说明书，调宽员工的工作范围和增加员工的工作责任。
（2）供过于求。这是人力资源需求小于人力资源供给时的状态，可以采用下列措施：
提前退休是指适当放宽退休的年龄和条件的限制；增加无薪假期和减少工作时间的方法只适合于出现短期人力资源过剩的情况；工作分享是由两个或两个以上的员工分担原先由一个人承担的工作和任务；裁员是不得已而为之，但又是最为有效的方法。
（3）结构性失衡。这是指组织中的某类人员供不应求，而另一类人员供过于求。这时，组织需要对现有的人力资源进行结构性调整，如将一部分人员从某些供过于求的岗位上转移到另外一些供不应求的岗位。具体方法包括提升、平调甚至降职。另外也可以针对某些人员进行专门的培训，同时辅之以招聘和辞退，以保证人员结构的平衡。
六、案例分析题
从高能公司的人力资源状况来看，公司的整体人力资源档次是相当高的。但仔细分析，我们会发现公司人力资源管理方面有两个较大的弊端：第一，公司存在人力资源浪费现象。公司是一个以贸易为主的企业，主要代理国外产品，虽然产品本身具有一定的科技含量，需要售后服务和技术支持，但一味招揽博士、硕士则显得有点人才浪费。公司为此必然要支付过高的人力资源费用。其实公司只要少部分能支持产品技术研究开发的人员就够了，公司做的主要是销售，况且售后服务的大部分技术支持也是常识性问题，一般的专业人员经过适当的培训就能胜任。第二，公司员工的专业结构不合理。公司主要做的是销售，销售除一般产品的介绍和售后服务之外，还有包括产品市场的开发、渠道建设和管理、产品营销手段的创新和产品价格的谈判等环节。而这必须要一定数量的具有销售专业知识的人才。
高能公司在进行人力资源规划时应注意人力资源规划和公司战略的一致性。
在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略以及各阶段的发展目标，明确各部门在战略实施中的工作，确定各部门的关键岗位。
进而，分析公司人力资源现状，主要进行人员结构分析，确定各类人员的配置原则和人员结构。
企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的，只有严格地在企业战略指导下制定出来的人力资源规划方案，才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。
第三章 工作分析
一、单项选择题
1.B 2.A 3.A 4.D 5.A 6.A 7.D 8.B 9.D 10.C
11.B 12.C 13.A 14.C 15.A 16.C 17.C 18.D
二、多项选择题
1.AB 2.ABD 3.ABCD 4.CD 5.ABCD 6.BCD 7.BCD 8.BD
9.BCD 10.ABC 11.AB 12.BCD 13.ABCD 14.ABD 15.ACD
三、名词解释
1、工作分析又称职位分析、职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。
2、工作要素是指工作中不能再进一步分解的最小动作单元。
3、职位,也称岗位。是指承担一组职责的某一任职者所对应的位置。
4、观察法是工作分析人员通过对职务活动绩效进行系统观察而获取职务要素信息的方法。
5、访谈法是工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法
6、问卷法是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法。
7、工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析法。
8、关键事件法要求对岗位工作任务造成显著影响的事件进行归纳分类，从而形成对工作岗位的全面了解。
9、工作说明书又称职务描述，是以书面的形式对组织中的各个职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一要求，它实际要描述的是任职者的工作是什么、为什么做、如何做以及在何处做等。
10、工作规范又称岗位规范或者任职资格，是根据工作分析所提供的信息，拟定任职者的资格，列举并说明具体任职者的个人特质、条件、所受教育和培训等，用于招聘以及职业培训等活动。
四、简答题
1、工作分析是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。
工作分析包括职位描述和任职者说明两个方面的基本内容。职位描述是获取职位要素信息、概括职位特征的直接分析，它包括工作基本资料、工作详细说明、组织提供的聘用条件；任职者说明主要说明从事某项工作的人员必须具备的能力、资质和其他特性的要求，它包括资历要求、心理要求、生理要求。
2、工作分析中需要收集的工作信息主要包括：
(1)工作活动，主要是指任职者必须进行的与工作有关的具体活动。
(2)工作标准，主要涉及对任职者进行评价的各种标准。
(3)所使用的机器、工具、设备和辅助工作。
(4)工作环境，包括时空环境、组织环境和社会环境等。
(5)定位于人的活动，主要涉及任职者的行动、工作本身对任职者接受教育背景的要求和素质要求。
3、工作分析的信息收集阶段要注意：
（1）注意定性信息与定量信息相结合。
（2）加强与有关人员进行沟通。使被调查人员了解工作的目的和意义，争取他们的支持和配合。
（3）与有关人员共同审查和确认工作信息。为了避免偏差，必须与工作任职者以及其上级主管就所收集的信息进行核对、佐证和复查，以修正可能不准确的信息。
4、一份完整的问卷应包括：
（1）封面信。在封面信中要说明被调查者的身份、调查的内容和调查的目的。
（2）指导语。它的作用是对填写问卷的方法、要求、注意事项等作出总的说明。
（3）问题和答案。它们是问卷的主体，从问题的形式看可以分为开放式和封闭式问题。开放式问题可不提供答案，由回答者自由填写答案；封闭式问题必须提供若干答案供回答者选答。
（4）编码及其他资料。编码就是赋予每一个问题及答案一数字化作为它的代码。
5、问卷答案设计的要求是：
（1）答案要具有穷尽性。答案应包含所有可能的情况，若所列答案不能穷尽所有项目，可在所列的若干答案后面加上“其他”项。
（2）答案要具有排斥性。答案相互之间不能重叠或包含。要做到互斥有两种方法：一是标准统一；二是针对比较复杂或抽象的问题进行同层次分类。
（3）确定答案的测量档次。应按不同次序排列问题的答案，对于可以做数量加减的答案，应注意答案各档次间距不宜太宽，且各档次间距要尽量相等，数字之间要衔接吻合。
6、关键事件法的优点在于能够成为识别提高员工绩效的关键因素，它能够：
（1）反映工作者特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，从而能够更好的确定每一行为的利益和作用。
（2）适用于工作周期较长以及工作者的行为对组织任务的完成具有重要影响的情况，能够作为人力资源主管部门对工作绩效评估和工作训练时的参考
（3）关键事件法要求工作分析人员、管理人员、本岗位工作人员，将工作中的“关键事件”在进行时详细的加以记录，所以对职位分析的描述和由此建立的行为标准更加准确。
7、工作规范和工作说明书的编写应该遵循的原则有：
(1)科学性原则。工作说明书和工作规范的编写，应该避免主观随意性，从程序上保证其科学性。
(2)适用性原则。工作说明书和工作规范的内容应该简洁实用、重点突出，必须明确工作任务、工作职责和任职资格，使之能够被应用于人力资源管理的各项工作。
(3)准确性原则。任职者阅读以后能够明确其工作责任和工作流程。工作规范还应该列举并且说明任职者所必须具备的个人特质、条件、所受培训和教育经历等。
(4)规范性原则。工作规范其内容和描述的结果应该是基本一致的，内容应该是完备的，文本格式应该是统一的。
8、制定工作规范时应注意的问题是：
（1）区别对待不同性质的工作。对性质简单、固定而且条件可以列举的工作，任职资格可以直接根据个人资格条件列举。
（2）制定工作规范的标准是满意的标准而不是最优的标准。
（3）注意职位者的个性特征。实际工作中组织往往更多强调任职者的资格和能力而忽视其意志水平、性格特点等个性特征，致使招募的人员在实际工作中不能面对工作压力，不能与他人保持良好的合作关系。
五、论述题
1、（1）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据：
①为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性。
②为人员的招聘、甄选和任用，提供明确的标准，有助于提高人员招聘录用的质量。
③为员工培训和开发提供客观依据，提高培训开发工作的绩效。
④为员工职业生涯提供咨询指导，有助于员工的职业生涯发展。
⑤为绩效管理提供客观的评价标准，提高绩效管理的质量。
⑥为薪酬管理提供重要依据，保证薪酬的内部公平性。
（2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
①通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，并圆满地实现职位对企业的贡献。
②通过工作分析，企业管理人员尤其是人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司和人力资源管理职能真正上升到战略地位。
③通过工作分析，企业的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人员当前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，从而及时地进行职位调整，提高企业的协同效应。
2、观察法是工作分析人员通过对职务活动绩效进行系统观察而获取职务要素信息的方法。
（1）观察法的优点：
①全面性。观察法要求工作分析人员对各种作业条件下的有代表性的作业活动作普遍观察，因此，通过观察，工作分析人员能够比较全面地了解工作要求。
②手段多样，效率较高。在观察分析中，工作分析人员可以深入到工作现场，借助于感官对某些特定对象的作业活动进行直接观察，观察人员还可以借助于各种测量仪器和记录设备。
（2）观察法的缺点
观察法经常使用的是动作研究和时间研究，通常只能用于分析存在大量重复而且操作重复期较短的体力操作，因此它的局限性也十分明显。
①适用范围具有一定的局限性。适合于以外显动作为主的职位，对于脑力劳动成分比较高的职位，效用不大；适合于活动范围不大的职位，对于职位活动范围很大的职位，由于分析工作所消耗的人力、物力和时间较大，难度也较大；对于在一些特殊环境中活动的职位，难以运用观察法进行分析。
②难以获得任职者的合作。对于一些任职者来说，会产生心理抗拒，他们会觉得自己受到监视或威胁，同时，也可能造成动作变形。
③难以得到有关任职者资格要求的信息。
访谈法是工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。
（1）访谈法的优点
①具体准确。一般来说，任职者对于自己工作的特征最为熟悉，也最有发言权，由任职者本人描述工作内容，具体而准确。
②双向沟通。访谈法是一种双向沟通，便于向任职者解释工作分析的必要性和功能，同时也有助于与任职者的沟通，消除其工作压力。
