管理学每章重要知识

HessenwasrevisedinJanuary2021管理学每章重要知识简答题管理系统试述管理系统的构成。答：管理是一个有机系统，由管理目标、管理主体、管理对象、管理机制与方法、管理环境所构成。简述不同层次管理者对管理技能需要的差异性。答：不同层次管理者对管理技能需要的差异性。高层管理者尤其需要概念技能，而对技术技能的要求就相对低一些，因为他们主要负责决策；与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。简述管理者应具备哪些管理技能。　　　　　　　答：技术技能；人际技能；概念技能；行政技能。简述组织管理与环境的关系。答：对应关系；交换关系；影响关系组织如何加强对环境的管理答：了解和认识环境；分析与评估环境；能动的适应环境。在能动地适应环境方面主要体现为：要主动的适应一般环境：要积极干预、主动影响任务环境；利用稳定环境快速持续发展；以权变管理应对多变的动态环境。简述管理机制的类型。运行机制；动力机制；约束机制。简述管理方法的类型。经济方法；行政方法；法律方法；社会学心理方法管理思想简述泰罗的科学管理理论主要贡献。以泰罗为代表的科学管理理论，以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心．其主要贡献有：工时研究与劳动方法的标准化；科学挑选与培训工人；实行差别计件工资制：管理职能与作业职能分离；实行"例外原则"；强调科学管理的核心是"一场彻底的心理革命"．简述法约尔的一般管理理论的主要贡献。以法约尔为代表的一般管理理论，以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。其主要贡献有：将企业经营活动概括为六大经营职能；最早提出管理的职能；系统地总结管理的一般原则；对等级 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与沟通的研究；重视管理者的素质与训练。简述梅奥的人际关系理论的主要观点。以梅奥为代表的人际关系学派。梅奥阐述了他的人际关系理论的主要思想．创立了人际关系学说。其主要贡献有：梅奥认为企业中的人首先是"社会人"；生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；重视"非正式组织"的存在和作用。学习型组织，彼得组织成员的五项修炼 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 职能简述管理问题分析界定的基本内容。1）确定管理问题的性质与程度（2）找出原因，挖掘根源（3）管理问题相关的条件与环境（4）明确解决问题的方向与思路。如何理解完整目标的含义目标是体现某种目的要求的、具有数量或质量特征的具体化形式，完整的应该包括：既要有目标项目，又要达到标准；目标是质与量的统一；目标是有时间维的简述制定目标的原则。明确性原则；先进性原则；可行性原则；定量化原则组织职能试述组织结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的原则。(1)目标、任务原则。(2)专业分工与协作的原则。(3)统一指挥原则。(4)有效管理幅度原则。(5)集权和分权相结合的原则。(6)责权利相结合原则。(7)稳定性和适应性相结合原则。(8)决策执行和监督机构分设的原则。(9)精简高效原则。简述部门划分的原则。·部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。(2)专业化原则。(3)满足社会心理需要原则。划分部门的主要方法有哪些(1)按人数划分部门。(2)按时间划分部门。(3)按职能划分部门。(4)按产品划分部门。(5)按区域划分部门。(6)按工艺过程(设备)划分部门。(7)按服务对象划分部门。简述按职能划分部门的优缺点。优点是：(1)有利于强化各项职能；(2)可以带来专业化分工的种种好处；(3)有利于工作人员的培训与技能提高。其弊端是：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。简述按产品划分部门的优缺点。按产品划分部门的优缺点。优点是：(1)能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；(2)有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；(3)有利于促进企业的内部竞争。其缺点是：必须有较多的具备全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。简述组织结构的基本形式。　·直线制。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层，实现直线垂直领导。·职能制。职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示。