项目经理与项目组织(2011)

表 1项目管理发展阶段及特点 发展阶段特 点应用领域20世纪60年代以前关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划主要应用于航空航天领域20世纪60年代中期到80年代出现了大量优化技术的应用应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。20世纪80年代中期到90年代突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。制造业、信息产业，IT行业等 20世纪90年代后半阶段项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。应用于各个领域第二章项目经理项目经理项目经理选择项目经理行为准则如何培养合格的项目经理第一节、项目经理一、项目经理的角色与职责1、项目团队的领导者和决策人2、项目的计划者和分析师3、项目的组织者与合作者4、控制者与评价者5、项目利益协调人和促进者项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与相关利益主体的关系相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。业主的项目经理供应商的项目经理承包商的项目经理分包商的项目经理项目相关利益主体的项目经理利益相关利益主体的项目经理二、项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 方面，应具备系统、综合的能力一个重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 航空器机翼的８人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理三、项目经理的技能要求挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？四、项目经理的职位权利来源强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历、人品、感情）五、项目经理的作用1、领导作用2、沟通作用3、组织作用4、计划作用5、控制作用6、协调作用  六、项目经理选择（一）项目经理的重要特征受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。（二）项目经理的能力要求总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力＋资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力补充资料：项目经理行为准则（一）在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题项目经理行为准则（二）提问并寻求当前假设下所隐含的信息考虑新的可能性并在合适时进行改变时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威建立积极的冲突解决方法和过程解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据随时让团队了解项目现状以及相关信息不但关注细节，也要注意全局建立预警机制项目经理与团队举办一次演出：有始有终需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同工作奉献给观众乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础乐谱：协调各方的项目计划乐手：各有专长的项目组成员指挥：项目经理领导和组织指挥棒：项目管理的方法和技巧第二节项目团队一、项目团队的定义项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。其根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或终止，随之项目团队即告解散。二、项目团队的特性项目团队的目的性项目团队的临时性项目团队的团队性项目团队成员的双重领导特性项目团队具有渐进性和灵活性三、项目团队的组建（一）项目团队组建的原则目的性原则管理跨度和层次性原则精干高效原则职能匹配原则  三、项目团队的组建（二）项目团队组建的程序1、项目成员的培训2、项目成员的激励3、团队建设  1）优秀的项目管理成员3EEthic,敬业Ensemble,整体观念Education,不断成长3CCorporation,精诚协作Communication,信息共享Commitment,认真负责2）团队发展阶段任何项目团队的建设和发展都需要经历形成、震荡、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 和辉煌这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。团队创建与发展震荡阶段项目团队成员开始初步合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。团队创建与发展规范阶段团队成员及管理人员相互关系理顺和确立，进一步熟悉了工作环境，各种规章制度得以改进和完善，经理掌握了对团队的控制此时项目团队成员不满情绪降低，凝聚力、归属感、集体感开始形成，信任、合作、友谊项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。团队创建与发展辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。团队创建与发展3）团队精神与团队绩效形成阶段震当阶段规范阶段辉煌阶段解散团队精神工作绩效团队精神的内涵项目团队精神是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有的精神的总和。项目团队的团队精神应该包括下述几个方面的内容：高度的相互信任每个团队成员都相信团队的其他人所做的和所想的事情是为了整个集体的利益，是为实现项目的目标和完成团队的使命而做的努力。强烈的相互依赖一个项目团队的成员只有充分理解每个团队成员都是不可或缺的项目成功重要因素之一，那么他们就会很好地相处和合作，并且相互真诚而强烈的依赖。这种依赖会形成团队的一种凝聚力，这种凝聚力就是团队精神的一种最好体现。团队精神的内涵统一的共同目标团队精神最根本的体现是全体团队成员具有统一的共同目标。项目团队的目标与团队成员个人的目标相对是一致的，所以大家都会为共同的目标而努力。全面的互助合作当人们能够全面互助合作时，他们之间就能够进行开放、坦诚而及时的沟通，团队成员们就能够成为彼此的力量源泉，大家会都希望看到其他团队成员的成功，都愿意在其他成员陷入困境时提供自己的帮助，并且能够相互做出和接受批评、反馈和建议。团队精神的内涵关系平等与积极参与一个具有团队精神的项目团队，它的成员在工作和人际关系上是平等的，在项目的各种事务上大家都有一定的参与权.自我激励和自我约束项目团队成员的自我激励和自我约束使得项目团队能够协调一致，像一个整体一样去行动，从而表现出团队的精神和意志。项目团队成员的这种自我激励和自我约束，使得一个团队能够统一意志、统一思想和统一行动。