③详细深入。访谈过程如果能够得到访谈对象的合作，可以获得任职者的工作态度与工作动机等深层次的信息。
（2）访谈法的缺点
①信度不高。由于种种因素从仿谈对象哪里获取的信息可能是扭曲的，可信度不够高。
②技巧性高。访谈者的技巧，直接关系到访谈的效果。访谈员要有多方面的知识和能力，需要经过专门的训练。
③工作成本高。访谈法比较费时，工作成本较高。
④整理分析较难。由于访谈的内容涉及面较宽，且开放度较大，因此，对访谈结果的整理和分析比较困难。
3、在工作说明书和工作规范的编写方面，存在着许多认识误区和操作误区，具体表现在：
（1）编写主体不明
①由任职者自行编写。许多人误以为任职者最了解自己的工作内容和工作职责，因此，只需任职者根据本岗位一直以来从事的工作内容编写工作职责就可以了。
②由专家编写。许多人误以为只有专家才是权威的，盲目地依赖专家，将编写工作全部交给专家去完成，其结果可能是：虽然工作说明书和工作规范格式规范、内容详细，但是严重脱离组织的实际情况和特殊要求。
③由人力资源管理部门编写。工作说明书和工作规范应该主要由各部门主管负责，人力资源管理部门不能代行其事，人力资源管理部门主要的职责是提供编写格式和方法，并给予适当的指导和审核。
（2）缺乏客观公正性
缺乏客观公正性主要表现在工作说明书和工作规范的编写以现任的人员或者理想的人员为标准，而没有以工作特性为依据。工作说明书描述的只是工作职位应该具有的特性，而与本职位的现任人员无关。
（3）追求一劳永逸
工作说明书和工作规范的编写不是一劳永逸的。所有的工作说明书和工作规范都存在可能过时的问题，为了使之能够及时反映工作中发生的变化，应该让任职者及其直接上级每年察看工作说明书和工作规范，以便确定现有的工作说明书和工作规范是否需要更新。
六、案例分析题
案例一
根据案例可作如下分析：
1、员工对工作分析不予配合在于Luna的前任并没有弄清工作分析的目的和意义，把工作分析当作“减员增效”的同义语或托词。再就是方法简单、操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
2、要解答眼前员工不配合的局面，Luna应采取及时跟进，适当调整的工作思路。工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。Luna最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们就不是恐惧不安了，而是根本不当回事。
案例二
王维满以为自己近十年的工作业绩会得到公司的认可，并在职位上有所升迁。但结果却事与愿违，结果便大失所望。这个案例给我们的启示在于：在员工职位调整中一忌缺乏充分依据，无法以理服人。
在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现作出的。案例中，王维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标，虽然，分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的。因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。
二忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高组织承诺。公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由，也没有机会向公司表达自己的想法和意见。
三忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。研究表明，个人成长是影响员工激励水平的最重要的因素。在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。公司虽然给王维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让王维感到自己在公司中前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。
第四章 招聘录用
一、单项选择
1、C 2、D 3、B 4、A 5、B 6、A 7、D 8、D
9、D 10、A 11、B 12、A 13、D 14、A 15、B 16、A
二、多项选择
1、AC 2、CD 3、ABD 4、ABD 5、ABC 6、ABCD
三、名词解释
1、招聘---是组织为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招聘信息和科学的甄选，使组织获取所需的合格人选，并把他们安排到合适岗位工作的过程。
2、招聘规模---是指企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。
3、工作轮换——主要是组织内人员的横向流动，一般是指职务级别不变的情况下，在组织内轮换员工的工作岗位。
4、猎头招聘---利用猎头公司为组织搜寻有经验和特殊才能的高级人才的信息。
5、选拔录用——也叫人员甄选，是指通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者。
6、心理测试—— 是指运用心理学的相关理论和方法，测试应聘者的智力水平和个性特征的一种测试方法。
7、评价中心测试—— 创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察分析被测试者在模拟的工作情景压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜力。
8、无领导小组讨论——把几个应聘者组成一个小组(一般来说是5～7人)，给他们一个议题，事先并不指定主持人，让他们在规定的时间内展开讨论以解决这个问题，给出一个决策。
9、工作样本法——工作样本法是选取一些工作任务作为拟聘职位的一个“工作样本”，然后请被测评者现场操作，根据被测评者的实际表现来测评其管理效率。
10、录用决策——主要是对选拔评价过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，从而选择合适人员的过程。
四、简答题
1、 比较内部招聘渠道和外部招聘渠道的优缺点？
答：1、内部招聘
优点：节约了招聘广告费、招聘人员的工资、招聘中介机构的代理费和岗前培训费等费用，同时也节省了大量的招聘宣传时间、人员筛选时间和培训时间；内部招聘的员工相对更加可靠；有助于提高效率；有利于激励员工。内部招聘给了员工新的发展机会，使他们坚信只要忠诚于组织、努力工作，就会得到晋升的机会。
缺点：容易“近亲繁殖”，不利于组织的内部竞争长期发展；可能影响团结；不利于创新，容易形成、“群体思维”、“长官意志”现象，不利于成员创新；可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没，也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，进而削弱组织效能。
2、外部招聘
优点：可为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；能激发现有员工的积极性。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而激活组织的肌体，使组织肌体保持活力；外部招聘比内部培养更快捷、更廉价、更高效；外部招聘受现有组织人际关系的影响相对较小。
缺点：人才的获取成本高；外部招聘的人员可能出现“水土不服”的现象，不能适应该职务或无法融入组织文化之中；新员工需要较长时间的适应和调整；可能导致内部未被选拔人员士气低落，挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；可能使组织沦为外聘员工的“跳板”，甚至会泄露组织的一些机密等。
2、如何作好招聘的评估反馈？
答：对招聘效果的评估，主要有以下几个方面：
1、招聘的成本。通过成本效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分必要支出项和非必要支出项，这有利于降低以后的招聘费用。招聘成本的评估包括两个方面：一是将实际发生的招聘费用和预算的招聘费用进行对比，检查招聘的成本是否控制的预算内，以便下次更加准确地制定招聘预算；二是计算各种招聘方法的招聘单价，从而找出最优的招聘方法。一般来说，在其他条件相同时，招聘单价越低，说明这种招聘方法越有效。
2、招聘的进程。在招聘计划中一般都有对招聘进程的安排，规定了招聘活动分几个阶段，每个阶段需要多长时间以及需要达到什么目标。招聘结束后要把实际的招聘进程与计划的进程进行比较，对于计划的准确性进行分析，以便为以后的招聘活动安排更加科学、合理的进程。
3、录用的情况。录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量的评估，分析在数量上不满足不了需求的原因，找出在招聘各环节中的薄弱之处，改进招聘工作。录用员工质量的评估是对员工的工作绩效、工作能力、工作态度和工作潜力的评估，它也是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。
3、举出面试有哪些种类？
答：1、按照面试的结构划分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2、按照面试的过程划分为一次性面试和序列面试。
3、按照面试的组织方式划分为一对一面试、集体面试、小组面试。
4、说明评价中心测试有什么优缺点？
答：优点：1、可靠性，评价中心法综合使用了多种测评技术，各种手段之间可以相互验证，因此能够对被评价者进行较为可靠的观察和评价；2、动态性，评价中心法是一种动态的测评方法，这种对实际行动的观察往被评价者的自我陈述更为准确有效；3、现实性。更多地测量被评价者实际解决问题的能力，而不是他们的观念和知识；4、客观性。评价中心法所采取的手段很多是真实情景的模拟。
缺点：1成本较高，实施评价中心法的时问成本和费用成本都比较高，一般只适用于选拔和物色较高层次的管理者；2、主观性程度较高，在评价中心技术所采用的情景性测验中，制定统一的评价标准比较困难，因此，评价的主观性程度较高；3、实施较为困难。评价中心法由于模拟情景的复杂程度较高，对任务的设计和实施中的要求也比较高。
5、面试提问的技巧有哪些？
答： 面试提问的STAR步骤。STAR是背景(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(result)四个英文字母的首字母组合。
1、背景。面试者要了解该应聘者所述业绩是在一个什么样的背景之下取得的，通过不断地提问，可以全面了解该应聘者取得所述业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和环境因素有关。
2、任务。面试者要了解的是应聘者为了取得所述业绩，都完成了哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