·直线一职能制。它是在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。　·事业部制。事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的"事业部"，实行公司统一政策、事业部独立经营的一种体制。事业部制主要适用于规模大、有不同市场面的多产品(服务)的现代大企业。主要优点：(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；(3)有利于锻炼和培养综合管理人员。缺点：(1)事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差：职能机构重复设置，管理人员增多等。(2)事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。　·矩阵制。它又叫规划一目标结构，由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵。简述部门(岗位)责任制的主要内容。·部门(岗位)责任制。这是指对工作部门或工作岗位(个人)的工作责任与奖惩所作的规定。部门(岗位)责任制主要包括的内容有：各部门或工作岗位(个人)的工作范围、工作目标与标准、职责与职权、工作绩效与奖惩等。责任制可分为部门责任制和岗位责任制。组织的制度规范的类型。　　　　主要包括四大类：1）组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。2）组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。3）组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及业务活动的工作标准与处理程序的规定。4）组织成员的个人行为规范。这是针对组织中的成员，为对其个人行为进行引导与约束所制定的规范。简述人力资源管理及其内容·人力资源管理。人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。．人力资源管理的内容。人力资源管理的内容主要包括：(1)人力资源需求预测与规划。2)人员选聘与组合。(3)人员使用与激励。(4)人力资源开发。·管理者选聘的方式。管理者选聘的方式主要有：公开竞聘和组织选拔与调整。·确定选聘途径的依据：　　　(1)职务的性质；(2)企业经营状况；(3)内部人员的素质。·人员分工的要领。(1)明确工作任务与目标。(2)熟悉下级的专长、不足与个性。(3)实现人与事的最佳匹配。(4)明确地向任务承担者交代所要完成的任务与条件。(5)寻求组织整体协调与绩效最大化。简述人员组合的原理·人员组合的原理。(1)人员组合最基本的原理是同素异构原理。这是指在群体成员的组合上，同样数量与素质的一群人，由于排列组合不同，所产生的效应会有所不同。(2)技术匹配原理。这是指在人员组合中，要根据群体工作任务的需要，按照在技术上各类劳动力相匹配的规律，科学地配置人员。(3)社会心理相容与互补原理。这是指为使组合中的成员获得心理上的满足，应使他们在社会心理上存在相容性或互补性，从而使他们愉悦而和谐地相处。·管理者培训方式。(1)轮换工作。(2)设立"助理"职位。(3)临时性晋升。(4)参加委员会工作。(5)在岗辅导。(6)外部培训。·一般员工培训方式。(1)上岗培训。(2)岗位练兵。(3)集中培训。(4)脱产进修(5)技术考核与晋级。简述人员考核的要求。(1)考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。(2)要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。(3)要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。(4)要注意考核结果的正确运用。奖酬的决定因素。奖酬的决定因素与设计要领：(1)工作的价值，即岗位因素。(2)员工的价值，即员工的技能因素。(3)人力市场情况(4)社会成员的生活成本。(5)企业的支付能力。(6)国家法规。激励性奖酬体系的设计要求。(1)加大薪引的浮动比例。(2)必须与绩效紧密挂钩。(3)突出技能工资的作用。(4)科学地确定岗位薪争差别：(5)注重奖酬激励的长期性。·工资形式。主要的工资形式有：　　　　(1)计时工资；(2)计件工资；(3)奖励工资；(4)津贴。·结构工资制度。结构工资可以由以下几种工资形式进行组合：(1)基本工资；(2)技能工资；(3)岗位工资；(4)职务工资；(5)绩效工资；(6)工龄工资；(7)津贴；(8)奖金。领导职能(上)·领导方式的行为理论主要研究的问题。其研究集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系进而分为任务型领导方式与关系型领导方式。