福田汽车企业战略发展实务培训

企业战略发展实务【林海峰】2007年5月目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合——战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 提出策略与行动的次序——计划战略评价与反馈毛泽东《中国革命战争的战略问题》：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案明茨伯格指出战略规划存在三种误解事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能误解一：预测是可能的在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的误解二：战略具有可分离性在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划战略管理过程企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制企业战略管理的五项任务提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者 公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略公司战略为以下问题找到答案公司应进入哪些业务领域？为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?公司应采用怎样的组织结构?正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力公司优势股东价值最大化矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?公司战略包含两个主要方面企业成长战略企业竞争战略技术创新成长规模经济成长多元化成长选择企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针和策略巴格海的三层面理论企业成长方式培育并初步形成技术和制造销售竞争力3－5年完善产业链各主要环节中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年大力发展弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术巩固和发展现有能力1－2年企业成长方式与过程的新思潮归核化多元化专业化战略选择战略实施战略选择战略实施竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产，订单可以提供个性化的信息该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调资料来源:＜家用电器报><家用电器科技>1998-开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度生产能力及产量扩张海尔工业园落成，成为大规模生产基地冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉进入新的产品市场大规模生产空调与阿里斯顿合资生产洗衣机通过购并扩张生产能力1995年兼并红心电器兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店1999-1998-1994-19971991-19931990前进入相关业务手机电脑业务全球化在美国南卡州设生产基地与TOW和摩托罗拉形成战略联盟分销网络及产品覆盖全球建立e-com业务海尔发展战略演变战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程系统思考，全面考虑问题确定方向与目标明确原则注重多个行动的连贯与协调针对性思考，就事论事明确解决具体问题在原则指导下的具体手段主要考虑本身可行性与时间要求战略的主要特征策略的主要特征目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施你可以做什么：确定机遇与风险你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）你想做什么：管理层的个性与抱负你应该做什么：社会责任组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导公司战略PEST企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知地理等安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场波士顿矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力S－C－P：产业组织理论体系的代表性分析工具结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分析工具中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动产业组织理论体系的局限与批判战略选择不能脚踏两条船？现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定？波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场，只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略，而没有对如何改变市场结构提供策略指导资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略12345普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力：资源基础理论的代表性分析工具核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。资源基础理论的局限可操作性是资源基础理论的一大难题资源基础理论和核心竞争力理论缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础，竞争力与资源是难以识别、分离和度量的资源基础理论忽视了对外部环境的分析资源基础理论将市场需求看成是相对静态的、给定的因素，而忽视了它的动态特征及其战略主宰力量资源基础理论强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤一：形象化唤醒找出行业竞争要素和企业对其的投入程度，画出“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。看一下你的战略有哪些方面需要改进。实施方法：召集多名公司高级经理，分组负责画出公司各主要业务的战略轮廓。讨论确定构成竞争要素的方面和真正的竞争要素。