3、行动。面试者还要继续了解应聘者为了完成上述任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，工作中采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过对应聘者“行动”方面信息的提问，面试者可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
4、结果。最后面试者要关注结果，即应聘者在采取行动完成每项任务的结果是什么，以及造成这种结果的原因又是什么。通过上述四个步骤，面试者可以逐步将应聘者的陈述引向深入，从而挖掘出应聘者潜在的信息，为组织的录用决策提供正确和全面的参考。
6、录用包括哪几个阶段的工作？
答：1、录用决策。在许多组织中，录用决策一般是由人力资源管理部门具体负责决定，他们常常为用人部门提供经过筛选的候选人名单，由用人部门最终做出录用决策。
2、体检。身体健康是开展工作的基础，进行录用前要进行体检。
3、正式录用。这个阶段的工作主要是通知应聘者录用结果、录用面谈、录用人员岗前培训、试用期考察和正式录用。
新员工经试用期考察合格后即为正式录用。同时，完成人事档案的转移，填写新员工档案登记表并签订劳动合同。
7、录用面谈的重要性是什么？
答：录用面谈对于组织个人都有着非常重要的意义。录用面谈一方面可以强组织对新员工的进一步了解。在选拔的过程中由于时间有限，对新员工深层次的信息了解的较少，通过面谈可以了解到新员工的家庭、兴趣、个性特征、个人的理想和规划以及在实际生活中是否有困难等在招聘时无法了解的信息；另一方面，也可以加深新员工对组织的了解。虽然在招聘的过程中，新员工对组织有所了解，但这些了解是十分有限的。在录用面谈时，气氛比较轻松、融洽，新员工可以进一步询问自己感兴趣的问题：如薪酬待遇、培训机会、福利等，可以进一步了解组织的文化和制度。
五、讨论和思考题
1、 招聘工作在人力资源管理工作中的重要意义是什么？
答：1、招聘工作决定着组织人力资源的质量。企业的竞争说到底是人才的竞争，人才是企业核心竞争力的源泉，而招聘是组织吸纳优秀人才的主要渠道，也是整个人力资源管理开发的基础。因此，招聘工作直接关系着组织的人力资源的质量。组织只有招聘到合适的员工，才能保证各项工作的正常开展和组织的长远发展，真正使人才成为企业核心竞争力的重要因素。
2、招聘工作影响着组织人员的稳定。招聘时，招聘人员要注重和应聘者之间进行充分的沟通。一方面，组织要了解应聘者的求职动机，选出和企业价值观、企业文化比较吻合的员工；另一方面，招聘的过程是应聘者了解组织的发展史、战略目标、经营状况、价值观和文化等的过程，双方沟通的越充分，将来员工的稳定性就越高。
3、招聘工作影响着人力资源管理成本。招聘时应同时考虑三个方面的成本：一是直接成本，包括招聘过程中广告费、招聘人员的工资和差旅费、考核费用、办公费用及聘请专家费用等；二是重置成本，重置成本是指因招聘不慎，须重新再招聘时所花费的费用；三是机会成本，机会成本是指因离职及新员工尚未胜任工作造成的费用支出。一般来说，招聘的职位越高，招聘成本就越大。招聘时必须考虑成本和效益，既要将成本降低到最低程度，又要保证录用人员的素质要求，这是招聘成功的最终目标。
2、试述招聘一般要分哪几个步骤进行？每个步骤的主要工作是什么？
答： 1、确定职位空缺、提出招聘需求是整个招聘活动的起点，只有明确了空缺职位的数量、类型和具体要求，组织才能开始制定招聘计划。招聘需求通常是由用人部门根据本部门人员配置情况提出的。人员招聘需求一般产生于下列几种情况：新增业务的出现；组织结构的调整；现有职位的空缺；员工队伍的不合理等。
2、制定招聘计划。招聘计划是组织招聘的依据，也是人力资源业务规划的重要组成部分。通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，提供可靠的人力资源保证，同时弥补人力资源的不足。招聘计划的主要内容包括：招聘的标准、招聘的范围、招聘的规模和招聘的预算。
3、发布招聘信息。发布招聘信息的渠道通常有报纸、杂志、电视、网络、布告栏和新闻发布会等形式。组织应结合自身的实际情况和职位的特点来确定信息发布的渠道。
4、实施招聘活动。主要内容有：选择招聘人员、确定招聘时间、选择招聘地点、人员挑选录用。
5、招聘评估反馈
招聘工作的最后一个环节就是要对招聘的效果进行评估。对招聘效果进行评估，及时总结经验，帮助组织发现招聘过程中的不足，对招聘进行优化，提高以后的招聘效果。
3、面试的过程及主要内容是什么？
答：1、面试准备。（1）确定面试者。（2）准备面试
材料
关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料
，在面试前要准备的材料主要有面试提纲和面试评价表，面试提纲是要列出面试时需要提问的主题和内容，从而保证面试的有效进行。面试评价表是面试者记录应聘者面试表现的工具，一般有应聘者信息、评价要素和评价等级三个部分组成，主要内容是列出评价要素和评价等级、综合评语以及录用意见等。（3）明确面试的时间。提前明确面试时间，可以让应聘者作好充分的准备，也可避免和组织的其他工作时间相冲突，保证面试的顺利进行。（4）安排面试的场所。面试地点应该尽量安排在应聘者方便寻找的地方，保持面试场所的宽敞、安静、整洁，给应聘者提供一个舒适的环境。
2、营造适宜气氛
为了营造一种轻松、融洽的面试氛围，面试者和被面试者可以先进行一些与面试内容无关的寒暄，来缓解面试紧张的气氛，帮助被面试者尽快进入面试状态，发挥其正常的水平。二者相互自我介绍后，就进入了面试的核心阶段，提问与回答的环节。
3、进行面试提问。提问是面试的主要环节，通过提问、倾听和观察，面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位的能力方面的关键信息，并依据这些信息对被面试者做出基本的判断。
4、做出面试反馈。
将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”，对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。另外要注意将面试资料存档备案，以备查询。
六、案例分析
案例一
校园招聘活动可以从下列几个方面进行工作：
1、进行招聘分析
在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。
2、 准备职位申请书
对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技
能及能力的申请书。
3、挑选学校并制订招聘日程表 。
4、进行筛选及面试 。
在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最好的候选人参加现场面试。
5、对招聘人员进行能力培训
校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。
6、邀请优秀的候选人到公司进行现场访问
访问`活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。
7、与学校教师和教授建立良好关系
与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图，可降低流动率。
案例二
根据案例分析可以看出，耐顿公司招聘活动效果不好的原因：
1、缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区
耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
2、忽视外部和内部因素的影响力
耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。
3、缺少工作分析
看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。
4、招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用
许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。
改进的思路：
1、规范招聘程序和进行科学筛选。
2、重视求职者的背景资料情况
3、不向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效
4、没有设立招聘后的评估
第五章 培训开发
一、单项选择
1、D 2、B 3、B 4、B 5、C 6、C 7、A 8、C
9、C 10、C 11、B 12、C 13、B 14、D
二、多项选择
1、ABCD 2、ACD 3、BCD 4、ABC 5、ABCD 6、ABCD
三、名词解释
1、 培训开发
培训开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行皆在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平、业务技能和工作能力，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。
2、 在职培训
在职培训是指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。在职培训一般来说要在知识更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态转变和潜能开发五个方面取得成效。
3、脱产培训
脱产培训是指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训。
培训需求分析
3、 培训需求分析
是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程。
5、培训目标
培训目标是一定时间内希望达到的培训标准，是培训者检查培训活动是否达到培训要求的尺度
6、组织分析
培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与该有状况之间的差距，并决定培训与开发的重点。
7、战略分析
战略分析是集中在员工未来有效工作所需要的知识、技能和能力上的分析，以发展的眼光或依据企业战略来确定需要，预测本企业未来在技术上、销售市场上以及组织结构上可能发生的变化。
8、案例教学法
又称个案分析法，指培训过程围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，提高其分析问题和解决问题的能力的培训方法。
9、角色扮演法
是为受训者提供一种真实的情景，它需要预先设置某一情景，指派一定的角色，但没有既定详细的脚本。培训者向受训者讲清扮演者所处的情景、角色特点与制约条件，且扮演者(或被培训者)理解后即可进行，扮演者可自发地即兴表演，如交往、对话、主动采取行动或被动做出反应，令剧情合情合理地进行下去，至培训者发出信号终止。
10、研讨法
是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
四、简答题