二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。由此可以划分为专制型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式。·管理方格理论。管理方格理论以横坐标代表领导者对生产的关心，以纵坐标代表领导者对人的关心，各划分九个格，形成81种组合，代表各种各样的领导方式。·权变理论的公式。权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点：有效领导是领导者自身、被领导者与领导过程所处环境的函数。可用下式表示：　　　有效领导=F(领导者，被领导者，环境)　　·影响权力的因素。(1)组织；(2)管理者；(3)被管理者；(4)其他因素。　影响组织授权的主要因素有：(1)管理体制；(2)管理者占据的职位；(3)组织授予的实际决定能力。　　·被管理者服从与追随心理。被管理者服从与追随主要基于以下心理：(1)对正统观念的认同；(2)对利益的追逐；(3)基于恐惧心理；(4)理性信从；(5)感情因素；(6)自我实现。正确、有效地运用权力，要注意哪些问题·正确处理权力的自主与制衡。(1)保证管理者独立地行使权力。(2)要建立必要的权力制衡体制。·科学地使用权力。(1)坚持从实际出发，按客观规律办事。(2)运用权力要同民主管理相结合。要同思想工作相结合，要同管理者身教相结合。(3)正确处理相关人员的职权关系：坚持统一指挥原则；严格进行职权界定，使职权范围明晰化；加强授权；相互尊重职权。·酌情适度地运用奖惩。(1)重视奖惩效应。(2)奖惩分开。有功则奖，有过则罚。(3)酌情适度，恩威并重。在实践中，要根据管理目标、实际情景、奖惩事件、奖惩对象的实际，酌情适度地进行奖惩；要针对奖惩对象及其他人敏感的需要或心理选择奖惩形式，增强奖惩的震动作用，以放大奖惩效应；要以事实为根据，令奖惩对象和其他人员心服口服；必须突破"平均主义"、"老好人"等传统观念，加大奖惩的力度。简述授权的优越性。(1)授权有利于组织目标的实现。(2)授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。(3)授权有利于激励下级。(4)授权有利于培养、锻炼下级。·授权的原则。(1)依目标需要授权原则。(2)适度授权原则。(3)职、责、权、利相当原则。(4)职责绝对性原则。(5)有效监控原则。影响指挥有效性的因素。　　(1)权威；(2)指挥内容的科学性；(3)指挥形式的适宜性；(4)指挥对象；(5)环境。简述马斯洛的需要层次理论的主要观点。　马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要成梯形分布。(1)不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。(2)在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使。(3)任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量。·双因素论。赫兹伯格提出两大类影响人的工作积极性的因素：(1)保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满。却不起明显的激励作用。(2)激励因素。这属于和工作本身相关的因素。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用。对工作满意是最有效的激励因素。·期望理论。　弗鲁姆这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是：激发力量=效价×期望值·公平理论。亚当斯公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括：(1)横比，即在同一时间内以自身同其他人相比较；(2)纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。（扩展书中内容）·物质利益激励方式与手段。(1)奖酬激励。(2)关心照顾。(3)处罚。·社会心理激励方式与手段。(1)目标激励。(2)教育激励。(3)表扬与批评。(4)感情激励。(5)尊重激励。(6)参与激励。(7)榜样激励。(8)竞赛(竞争)激励。·工作激励方式与手段。(1)工作适应性。(2)工作的意义与工作的挑战性。(3)工作的完整性。(4)工作的自主性。(5)工作扩大化。(6)工作丰富化。(7)及时获得工作成果反馈。领导职能(下)简述沟通的障碍。（8条）有效沟通的原则有哪些（8条）影响沟通者及其发出的信息是否可信的因素有哪些　沟通主体的权威性；对该事物的熟悉程度；　其提供信息的动机；沟通对象的相互关系。简述来自沟通对象方面的影响因素。