对自己以及竞争对手的各项要素进行评估，确定投入程度。画出自己和竞争对手的战略轮廓图。例一：美国西南航空公司汽车运输西南航空公司其它航空公司价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班频率图一：短途航空业战略图竞争要素高低所提供项目的指标水平对西南航空公司战略图的 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ：美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，三者相辅相成。重点突出——从美国西南航空公司的战略轮廓上，可立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上三点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不份轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵者鼻子走。特点鲜明——战略图中，反应型的战略家们的战略轮廓几乎是重叠在一起的，价值曲线几乎完全相同。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。与此相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个行业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务。而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。宣传语精彩——“飞机的速度，汽车的价格——随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。而对于它的竞争对手们来说，即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那麽你可能根本没有一个明确和强有力的战略。例二：EFS公司外汇业务战略图（改动前）图二：传统线下业务战略图EFS与非银行系统竞争对手银行价格风险管理咨询公司经纪人灵活的付款方式速度关系管理使用方便性反应速度竞争要素高低投入程度知识无论是传统业务的价值曲线还是在线业务的价值曲线，都清楚表明：EFS的战略无重点，在这两项业务中的投入都过于分散，投资的要素过多。更糟的是，它的两条价值曲线几乎完全与竞争对手重合。战略图还突出了EFS的许多矛盾之处。如，在线业务在网站建设方面投入了大量资金，使客户使用起来更方便、更省力，但是它却明显地忽略了使用的速度。EFS公司的网站速度在业内是最慢的。其他在线竞争对手EFS在线业务Clearskies公司价格电子数据交换实时率客户支持网站吸引力速度使用方便性准确性图三：EFS在线业务战略图竞争要素高低投入程度安全性Clearskies公司的战略轮廓比较独特，而EFS与其他在线外汇交易服务供应商的战略轮廓几乎完全相同。作为EFS最强劲的竞争对手——Clearkies公司已捷足先登，制订了重点突出、容易明白、富有创造力的战略口号：“只须轻松一击！”例二：EFS公司在线业务战略图（改动前）战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤二：形象化探索深入第一线，进行实地考察：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素。观察替代产品与替代服务的独特优势。看一下需要取消、增加或改变哪些竞争要素。实地考察目的：修正对行业竞争因素的确定。拜访对象包括：现有客户，流失的客户、竞争对手的客户、客户的客户，以及终端用户（如果客户不是终端用户）。考察内容：顾客如何使用产品，与产品在配套使用的互补产品和服务的种类类型等与竞争要素相关的内容。考察方法：面对面访谈，行为观察。要点：要获得第一手资料。战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤三：形象化战略展示会基于实地考察得来的信息画出“未来”的战略图。收集对替代战略图的反馈意见，包括公司现有客户、流失的客户、竞争对手的客户甚至非客户人群。基于反馈信息制定“未来”战略。方法——每个考察小组（EFS共2个小组）必须画出若干条（如6条）全新的、各不相同的价值曲线，每一条价值曲线描述一项能使公司在市场中脱颖而出的战略。目的在于推动大家提出创新性的方案与建议。对于每一个形象化战略，还须配上一句能反映该战略精髓并直接面向客户的宣传语。参加展示会的代表应包括公司高层和外界客户代表，即实地考察对象。各小组对价值曲线进行不超过10分钟的阐述，并将战略图张贴在墙上。管理人员必须依靠曲线和陈诉方法的创造性和简洁性来获胜。邀请外界客户代表作为评委，每人5张“选票”，贴在自己喜欢的战略图边，可在同一张图边贴多张“选票”。并解释他们投票的原因。目的在于再一次对公司战略进行反馈。战略制定小组重新评估各竞争要素的重要性，并画出最终的战略价值曲线。图四：修改前后的EFS公司战略图跟踪服务后前价格关系管理客户经理公司经纪人使用方便性安全性准确性速度竞争要素高低投入程度市场分析交易确认战略图已将在线业务和传统业务合并在一起许多次要因素被排除在考虑范围之外修改后的战略改变了整个行业的战略轮廓，它取消了关系管理，增加了交易确认与跟踪服务。新战略本身就是一个很好的宣传口号：“公司外汇交易中的‘联邦快递’：方便、可靠、迅速、安全。”例二：EFS公司再线业务战略图（改动前后对比）战略形象化——企业战略分析、规划和实施的检验步骤四：形象化沟通将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，便于比较。只支持有助于实现新战略的项目与经营活动。实施方法——寻找沟通方式，让每一个员工都能不费力地理解新战略。将画在一张纸上的新老战略轮廓图发给所有员工，使其明白公司目前所处的位置，并知道应该在哪些方面投入时间与精力。由参与制订新战略的公司高层经理向自己的直接下属解释战略图的意义，使其明白，要实现新的战略，需要取消、减少或增加些什麽。如此一级一级向下传递此信息，至每一个员工都完全理解战略图。从此，任何投资决策都围绕着其是否有助于公司从原来的价值曲线向新的价值曲线转移而制定。每个部门提出的投资申请必须阐明此项投资如何帮助公司向新价值曲线转移，否则，投资要求不会通过。适用于美国总统的六条规则：不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的重点及时调整”。集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出的战略重点”。决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证未来的成功的”。一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做的事”。总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的经营”。完