1．培训开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行皆在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平、业务技能和工作能力，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。
培训开发有助于提高组织的应变能力、有助于改善组织的绩效、有助于强化员工的忠诚度、有助于激发员工的积极、有助于培养组织文化、有利于打造学习型组织。
2．培训开发的原则主要有以下5个方面
（1）、目标原则。（2）、激励原则。（3）、实效原则。（4）、效益原则。（5）、差异化原则。
3．员工培训开发的类型从不同的角度划分有不同的类型。1、按照培训的内容不同，可以将培训开发分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度的培训。2、按照培训的对象不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训。 3、按照培训的目的不同，可以将培训开发分为应急性培训和发展性培训。4、按照培训的形式不同，可以将培训开发分为在职培训和脱产培训。
4．培训需求的组织需求包括：
（1）、组织目标分析。组织目标分析主要是围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训。（2）、组织资源分析。组织所有的分析都是建立在对资源的分析之上的，如果没有资源，组织就无法生存和发展。如果没有明确的可被利用的人力、物力和财力等资源，就很难确定组织的培训目标。
（3）、组织特性分析。组织特性的分析主要包括组织的系统结构、文化、人际关系等方面的情况。
（4）、组织环境分析。组织气候对培训有重要作用，当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果就很难保证。
5．培训开放战略分析包括：
（1）、改变组织优先权。引起组织优先权改变的因素包括新的技术的引进，财政上的约束，组织的撤销、分割或合并，部门领导人的意向，各种临时性、突发性任务的出现等等。
（2）、人事预测。人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指2～4年的预测；长期预测，指5年或5年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。
（3）、组织态度。在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。
6．培训效果的评估应该从以下几个方面进行：
（1）、反应层。反应是指参与者对培训项目的评价，指受训人员对培训的印象，对培训是否满意。
（2）、学习层。在学习反应评估中，要评估的主要内容是：学习到了什么知识？学习到了哪些技能？改进了哪些工作态度？具体来说是指受训者对培训内容的掌握程度，他们在接受培训后知识和技能是否有所提高和多大程度的提高等。
（3）、行为层。指受训者在接受了培训以后工作行为的变化，也可以看作是对培训成果的运用。
（4）、结果层。结果层评估是评估培训项目给组织带来了哪些改变，对受训者或者组织的绩效的改善。
7． 培训的主要方法有：
（1）、学徒培训。这是一种既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的方法，新员工从自己的观察和体验中获得技能。
（2）、工作轮换。工作轮换又称轮岗，指调动员工工作职位的方式进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他们能够了解其他职位的工作内容。
（3）、讲授法。它采取集中办班的形式，在固定的场所通过专家系统地向受训者讲解某些概念、知识、方法及原理，使受训者逐步理解消化和吸收，从而运用到工作中去。
（4）、案例教学法。又称个案分析法，指培训过程围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，提高其分析问题和解决问题的能力的培训方法。
（5）、角色扮演法。是为受训者提供一种真实的情景，它需要预先设置某一情景，指派一定的角色，但没有既定详细的脚本。
8．在职培训的优点在于：员工的正常工作不会受到很大的影响，可以边工作边培训；培训的实际效果好，因为可以在工作的过程及时地运用培训所学到的知识和技能；成本比较低，不需要另外购买培训设备。缺点是：培训的过程容易受到外界环境的干扰，影响培训的效果；局限性比较大，一般只适用于能够通过在实际工作中观察、学习到的知识和技能的培训；还可能会影响到正常的工作，导致工作效率的低下。脱产的优缺点刚好和在职培训相反。
五、讨论和思考题
1．培训需求是一个复杂的系统，它涉及到组织、人员及组织所在的环境等因素，因此，为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析必须在人员分析、组织分析和战略分析三个层面上进行。
（1）、人员分析。通过对组织人力资源的分析，可以了解组织人力资源数量、质量，以及员工的工作态度、专业知识和技能水平等多方面的情况，组织人力资源的状况是决定是否培训和培训什么内容的关键因素。
培训需求分析中的人员分析主要从培训对象的角度进行分析，通过对员工工作任务的完成情况的了解，决定必须训练和开发员工哪些技能、知识与态度。人员分析可以依据员工考核资料来进行。不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过对受训者本人的分析、对培训部门、主管人员、工作人员的分析来进行。
(2)、组织分析。培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与该有状况之间的差距，并决定培训与开发的重点。具体来说，组织分析包括以下几个方面的内容：组织目标分析、组织资源分析、组织特性分析、组织环境分析
(3)、战略分析。战略分析不是集中在人员、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力，而是集中在他们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。因此要有预见性，要以发展的眼光或依据企业战略来确定需要，预测本企业未来在技术上、销售市场上以及组织结构上可能发生的变化。在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。
2．培训开发的流程就是组织在实际实施培训活动的有序安排。一般来说，完整的培训过程分为四个步骤：首先要分析培训需求、其次要制定详细的培训计划、接下来要实施培训活动、最后要评估反馈培训效果。
（1）、培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程。培训需求是一个复杂的系统，它涉及到组织、人员及组织所在的环境等因素，因此，为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析必须在人员分析、组织分析和战略分析三个层面上进行。
（2）、培训需求确定后，就可以制定培训计划。培训计划的制定保证了培训的顺利实施，使培训目标变为显示。所谓培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制订培训
活动方案
关于团建活动方案关于感恩节活动方案关于团建活动方案歌咏比赛活动方案革命传统教育主题班会活动方案
的过程。它是一个系统工程，包括确定培训目标、培训内容、培训形式、培训人员以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。
（3）、培训计划明确了培训目标，确定了培训的范围、方法、组织管理等工作，为培训的实施提供了依据。组织的培训计划制定好后，就可以实施培训活动了，它包括选择培训机构、培训教师、培训教材、培训时间和培训地点等工作。
（4）、培训的最后一个环节就是评估培训效果，即对培训的有效性进行评价和反馈。培训的有效性指的是组织和个人从培训中获得的收益。对员工来说，收益意味着学到了新的知识和技能，个人得到了成长和提高，对于组织来说，则带来了整体绩效的提高、顾客满意度的增加等。评估培训效果是指收集培训成果或运用一定的方法或测量标准检验培训是否有效的过程。评估培训的效果不仅仅能够考察此次培训活动是否达到了预期的效果，更重要的是为以后的培训提供了改进和优化的依据。
六、案例分析
案例一
根据案例的提问和分析：
1、该企业可以采取以下几种培训方法：
（1）讲授法。主要是针对新技术的学习和沟通能力的培养。可以针对员工的工作能力和工作态度进行课程设计。着重解决沟通障碍问题。
（2）工作轮换。通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他们能够了解其他职位的工作内容，增进部门之间的了解与合作。工作轮换有助于组织培养通用型管理人员，有助于年轻管理人员或者预备管理人员扩展其管理知识和技能，了解整个组织的情况。
（3）角色扮演法。角色扮演法要求受训者更主动、更认真地参与。同时，为受训者提供观察人们真实言行和行为方式的机会，而不仅仅停留在理论分析上。角色扮演法尤其能使受训者了解和体验别人的处境、难处和考虑问题的方式，学会设身处地、从交往对手角度想问题，并能看出自己或别人为人处世的弱点。
2、应选择外部培训师。因为目前企业内部在沟通和合作上产生了问题，如果选择内部培训师，员工的接受程度可能会比较低。外部培训师比较专业，具有丰富的培训经验，没有什么束缚，可以为企业带来新的观点和理念，与企业也没有直接关系，员工比较容易接受。
案例二
根据案例可以看出：
1、IBM采用以下几种培训方法：
（1）学徒培训。IBM选择了组织中比较有经验和技巧的员工，将组织中的某一个或者某一些年轻员工当作徒弟，给他们传授经验和技巧，通过这种师徒关系帮助他们快速成长。
（2）讲授法。讲授法在培训员工的教学中是适用程度最高和运用范围最广的基本技法。它采取集中办班的形式，在固定的场所通过专家系统地向受训者讲解某些概念、知识、方法及原理，使受训者逐步理解消化和吸收，从而运用到工作中去。
（3）研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是仅次于讲授法的一种常用的培训方法。
（4）远程培训法。远程培训法指将学习内容通过远距离传输到达受训者的学习地点，可供受训者学习。由于采用的设备不同而有多种不同的具体形式，如多媒体培训、计算机培训方式等，其中通过因特网进行培训是目前运用计算机培训最常用的一种培训方式，也称为网上培训，即通过企业的内联网、外联网或互联网对受训者进行培训。
2、IBM培训的成功之处：