案例分析小李是一个称职的项目经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。问题：1.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？2.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？第三章项目组织第一节、组织与项目组织第二节、项目组织结构第三节、项目组织结构的选择第一节、组织与项目组织一、组织“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。二、项目组织（一）概念项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。（二）项目组织特点目标暂时性生命周期性柔性一次性第二节项目组织结构一、项目组织结构设置原则有效管理幅度原则权责对等原则人职匹配原则命令统一原则组织结构反映了：–公司对项目管理的重视程度–项目经理的制度化授权程度–商业性质二、项目组织结构的类型(一)职能式(二)项目式(三)矩阵式(强、弱、平衡）(四)事业部式(一)职能式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调1、职能型组织的优点•优点：–在人员的使用上有较大灵活性–技术专家可以被不同的项目使用–可使项目获得部门内所有的知识和技术支持–对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径-层次清晰，每个团队成员有明确的上司；-充分利用公司内部资源，避免浪费；-有利于提高专业技能；-团队在项目结束后的职业生涯有保障。2、职能型组织的缺点缺点：–易使客户不是活动和关心的焦点–项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突–责任不明确，易导致协调困难和混乱–项目可能常常得不到很好的支持–调配给项目的人员，积极性往往不高-团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；-沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。(二)项目式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁1、项目型组织优点优点：–项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源–避免多头领导：每个成员只有一个上司–沟通途径变得简洁：可避开职能部门–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的–简单灵活、易于操作-项目经理有较大的决策管理权；－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。2、项目型组织缺点•缺点：–易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子–对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的–不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限–缺乏一种事业的连续性和保障矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531(三)矩阵式(强、弱、平衡）1、矩阵式组织结构优点.具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目.项目可以分享多个部门的技术人才储备.项目组成员对项目结束后的忧虑减少.项目的组织有很大的灵活性.组织结构灵活，快速响应客户的要求；.有利公司资源共享；2、矩阵式组织结构缺点•当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗•项目经理和职能部门经理的权责难以分清•矩阵式组织违反了命令单一性原则.对项目经理的能力要求较高；团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。强矩阵式：执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理AProjectmanager项目经理BProjectmanager项目经理CProjectmanager弱矩阵式：执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式：执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调(四)事业部式总经理ChiefExecutive设计部设计部设计部项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi.Manager市场人事财务咨询部财务部生产部市场部人事部财务部生产部市场部人事部财务部生产部职能经理权限纯职能型弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式纯项目型项目经理权限大渐小渐小大三、项目组织结构形式对项目的影响组织形式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理行政人员投入项目时间少量全时部分时间全时 补充:混合式组织结构在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾第三节、项目组织结构的选择组织层次，考虑两个问题：－项目管理对企业成功的重要性－可用的资源项目层次，要考虑的问题：—成功实现目标项目需要多大的自主权一、影响项目组织选择的因素因素：项目大小战略价值环境复杂性参与部门综合需要预算和时间的限制资源需要的稳定性以上因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。表：项目组织结构选择考虑的关键因素组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中二、项目管理办公室（PMOs）•PMOs的功能由于组织和需要的不同差异很大。在一些情况下，只是项目管理信息交换的场所，另一些案例中，它管理招聘、培训、并且为某些特定项目指派经理。•随着PMOs的成熟和发展，他们成为了公司中项目管理全能专业服务机构。PMOs提供的服务.建立和维护内部项目管理信息系统.在组织内外招聘和挑选项目经理.建立项目管理标准、方法和程序.提供管理技术和工具的培训.审计进行中和最近完成的项目.开发全面的风险管理计划.提供内部项目咨询和指导服务.维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、资金票据、测试计划、审计报告等.建立和比较项目管理中的最佳实践.维护和跟踪组织内的项目投资组合讨论与练习1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？1）一家银行的投资银行部的投资项目。2）一个公司的基础研究实验室的研究项目。3）一个跨国建筑公司的项目。4）一个城市的公共交通项目。5）一个管理咨询公司的咨询项目。案例某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！