沟通对象对信息的需求、接受信息的能力，以及价值观、知识、思维特点等简述成功演讲的要领。演讲要适应听众的需求；有较大的信息量；清晰的思路与结构；富有趣味，生动感人；以质量取胜怎样进行情感沟通(1)研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要。(2)真诚、热情、助人为乐。(3)运用心理规律，促进情感融通。情感沟通的原则包括：(1)相似性原则。(2)互补性原则。　　　　　　　　　　(3)相近性原则。　　　　　　　　　　(4)相互性原则，也称报答性原则。·工作纵向协调的原则。(1)维护统一指挥原则。(2)相互尊重职权。(3)加强信息沟通。(4)建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。工作横向协调的制度方式。(1)对经常性业务与工作制定标准、程序与规范，实现管理工作标准化。(2)对于需要各部门根据变化随机处理的问题，要通过例会制度进行协调。(3)建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度，遇有例外性问题，可进行跨部门直接沟通。(4)涉及多个部门的例外性问题，可采用联合办公和现场调度的形式进行协调。·工作横向协调组织方式。(1)对于需要多个部门长期协调的，可建立常设委员会或任务小组。(2)对于需多个部门共同参与完成的临时性任务，可依需要设立临时性的委员会或任务小组。(3)对于职权相关的几个部门，可由一名上级领导来分管。(4)对于需要经常进行各部门工作协调的，可设置专职的协调部门，专司协调工作。人际关系方式。　(1)培养健康融合的组织文化。　(2)对于需要密切配合的部门，应使其合署办公。　(3)建立基层管理运营组织。(4)直接沟通方式。·协调上级关系的方法与艺术。　　(1)最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力。　　(2)摆正位置，尊重职权。　　(3)与上级主动沟通。(4)与上级保持适度的距离。与上级冲突的处理。(1)以事实为根据，分清是非与责任。(2)下级服从上级，要以尊重的态度，认真查找自己的责任与原因。(3)主动与上级沟通，修好关系。协调下级关系的方法与艺术。(1)坚持"以人为本"的现代理念，尊重、关怀下级。(2)充分信任，放手使用。(3)多沟通，多联络。(4)搞"五湖四海"，坚持"一视同仁"。(5)"严""爱"结合，宽猛相济。与下级冲突的处理。(1)最重要的是应以宽容之心对待下级。有一条铁的定律："任何一位下级都不愿意得罪自己的上级。"(2)以平等的、毫无偏见的态度对下级的错误提出批评，当然也要自责存在的不当。(3)要和好如初．照样信任，取得交涉成功的基础是：物质利益、规范与观念、社会心理需要。交涉能做到"有利"、"有理"、"有情"就能获得成功。影响态度改变的因素有哪些(1)对传播者的估价，即受传者认为传播者是否值得信任。(2)交流信息差异，即发自传播者的交流信息与受传者原有态度观点之间的差异，(3)受传者特征。(4)社会压力，主要包括受传者所属的群体的规范，以及组织的各种行政、经济手段对态度改变问题的压力。(5)情境。怎样正确处理正式群体与非正式群体的关系正式群体与非正式群体。(1)正式群体，是指为实现组织目标，按照组织规程正式建立起来的组织内部的小型群体。(2)非正式群体，是指为满足组织成员的个人需要，在共同工作与生活交往中自发组合到一起的一小群人。　正确处理正式群体与非正式群体的关系。(1)正确分析与对待非正式群体。(2)对非正式群体积极引导，创造一种高层次的归属情感。(3)做好非正式群体核心人物的工作。(4)创造条件，在组织上实现非正式群体与正式群体的统一。怎样促进组织的心理和谐　群体的心理和谐，是指群体成员之间在认识、情感、态度、行为等方面趋于一致，形成和谐一致的群体心理现象。(1)建立正确的群体目标。(2)有效发挥群体规范的作用。(3)适宜发挥群体压力的作用。(4)提高群体凝聚力。简述团队的特征。特征有：(1)在组织形态上，团队属扁平型组织。(2)在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的角色定位与分工。(3)在控制上，强调自主管理，自我控制。(4)在功能上，形成一种跨部门、交叉功能的融合体系。(5)在相互关系上，构建合作、协调的团体。团队建设的要领有哪些　　1)科学地设定目标。(2)打造团队文化。(3)促进跨部门整合与技能互补。(4)维持小规模的团队。(5)加强沟通与激励。(6)重新设计信息系统。(7)重新设计报酬系统。控制职能　　　　试比较预先控制、同步控制、反馈控制的差异。·管理控制的三种基本类型：(1)预先控制。(2)同步控制。(3)反馈控制。·三种控制类型的比较。(1)预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；(2)同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；(3)反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动过程。　