IBM培训的成功之处在于它善于利用各种培训方法的优点。学徒培训的优点是能够使徒弟在工作实践中掌握经验和技巧，节约了培训的时间和费用，并为组织储备了训练合格的人才，一旦师傅离开工作岗位了，徒弟能够迅速地补充到空缺的工作岗位；讲授法的讲授方法的优点是：易于操作，适用于各种内容的培训；经济而又有效，有利于大面积培养人才；有利于教师作用的发挥；研讨形式的培训有利于激发受训者的学习动机、探索精神；受训者的积极参与有利于培养学员的综合能力；讨论过程中的教师与学员、学员与学员之间的交流、启发、相互借鉴，有利于增强教师与受训者之间的思想和情感交流；网络培训的优势在于使培训不受时间和空间的限制，节约成本，能提高培训管理的效率，实现自我导向和自定进度的培训指导，能监控受训者的绩效，并能使培训易于控制。网络培训还可以让受训者完全控制培训传递，与其他资源结合，并与其他受训者和培训者彼此共享信息，进行有效沟通。
第六章 绩效管理
一、单项选择题
1．B 2．C 3．D 4．B 5．A 6．C 7．D 8. A 9．B 10．C
二、多项选择题
1． ABD 2． ACE 3．ACD 4． ABCD 5．ACDE 6．ABCD 7．ABC
三、名词解释
1.绩效是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。
2.绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。
3.绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。
4.绩效反馈是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。
5.绩效沟通是指在整个绩效考核期间内，上级和员工之间以持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
6.民意测验法：是指被考核者的同事、下级以及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。
7.评级量表法：也可叫评分量表法，这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，做出评判和记分。然后将得到的所有分数相加，即得到其最终的工作绩效考核结果。
8.行为锚定评分法(BARS)实质上是把评级量表法和关键事件法(下面将讲到)结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的考核维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓“锚定”)，供考核者在为被考核者实际表现评分时作为参考依据。
四、简答题
1.绩效是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，包括以下三层含义：(1)绩效管理是建立共识的过程。(2)绩效管理是一个持续的管理过程。(3)绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。
2. 绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在：
(1)从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。(2)从实施过程来看，绩效管理更加完善。 (3)从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。
3. 作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面：有助于提升企业的绩效；有助于提高员工的满意度；绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理；绩效管理可以节约管理者的时间成本。
4. (1)绩效标准应当明确。 (2)绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。
5. 一般而言，与员工有工作接触的对象都有可能成为的考核者，他们包括的(1)直接上司 (2)同事(3)客户 (4)下属(5)自我。
6. 绩效考核的方法主要有比较法，其中包括个体排序法、配对比较法、人物比较法和强制比例法；量表法，其中包括评级量表法、行为锚定法、行为观察量表法和混合标准测评法；其他考评法，包括民意测验法、关键事件法，描述法和共同确定法等。
7. 评级量表法也可叫评分量表法，这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，做出评判和记分。然后将得到的所有分数相加，即得到其最终的工作绩效考核结果。
评级量表法是按事先规定的“考核标准”进行考核的方法，它侧重于考核档次的确定，其优点在于简便、快捷、易于量化；缺点是由于划分等级较宽．难以把握尺度，可能会出现偏紧、偏松的现象．此外，多数评分表不是针对某一特别岗位，而是运用于组织中所有的职位，因而不具有针对性，考核时容易出现居中误差，即大多数人集中在某一等级的现象。
五、论述题
1. 绩效沟通是在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。
(1)绩效沟通的内容。(2)绩效沟通的方式。内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面，采取何种沟通方式在很大程度上决定沟通的有效与否。我们将沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通又可以分为书面
报告
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、定期面谈、咨询和进行回顾。
2. 反馈阶段阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并且制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进的执行效果进行跟踪。
(1)绩效考核反馈面谈的准备工作。在准备绩效考核反馈面谈时，需要做三件事情：1）收集信息相关资料。2）给面谈对象以较充分的准备时间。3）选取适当的时间和地点进行面谈。
(2)绩效考核面谈过程。 1)创造良好的面谈氛围。2)运用交流技巧。为了能成功地进行面谈，评估者需要恰当地运用交流技巧。在评估面谈中，交流的主要方面有：提问；聆听；理解；换位。3)告知考核结果。 4)确定下一阶段工作目标。
六、案例分析题
案例一
根据案例分析说明：
1．公司在员工绩效考评方面存在问题，如在考评指标、考评方式和方法的选择上均存在着制度不够完善，方法以及绩效评价结果与薪酬的人为联结。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。
2．方案应当包括以下内容：
（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员小采取以结果、行为、品质为导向的考评方法；
（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明）；
（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。
案例二
对本案例可作如下分析：
1.围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。
2.分析问题产生原因
表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：
①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；
②小王的上司对小王有偏见；
③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
（3）提出解决问题的对策
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。
②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
第七章 薪酬管理
一、单选题
1． B 2．C 3. A 4．D 5. B 6．C 7．D 8. B 9．A 10．C.
二、多选题
1． ABCE 2． ABCDE 3． ABCD 4．ABC 5．ACD 6．BCE 7．ABD
三、名词解释
1.薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
2.报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
3.薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
4.薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。
5.薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。
6.薪酬形式是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。
7.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据职位的相对价值将职位进行从高到低的排列。
8.薪酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中部包括的一些对其有价值的特征。
9.职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种基本薪酬制度。
10.技能薪酬体系也称技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。
四、简答题
1.员工的薪酬一般是由三个部分组成的，一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。
2.对于薪酬的功能，我们可以从两个方面来加以理解。(1)从员工方面来说，薪酬的功能主要体现在：1)经济保障功能；2)心理激励功能；3)社会信号功能。(2)对于企业而言，薪酬的功能主要表现在：1)成本控制功能；2)改善经营绩效；3)塑造和强化企业文化。
3.有效的薪酬管理，应当遵循以下几项原则：合法性；经济性；公平性；及时性；动态性。
4.企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等。
5.激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。相比基本薪酬，激励薪酬具有一定的变动性，但由于它是和绩效联系在一起的，因此对员工的激励性也更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型。
6..福利是指企业支付给员工的间接薪酬。一般来说，可以将福利划分为两大类：一是国家法定福利，我国目前的法定福利主要包括以下几种：法定社会保险，公休假日和法定假日，带薪休假，地方政府规定的其他福利项目；二是企业自主福利，一般来说，企业自主福利包括以下内容：国家法定保险之外的各类保险和福利，住房福利，交通福利，文体活动和旅游，生活福利。
7.薪酬调整是对薪酬体系在执行过程中与环境变化的不适应性进行调整，使其能更好地发挥薪酬的激励作用的过程。薪酬调整包括：奖励性调整；效益性调整；生活指数性调整；工龄性调整。
8.薪酬沟通的基本步骤是：确定沟通目标；搜集相关信息 ；制定沟通策略；选择沟通媒介；评价沟通结果。
五、论述题
1.为了保证薪酬管理的有效实施，必须对这些影响因素有所认识和了解。一般来说，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类：一是外部因素；二是内部因素；三是个体因素。(一)外部因素：法律法规；劳动力市场的状况；物价水平；其他企业的薪酬状况。(二)内部因素：企业的经营战略；企业的发展阶段；企业的财务状况。 (三)个体因素：员工所处的职位；工作表现；工作技能；工作年限。
2. 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种基本薪酬制度。
职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。在这种薪酬制度下，有些员工个人的能力可能会大大超过其所担任的职位本身所要求的技术或资格水平，但是在职位没有变动的情况下．他们也只能得到与当前工作内容相对等的薪酬水平。
基于职位的薪酬体系实际上就是将员工在组织内所占据的特定职位作为测度员工实际劳动付出的一个主要指标，其操作流程为：第一，对选定此项工作职位进行工作分析；第二，在工作分析的基础上编写工作说明书；第三，对职位进行评价；第四，根据职位的相对价值进行排序，即建立职位结构。
3. 这里的能力所指的是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成行为的能力，而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、胜任能力等等。因此，我们这里所谓的能力，是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。在组合得当并且环境合适的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。
能力薪酬体系设计的操作步骤：1.确定哪些能力是支持公司战略、为组织创造价值，从而应当获得薪酬的。2.确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来。3.检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。4.评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。
六、计算题
岗位 A：800×（11%+8%+2%+2%+12%+15%+2%）= 416分
岗位 B：800×（5%+2%+2%+6%+6%+6%+10%）= 296分
七、案例分析题
案例一
从本案例可以看出：
1．不合理。因为薪制度是否合理的判断标准之一是它能否有激励作用，显然，该公司现行薪制度并无激励作用。其原因主要：依据不合理，分配不公平，不能按绩取酬。
2．合理薪酬制度应符合：对内要公平性和激励性，对外要有竞争性，此外还要具备合法性和经济性。
案例二
通过阅读本案例，可作如下分析：
1.本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。
2.数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。
3.本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。
有效的薪酬管理，应当遵循以下几项原则：合法性；经济性；公平性；及时性；动态性。
第八章 职业生涯管理
一、单选题
1.C 2.A 3.B 4.C 5.D 6.C 7.A 8.D 9. B 10/ B 11.A 12.C
13.A 14.D 15.D
二．多项选择题
1.AC 2.ABCDE 3.ABC 4.ABCDE 5.BCD 6. ACE
三、名词解释
1. 职业是指有劳动能力的劳动者在社会生活中人事的有经济收入并能满足自己精神需求专门工作或劳动。
2. 职业生涯是一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性的经历过程，也是一个人一生中职业职位变迁及工作理想的实现过程。
3. 职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，指导并协助员工实现职业生涯发展目标的活动的过程。
4. 个人职业生涯规划是指个人根据自身条件和客观环境的分析和把握，确定自己的职业生涯发展目标，并为顺利地实现这一职业发展目标，对自己一生职业发展道路的规划。
5.组织职业生涯管理是指组织对员工从事的职业进行一系列的计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展目标的有机结合。
四、简答题
1.影响职业生涯的因素有教育背景、家庭影响、个人需求、心理动机、机会以及社会环境。
2．职业生涯管理的内容包括：
⑴设计职业生涯发展路径
⑵提供职业生涯发展所需的相关信息
⑶建立员工资料档案
⑷职业生涯咨询与辅导
⑸制定工作——家庭平衡计划
⑹职业生涯发展
3.职业生涯管理对个人的作用表现在：(1)可以增强员工对工作环境的把握能力和工作困难的控制能力。(2)促使个人科学有效地安排职业生活，处理好职业生活和其他生涯的关系。(3)有助于实现自我价值的不断提升的超越。职业生涯管理对企业的作用表现在：(1)可以为员工提供平等就业机会，对促进企业持续发展有重要意义。(2)能充分调动人的内在积极性，更好实现组织目标。(3)是留住人才的重要手段。
4．霍兰德的人格类型理论强调个人与环境之间的匹配，对人才测评的发展产生了重要的影响。他将人的人格分为六种类型:现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型，在一系列理论假设的基础上，霍兰德提出了人格类型与职业类型模式。不同类型人格的人需要不同的生活或工作环境，在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。
5．职业生涯规划的步骤为：
⑴确定志向
⑵自我剖析与定位
⑶组织与社会环境分析
⑷职业的选择
⑸制定职业生涯发展路线
⑹规划个人职业生涯目标
⑺职业生涯策略
⑻职业生涯规划的反馈与修正
6．组织职业生涯管理是一种专业化的管理方法。一方面，企业对现有的企业战略、人力资源存量、执行企业战略所需人力资源的技能结构、人员组合等进行系统考虑，将组织内部的岗位资源调动起来，并用来作为员工职业发展和职业规划的参考；另一方面，企业引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测评、技能评估等技术，帮助员工理性的认识和评价自己能干什么、并给予其机会，在组织内部设立职业发展通道，促进员工自身职业技能提升。
7．职业生涯管理早期阶段的主要任务是：⑴对新员工进行上岗引导和岗位配置。 ⑵提供一个富有挑战性的最初工作。 ⑶在招募时提供较为现实的未来工作展望。⑷严格要求新员工，积极开展职业生涯规划活动。
组织中期阶段的主要任务是：⑴建立内部晋升计划，畅通职业生涯通道。⑵实施工作轮换，防止工作“疲顿倾向”。 ⑶改善工作环境，预防职业生涯中期危机。
组织后期阶段的主要任务是： ⑴制定退休计划，着手退休安排。⑵做好退休员工的职业工作衔接，保持工作正常运行。⑶采取多种措施，做好员工退休后的生活安排。
五、论述题
1．职业生涯管理的意义可以分为两种：
⑴从对员工个人的角度来讲，职业生涯管理可以增强员工对工作环境的把握能力和工作困难的控制能力；促使个人科学有效地安排职业生活，处理好职业生活和其他生活的关系；有助于实现自我价值的不断提升和超越。
⑵从对企业的角度来讲，职业生涯管理为员工提供平等的就业机会，促进企业持续发展；充分调动人的内在积极性，更好地实现企业组织目标；它是企业留住人才的良药秘诀。
2．职业生涯是一个逐渐展开的过程，在不同的时期，员工所面临的职业生涯发展任务也各不相同，因此，企业在实行组织职业生涯管理时，必须充分认识不同职业生涯阶段的管理重点。
⑴职业生涯早期阶段：对新员工进行上岗引导和岗位配置；提供一个富有挑战性的最初工作；在招募时提供较为现实的未来工作展望；严格要求新员工，积极开展职业生涯规划活动。
⑵职业生涯中期阶段：建立内部晋升计划，畅通职业生涯通道；实施工作轮换；改善工作环境，预防职业生涯中期危机。
⑶职业生涯后期阶段：制定退休计划，着手退休行动；做好退休员工的职业工作衔接；采取多种措施，做好员工退休后的生活安排。
3．成功实施职业生涯管理最为关键的一大因素是相关人员的支持，其中包括：领导支持是关键；专职人员是核心；全员参与是基础；职能部门是总管。
六．案例分析题
案例一
根据案例提出的问题，可做如下分析：
1、从这个案例中可以看出，如何规划自己的职业生涯是许多人面临的难题，而且职业生涯规划对处于任何职业年龄的人来说都十分重要，特别对步入社会不久的年轻人，良好的职业生涯规划将会帮助你重新认识自己，并对你的职业发展起到重要的导向性作用。
2、运用本章节中关于个人职业生涯规划的相关内容以及职业生涯发展的相关理论（如职业生涯发展的四个阶段、霍兰德人格类型理论中的六种职业性向）等，结合案例中该先生的经历，给出相关建议。
案例二
从本案例可以看出：
1、从吴小姐的经历中可以看出，职业生涯规划因人而异。吴小姐是一个工作能力较强的人，但由于本身的性格特征，促使她不停地去还工作，这说明她在不断地寻找适合自己的工作岗位，只有这样才能尽可能地发挥自己的潜质。可以结合本章所谈到的霍兰德的人格类型理论来加以说明
2、吴小姐可以到相关机构或部门做一个个人测评，充分了解自己的性格特征以及适合自己的职业方向，然后对自己的职业生涯做出一个合理科学的规划。
案例三
本案例中的问题在于公司和员工没有充分理解职业生涯管理的内涵，职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。它包含两个方面的含义，一是自我职业生涯管理；二是组织职业生涯管理。两者是相互补充、相互促进的。
在本案例中，企业忽略了做为组织应主动为员工制定相应职业生涯规划的职责，而员工也错误地认识企业为员工提供相应职业生涯发展机会的目的，职业生涯规划是双方共同的责任，而且必须将企业目标和个人目标相统一，这也是职业生涯管理的一大特征。
第九章 劳动关系管理
一、单项选择题
1．B 2．A 3．A 4．C 5．D 6．B 7．C 8．C 9．D 10．A
11．C 12．B 13．B 14．D 15．D 16．A 17．B 18．A 19．D
二、多项选择题
1．ABD 2．ABCDE 3．BCDE 4．ABCD 5．BD
6．BCD 7．AB 8．ACD 9．ABCD 10.BCD 11.AB
三、名词解释
1．劳动关系——指依据国家劳动法律法规，规定和确认当事人双方（劳动者和用人单位）的权利和义务的一种劳动法律关系。