控制要领1）实行例外控制。有效的管理者要把控制力量集中在例外情况上，即只有实际工作脱离计划的重大偏差，才应由领导者处理。2）在战略要点上控制，即根据战略要点出现的偏差去控制一般的工作因素。所谓战略要点，是指与诸工作因素相互联系，并能综合、集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。利润是必须控制的战略要点。3）控制关键因素。控制的关键因素有哪些类型主要有三种类型：(1)出现偏差的可能性大的因素；(2)直接决定工作成效的重点因素；(3)能使控制最有效又最经济的因素。　4）有计划的控制。有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安排、按计划行事的。，　　简述控制过程。管理控制职能的三个基本阶段：(1)制定标准。(2)衡量绩效。(3)纠正行动。　　·控制标准的形式与制定方法。　　控制标准的形式(1)用实物量表示标准；用价值量表示标准；使用时间表示标准；用定性指标表示标准。　　定标准的方法：①统计法；②估计法；③工程法。　简述纠正行动的方式。　(1)纠正方式主要有三种：调整行动，使行动与计划相符；调整计划，使计划与行动相符；既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。　(2)纠正行动的要求。①纠正的时效。②适度控制。　·预算控制。预算是根据计划目标和实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。预算既是计划的工具，又是控制的工具。　·零基预算。它打破了传统的以过去的实际支出为基础作适当增减的预算方法，从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。这避免了不合理资源分配的延续，使预算更符合实际，更能适应情况的变化。　　行政控制的种类有哪些包括：　　(1)实地观察(检查)。(2)资料统计。(3) 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。　　(4)会计核查与审计。(5)企业诊断。(6)制度规范执行与培训。　·经济分析。经济分析主要包括：　　　(1)比率分析。(2)盈亏平衡分析。　　在控制过程中产生抵制的原因有哪些(1)标准太严。(2)测定不准确。(3)厌恶纠正措施。(4)管理者施控的态度。如何做好控制过程中的行为管理(1)管理者要树立正确的态度。(2)下放控制权，提倡实行自我控制。(3)采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教育工作。(4)倚重工作保证体系进行控制。(5)归根结蒂是要做好人的工作。简述市场控制分级控制体系的构成。·市场控制。市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。分级控制体系：(1)公司层次上的市场控制，通常采用盈利率、市场占有率等市场指标进行控制与评价；(2)事业单位层次上的市场控制，对内部各部门之间提供的产品或服务，参照市场价格制定内部转移价格或称内部结算价格，以模拟市场交易机制的运行；(3)个人层次上的市场控制，即通过人才市场的价格与同绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来加以控制的方式。简述社群控制的含义与构成。　　社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。(1)组织文化是社群控制的基础。(2)授权赋能是社群控制的必要务件。(3)建立自我指导型团队。(4)实行实时控制。如何理解全面质量管理的特点。(1)管理的对象是全面的。不仅仅是产品本身的质量，还包括影响产品质量的各方面工作质量。(2)管理活动的范围是全程的。全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，要对市场调查、产品开发与设计、试制、生产、检验、销售、售后服务等各环节都进行管理，最终让顾客放心满意。(3)管理的主体是全员的。试述PDCA管理循环基本工作程序。　　它是全面质量管理最基本的工作程序。即计划一执行一检查一处理(Plan、Do、Check、Action)。第一阶段：(1)找出存在的问题；(2)找出存在问题的原因；(3)找出各种原因中最关键的原因；(4)制定计划和措施。第二阶段：(5)执行计划和措施。第三阶段：(6)检查效果。第四阶段：(7)巩固措施，把效果好的标准化，失败的提出防止再发生的意见；(8)遗留的问题转入下一循环解决。简述目标管理的基本特点。　　目标管理，是一种"抓住两头，放开中间"的管理方法。