2．劳动合同——指劳动者与用人单位确定劳动关系，明确双方权利的义务的协议。劳动合同又称劳动协议或劳动契约，西方国家又称为雇佣合同，雇佣协议或雇佣契约。
3．法定条款——即必备条款，是由法律法规直接规定的劳动合同必须具备的条款。
4．集体合同——集体合同，也称团体协议、集体协议，是集体协商双方根据法律、法规的规定，就双方的权利、义务在平等协商一致的基础上订立的书面协议。
5．劳动争议——指劳动关系当事人之间关于劳动权利和劳动义务发生的争执和纠纷。通常基于劳动合同，具体是围绕劳动者与用人单位之间在劳动关系的产生，变更，解除，终止和续订等问题上引起的纠纷。
6．劳动争议调解——指调解委员会对企业与劳动者之间发生的劳动争议，在查明事实，分清事非，明确责任的基础上，依照国家劳动法律法规，以及依法制定的企业规章和劳动合同，通过民主协商的方式，推动双方互谅互让，达成协议，消除纷争的一种活动。
7．劳动争议仲裁——指劳动争议仲裁委员就用人单位与劳动者之间发生的劳动争议，依法作出对双方当事人具有约束力的裁决。
8．劳动争议诉讼——即劳动争议当事人向人民法院的起诉，人民法院对劳动争议案件进行审理的过程。
四、简答题
1．具有以下法律特征：劳动合同主体的特定性；劳动合同当事人法律地位的平等性；劳动合同履行中的隶属性；劳动合同目的的过程性
2. 劳动合同的法律约束力主要表现:（1）劳动合同一经依法订立，用人单位与劳动者之间的劳动关系得以确定，即当事人之间产生了法律意义上的劳动权利和义务关系；（2）当事人必须严格履行劳动合同所规定的义务，一方当事人也有权要求对方当事人全面履行劳动合同所确定的义务。一方违反合同不履行义务，对方有权要求赔偿由些而造成的经济损失。必要时可以请求调解，仲裁或诉诸人民法院保护自己的合法权益。（3）未经协商，当事人不得任意变理，增减合同内容或终止合同，否则视为违反劳动合同而承担法律责任（4）用人单位法人代表的更换，不影响劳动合同的法律约束力。（5）任何单位和个人不得非法干预当事人履行劳动合同所确定的义务。（6）双方当事人因劳动合同的订立，履行，变更，解除和终止发生争议，经协商不能解决的，均可向当地劳动争议仲裁机构申请仲裁，对仲裁裁决不服，还可以在规定期限内向人民法院提起诉讼。
3.法定条款应包括以下内容：劳动合同期限；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合同的责任。约定条款常包括以下内容：试用期；保守商业秘密；补充保险和福利待遇；其他事项，如住房，带薪休假，子女就学，人身意外伤害保险等问题。
4.合法性原则的基本要求体现在以下下几个方面：订立劳动合同的主体必须合法；订立劳动合同的目的必须合法；订立劳动合同的内容必须合法；订立劳动合同的程序必须合法；订立劳动合同的行为必须合法。
5.劳动合同变更必须具备的条件：（1）订立劳动合同同时所依据的法律法规，规章发生变化的，应当依法变更劳动合同的相关内容。（2）订立劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，当事人一方要求变更其相关内容的，如企业转产，调整生产任务，劳动者部分丧失劳动能力或身体健康情况发生变化而引起的合同变更等。 （3）用人单位发生合并或分离等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由继承权利义务的用人单位继续履行。用人单位变更名称的，应当变更劳动合同的用人单位名称。（4）用人单位和劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定内容。变更劳动合同，应采用书面形式。
6. 《劳动合同法》规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
⑴在试用期间被证明不符合录用条件的；⑵严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；⑶严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； ⑷劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
⑸因产生法律规定的情形致使劳动合同无效的；⑹被依法追究刑事责任的。
劳动者有下列情形之一的，用人单位不得解除劳动合同：
⑴从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；⑵在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；⑶患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；⑷女职工在孕期、产期、哺乳期的；⑸在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；⑹法律、行政法规规定的其他情形。
用人单位解除劳动合同，在不得解除劳动合同的条件与解除劳动合同的条件发生抵触时，应服从不得解除劳动合同的条件。
7. 《劳动合同法》规定，有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：
⑴未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；⑵未及时足额支付劳动报酬的；
⑶未依法为劳动者缴纳社会保险费的； ⑷用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； ⑸以欺诈胁迫的手段或乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； ⑹法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
8. 劳动合同终止的条件：⑴劳动合同期满的；⑵劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；⑶劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；⑷用人单位被依法宣告破产的；⑸用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；⑹法律、行政法规规定的其他情形。
9.集体合同的效力主要包括以下几个方面：集体合同的时间效力；集体合同对人的效力；集体合同对劳动合同的效力；
10因签订集体合同发生的争议与履行集体合同发生的争议的不同点：（1）因签订集体合同发生的争议，发生在集体合同协商过程中，而履行集体合同发生的争议，发生在集体合同生效之后。（2）因履行集体合同发生的争议，主要表现为企业与工会之间的争议。它不同于一般劳动合同争议，个体职工不能成为因履行集体合同发生争议的主体。（3）因履行集体合同发生争议的内容是共同劳动条件。集体合同是规范企业劳动待遇和劳动条件的协议，是国家劳动法律法规的具体化和必要补充，是订立个体劳动合同的依据。因此，集体合同的内容就成为因履行集体合同发生争议的主要内容。
11.劳动争议调解的原则：
（1） 自愿原则。劳动争议调解委员会应当依照法律，法规，遵循双方当事人自愿原则进行调解。基本要求是：申请调解自愿，不得强行调解。实施调解自愿，不得以权压人，以势压人。和解自愿，不得强求当事人接受调解人的意见。履行和解协议自愿，不得强制当事人履行和解协议。
（2） 合法，合理，合情原则。调解的受理要以国家法律为依据，调解的过程要坚持对当事人双方陈之以法，动之以情，晓之以理。
（3） 尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利。不得因未经调解或调解不成而阻止当事人向劳动争议仲裁委员会申请仲裁
五、论述题
1、.用人单位或劳动者一方在合同期界满时，强迫对方续订合同。劳动合同期满即行终止，不存在任何附加条件。确实是因生产或工作需要，可以续订合同，但必须征得双方当事人的同意，任何一方无权强迫另一方续订合同。
合同到期后，双方当事人既不办理续订合同手续，又不终止合同，继续保持事实上的劳动关系。为避免这种情况的出现，要对用人单位和劳动者加强合同法律意识的宣传和教育，敦促双方当事人在合同期限界满时，及时办理续订手续或终止合同。
双方当事人在办理续订手续时不合法或不完备。用人单位不与劳动者协商，不经劳动者签字，而是由他人代为办理。用人单位通过这种方式续订的合同不具有法律效力。为避免此类事件的发生，双方当事人在续订合同时，一定要按照有关规定，办理有关手续，以防任何一方的权益受到损害。
2.、集体合同与劳动合同都是关于劳动关系方面的协议，规定的都是劳动者与用人单位在劳动关系中相互的权利和义务。集体合同与劳动合同的共性是都要遵循平等协商、达成一致、内容合法等基本原则。但是，两者也有明显区别。
(1)主体不同：集体合同的主体一方是企业，另一方是工会或职工代表，所以称为团体协议，或集体协议。劳动合同的主体一方是用人单位，另一方是劳动者个人，所以劳动合同也称为个体劳动协议。
(2)目的不同：集体合同的直接目的是规定本单位职工的一般劳动条件，改善劳动关系；劳动合同的直接目的是确立劳动关系，明确用人单位与劳动者双方的权利和义务。
(3)内容不同：集体合同所规定的内容具有普遍实用性的特点，规范的是整个企业劳动关系双方的权利和义务，合同内容只涉及单个劳动者的劳动条件和福利待遇，其使用范围具有特定性。
(4)合同期限不同：集体合同的期限多以一年为限，最长不得超过三年。劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定任务为期限的三种形式。
(5)产生的时间不同：集体合同产生于劳动关系运作中，劳动合同产生于作为当事人一方的劳动者参加劳动当前，是劳动者个人建立劳动关系的法律凭证。
(6)生效要件不同：劳动行政部门自收到集体合同文本之日起15日内未提出异议的，集体合同即行生效；劳动合同签订后即生效。
(7)效力不同：依法签订的集体合同对企业和企业全体职工都具有约束力。集体合同的法律效力高于劳动合同的法律效力。
3.根据劳动法律法规的规定，劳动争议仲裁应当遵循下列原则。
(1)及时处理原则
及时处理的原则要求劳动争议仲裁委员会在处理案件时，应先调解，调解不成再裁决；仲裁委员会应及时受理案件，及时进行调解、仲裁；按照《劳动争议调解仲裁法》的规定，劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起五日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知申请人；认为不符合受理条件的，应当书面通知申请人不予受理，并说明理由。对劳动争议仲裁委员会不予受理或者逾期未作出决定的，申请人可以就该劳动争议事项向人民法院提起诉讼。前面提到，仲裁庭裁决劳动争议案件，应当自劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请之日起四十五日内结束。案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可以延期并书面通知当事人，但是延长期限不得超过十五日。逾期未作出仲裁裁决的，当事人可以就该劳动争议事项向人民法院提起诉讼。
(2)独立办案原则
独立办案，即劳动争议仲裁委员会处理劳动争议案件具有独立性，不受任何人和组织的干预。根据这一原则，外国籍劳动者在中国境内就业时发生的劳动争议(法律、法规另有规定的除外)，依法接受中国劳动争议仲裁机构裁决。人民政府对仲裁委员会办案不进行行政干预。劳动争议仲裁机构的仲裁行为不受人民法院直接制约。
(3)一次裁决原则
劳动争议仲裁实行一个裁级一次裁决制度。一次裁决制度使劳动争议的仲裁与企业调解和人民法院诉讼有机结合起来，既方便当事人，也有利于迅速结案，使劳动争议得到及时解决。
(4)回避原则
仲裁委员会组成人员或者仲裁员有下列情形之一的，应当回避：劳动争议当事人或者当事人近亲属的；与劳动争议有利害关系的；与劳动争议当事人有其他关系，可能影响公正仲裁的。仲裁委员会组成人员或者仲裁员也可以主动提出回避。回避原则是保证案件客观、公正裁决的重要条件。
六、案例分析题
根据案例提出的问题，可作如下分析：
1、湖南株洲某科技有限公司辞除孔某劳动合同并予以除名是正确的。根据劳动法规定，劳动者严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；或者严重失职给用人单位造成严重损失的可以辞除劳动合同。孔某擅自离职并带走公司财物，不仅违反了公司劳动法律，而且造成公司业务停滞财务管理混乱，公司予以除名是合法的。
2、孔某要求公司支付经济补偿金，额外经济补偿金，工资赔偿金及利息是不合法的，并且无法律依据。主要原因在于孔某自己没有认真履行合同规定的义务，不仅违反合同规定，而且还给公司造成损失，要求额外补偿金是没有法律依据的。
3、公司扣除孔某2003年2月或3月的工资作为损害公司利益行为的惩罚或折抵公司财务，并以观后效的做法并不违反法律法规。但是孔某4月份的工资不应扣除，即应该发给孔某。因为孔某的合同期为2003年2月1日至8月1日,孔某擅自离职的时间又在2003年4月30日放假以后,所以4月份的工资应当照发。
4、按照国家关于缴纳保险费的有关规定。公司应当缴纳2003年2月至4月期间的社会保险费的单位部分，孔某则应缴纳此期间的个人费用。
第十章 员工流动管理
一、单项选择题
1、D
2、D
3、C
4、A
5、B
6、A
7、A
8、D
9、C
10、B
11、D
12、C
13、A
14、B
二、多项选择题
1、ABCD
2、BCD
3、CD
4、BC 5、ABCD
6、ACD
7、ABCD
8、ABCD
9、AD 10、ACD
三、名词解释
1．所谓员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的流人、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制，以确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。
2．卡茨寿命学说是美国学者卡茨从保持企业活力的角度提出的企业组织的寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡茨曲线。卡茨曲线告诉我们：一个科研组织与人一样也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5~5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化。解决的方法是通过员工流动对组织进行改组。
3．库克曲线是美国学者库克从如何更好地发挥人的创造力的角度了员工流动的必要性的角度提出的，是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统计而绘出曲线的。认为人的一生就是在不断开辟新的工作领域的实践中来激发和保持自己的创造力的。
4．所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人愿意的志愿流出。
5．所谓主动型在职失业是指员工个人在保持在职的条件下对失业不太在意的一种情况。主动在职失业这种做法在国有企业员工中相对较多，这些员工一般都在积极从事着第二职业，并不在意失去这份工作带来的收入减少。
6．差别性控制，是指针对员工不同的流失原因，采取不同的控制方式的管理决策。
四、简答题
1．员工流动的前提条件是：
(1)劳动力具有个人所有权。
(2)劳动力存在就业压力。
(3)职业之间存在各种各样的差异。
(4)劳动能力专业化和劳动力市场需求专业化。
2．合理的员工流动标志应体现在以下几个方面：
（1）合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。
（2）合理的员工流动应有利于提高员工的能力。
（3）合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。
（4）合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
3．流失员工一般有下述特点：
(1)流失的员工多是一些已经或将要成为组织形成竞争优势的骨干人才。
(2)流失的员工是市场争夺的对象。
(3)流失的员工的工作更多的是依赖知识和能力而不是外在条件或工具，应对各种复杂多变和不完全确定的环境下可能发生的流失，组织应有针对性地进行创造性的工作。
(4)流失的员工会使组织面临巨大的损失。
4．影响员工流失的因素有：
1、企业因素，包括工资水平、职位设计、管理模式、经营策略。
2、个人因素，包括职位满足程度、职业生涯抱负和预期、对组织的效忠、另谋职位的预期、压力、员工所属的劳动力市场。
5．管理和控制员工流失的方式有：立法管理员工流动、制度管理员工流失、完善人力资源管理体系。
6．管理和控制员工流失的基本原则有：差别性控制原则、效率原则、适度原则、保密原则。
五、论述题
1．影响员工流失的因素有个人因素和社会因素。
（1）个人因素。今天，知识型员工越来越受到欢迎，从他们身上可以看到对控制自身职业生涯的欲望的不断增强，在他们整个工作生活过程中，诸如成为有名望的人、被提升、职位的变化、被解雇以及面对最终的退休等问题，期望被赋予更多的自我控制权。
员工在流动中做出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。这也是组织员工的流入阶段。劳动者在正式进人劳动力市场之前，已经做出了部分职业选择，并为此进行了必要的人力资本投资，但这是潜在的选择。在进入劳动力市场后，由于市场上职业需求的限制，以及职业准备与现实需求之间的脱节，劳动者的现实选择与原来就会有不一致。一部分的劳动者通过流动实现原来的选择，而另一部分则根据组织为劳动者提供的可利用的发展个人能力的机会调整原来的想法，以适应现实的选择。另一种情况是再选择引起的流动。某一个更高的报酬、更好的发展前途、更优越的社会地位和更高的社会声望，会使那些具有一定工作经历和良好自身条件的劳动者重新选择，当劳动者的选择愿望同外界条件吻合时，流动可能成为现实。
（2）社会因素。一是社会价值观的转变。社会价值观的变化促使员工流动管理复杂化，员工不再把工作当成生活中惟一重要的事情，而是把工作只当作生活中许多方面的一个部分。即使是普通的工人也不再把他们必须和应该加班看做是既成的事实来接受。当教育水平提高时，员工对在其职业生涯中持续不断的同样的日常工作，可能变得不再满意，给予这些员工以职业进步机会的流动政策将变得更为重要。二是外部机构的影响。由于组织对知识型员工需求的增加，使得组织更加地依赖教育机构。实质上，这些机构不仅仅控制着组织获得人才的数量和结构，也常常创造和设计着人才的职业生涯道路。三是政府以立法和行政手段对组织施加影响。越来越多的研究表明，组织把劳动力当作可变成本对待会产生更多的失业，同时造成精神上的压力和社会资源配置的不当。
2．库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统计而绘出的曲线。图中OA表示研究生在3年的学习期间创造力增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作初期(1．5年)，第一次承担任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，促使其创造力加速增长；BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约可以保持1年左右，是出成果的黄金时期，随后进人CD即初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5－1.5年：最后进入衰减稳定期即DE期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应该及时变换工作部门和研究课题，即进行研究人员的流动。如图10—3所示，创造力较强的时期大约有4年(AD)。人的一生就是在不断开辟新的工作领域的实践中来激发和保持自己的创造力的，即走完一个S型的曲线，再走下一个S形曲线。
3．员工流动模式对组织战略产生的影响是多方面的。
（1）对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。
（2）对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。
（3）对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。
（4）对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。
（5）对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。
六、案例分析题
通过阅读案例，可以作如下分析：
1、胡小姐离开老东家是一种员工流失现象。首先，是她本人具有较好的个人条件，能力强，经验丰富，这样的员工流失的可能性最大。其次，当她感到在原公司无法继续得到晋升或获得更大利益回报时，选择离去，不仅正常，而且目的也很明白——为了获得更大的利益；即追求自身利益的最大化和个人价值的最大实现。再次，胡小姐可以选择离开“老东家”，但自立门户“顺手牵羊”，带走“老东家”原有的客户就有侵犯商业秘密之嫌了。
2、“老东家”以胡小姐侵犯“商业秘密”为由，将她告上法庭是合理合法的，因为胡小姐的行为，违反了劳动法中有关劳动者有义务保守所在组织商务秘密的规定，受到法律的追究是理所当然的。
从这一案例中，我们应该总结的教训有：
第一、在员工流动管理上，组织应该增强保密意识，防止员工尤其是高层员工跳槽后对组织秘密的侵犯和泄露。
第二、组织应该寻求新的员工流动管理方式，给跳槽者设障。如：采取预防性的法律措施，与高层员工签定“保密协议”，一旦发生相关劳动纠纷，就可以诉诸法律解决了。
第三、组织在进行员工流动管理时，如采取或上或出管理模式，应根据组织的需要和员工的条件，给予绩效优秀者足够的晋升空间，让其充分发挥自己的才智，或者充分的福利报酬，以满足其物质和精神的需求。
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