即抓住开头的目标制定与结束时的成果评价，而放开中间的达标过程的管理与控制。(1)以科学的目标体系为中心。(2)实行自我控制。(3)注重成果评价。·目标管理的基本步骤。(1)目标制定。(2)目标实施。(3)成果评价。简述绩效评价的基础。(1)制定工作要项。工作要项是指在考核评价过程中需重点衡量与判断的工作项目。(2)确定绩效标准。绩效标准是指衡量与判断工作是否达到目标要求的标准。总结的主体内容的一般结构包括三大部分：一是做了哪些工作、取得的成果及原因；二是存在的问题及原因；三是经验与教训及今后工作建议。企业管理如何理解企业的概念及基本职能企业，一般是指在社会化大生产条件下，从事生产、流通与服务等经济活动的营利性组织。企业的基本职能就是从事生产、流通和服务等经济活动，向社会提供产品与服务，以满足社会需要。企业的特点。(1)经济功能性；(2)经济法人性；(3)营利性；(4)组织系统性。　简述按财产组织形式划分的企业类型。　可以分为四种基本的企业类型：个体企业、合伙企业、合作制企业和公司制企业。公司制企业又包括无限责任公司、有限责任公司和股份有限公司等三种重要形式。　简述现代企业的特点(1)拥有现代先进技术；(2)股权结构的分散化与多元化；(3)所有权与经营权相分离；(4)实现管理的现代化；(5)具有较大的规模、实力和成长能力。　如何理解产权制度　　产权制度是指以一定的财产组合为基础，构建特定的权能关系体系的制度系统。(1)构建产权制度的基础是财产组合，即资产所有者形式；(2)构成企业产权制度的买质内容是特定的权能关系体系，即产权结构。　-　现代公司治理的系统模式。公司治理包括内部治理与外部治理两大系统。每个系统内，都要根据治理目标的要求建立相应的治理结构。特定的治理结构形成特定的治理机制，发挥看特定的功能与作用。　简述企业内部治理结构。　　现代公司的内部治理结构。(1)利益相关者。利益相关者主要有股东、经营者和员工。(2)相互关系。最基本的关系是：股东与经营者之间的委托代理关系；经营者对股东的纵向说晶关系。(3)组织机构。构成公司内部治理结构的组织机构有：股东会、董事会、监事会和以经理为首的管理阶层。'　·现代公司的内部治理机制。　内部治理机制主要有：选聘机制、激励机制、约束机制、决策机制。　·现代公司的外部治理结构。　外部治理结构主要包括：证券市场、银行等金融机构，公司所生产的产品的市场、经理人市场、政府的政策法规与干预。　·现代公司的外部治理机制。外部治理机制主要有：投资机制、选购机制、竞争机制、规制机制。　·建立现代企业制度是我国国有企业改革的基本方向。　．国有大中型企业建立规范的现代企业制度。改革的重点是：以改革企业产权制度为基础．以健全科学合理的治理结构与机制为核心。(1)大力推进国有企业产权制度的改革，实现企业资本结构的分散化与多元化。(2)深化企业治理结构的改革，建立现代公司的治理结构。（3）加强战略管理，推进管理的科学化、现代化。(4)坚持创新，建立学习型组织。如何理解顾客让渡价值及其包括的内容顾客让渡价值。顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。要增大顾客让渡价值，或者增大顾客总价值，或者减小顾客总成本。简述市场定位的原则。·市场定位，就是企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。·市场定位的原则。(1)市场定位应突出企业优势；(2)市场定位要与竞争者形成显着差别：(3)市场定位要迎合顾客的需要与偏好；(4)市场定位要特色鲜明，便于识记；(5)市场定位要相对稳定，长期打造。·市场定位的步骤。(1)分析市场态势与本企业的竞争优势；(2)发掘与选择相对竞争优势，确立市场定位；(3)凸现本企业独特的竞争优势，传播市场定位。·生产类型。(1)按生产的专业化程度划分：单件生产；大量生产；成批生产。(2)按接受生产任务的方式区分：订货型生产；存货型生产。(3)按自动化程度划分：手工生产：半自动化生产；自动化生产。(4)按生产连续程度区分：连续生产方式；间歇生产方式。简述组织生产过程的基本要求。(1)生产过程的连续性；(2)生产过程的平行性；(3)生产过程的比例性；(4)生产过程的均衡性；(5)生产过程的准时性；(6)生产过程的柔性。·生产过程的空间组织是指按什么原则组织建立企业内部基本生产单位的问题。其主要组织形式有工艺专业化、对象专业化和混合形式三种。．生产过程的时间组织，是解决一批零件在各工序间采用何种方式移动的问题。一般有三种移动方式：即顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。简述降低成本费用的途径。·成本费用的分类：(1)制造成本与期间费用；(2)固定成本与变动成本；(3)总成本与单位成本。·低成本费用的途径与举措。(1)节约材料消耗，降低直接材料费用；(2)提高劳动生产率，降低直接人工费用；(3)推行定额管理，降低制造费用；(4)加强预算控制，降低期间费用；(5)实行全面成本管理，全面降低成本费用水平。