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化妆棉项目人力资源解决方案(范文)(范文)化妆棉项目人力资源解决方案目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87552792"第一章企业劳动定员制定修订的基本方法PAGEREF_Toc87552792\h3HYPERLINK\l"_Toc87552793"一、劳动定员的形式PAGEREF_Toc87552793\h3HYPERLINK\l"_Toc87552794"二、劳动定员与其他相关概念的关系PAGEREF_Toc87552794\h4HYPERLINK\l"_Toc8755...

化妆棉项目人力资源解决方案(范文)
(范文)化妆棉项目人力资源解决方案目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc87552792"第一章企业劳动定员制定修订的基本方法PAGEREF_Toc87552792\h3HYPERLINK\l"_Toc87552793"一、劳动定员的形式PAGEREF_Toc87552793\h3HYPERLINK\l"_Toc87552794"二、劳动定员与其他相关概念的关系PAGEREF_Toc87552794\h4HYPERLINK\l"_Toc87552795"第二章劳动定额水平PAGEREF_Toc87552795\h13HYPERLINK\l"_Toc87552796"一、确定劳动定额水平的基本原则PAGEREF_Toc87552796\h13HYPERLINK\l"_Toc87552797"二、劳动定额管理的内容PAGEREF_Toc87552797\h13HYPERLINK\l"_Toc87552798"第三章企业应聘人员的初步甄选PAGEREF_Toc87552798\h16HYPERLINK\l"_Toc87552799"一、利用笔试甄选应聘人员的方法PAGEREF_Toc87552799\h16HYPERLINK\l"_Toc87552800"二、笔试的适用范围PAGEREF_Toc87552800\h17HYPERLINK\l"_Toc87552801"第四章招募方式的选择PAGEREF_Toc87552801\h18HYPERLINK\l"_Toc87552802"一、实施内部招募与外部招募的原则PAGEREF_Toc87552802\h18HYPERLINK\l"_Toc87552803"二、参加招聘会的主要程序PAGEREF_Toc87552803\h19HYPERLINK\l"_Toc87552804"第五章员工培训的组织与实施PAGEREF_Toc87552804\h22HYPERLINK\l"_Toc87552805"一、培训师的培训与开发PAGEREF_Toc87552805\h22HYPERLINK\l"_Toc87552806"二、培训课程的实施与管理PAGEREF_Toc87552806\h23HYPERLINK\l"_Toc87552807"三、企业员工外部培训的实施PAGEREF_Toc87552807\h26HYPERLINK\l"_Toc87552808"第六章企业培训 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的建立与推行分析PAGEREF_Toc87552808\h28HYPERLINK\l"_Toc87552809"一、企业各项培训制度的起草PAGEREF_Toc87552809\h28HYPERLINK\l"_Toc87552810"二、企业培训制度的基本结构PAGEREF_Toc87552810\h38HYPERLINK\l"_Toc87552811"第七章绩效考评系统PAGEREF_Toc87552811\h40HYPERLINK\l"_Toc87552812"一、绩效考评主体的特点PAGEREF_Toc87552812\h40HYPERLINK\l"_Toc87552813"二、绩效考评周期及其影响因素PAGEREF_Toc87552813\h41HYPERLINK\l"_Toc87552814"第八章绩效考评指标与设计PAGEREF_Toc87552814\h44HYPERLINK\l"_Toc87552815"一、绩效指标体系的设计要求PAGEREF_Toc87552815\h44HYPERLINK\l"_Toc87552816"第九章员工福利管理分析PAGEREF_Toc87552816\h46HYPERLINK\l"_Toc87552817"一、福利管理的基本程序PAGEREF_Toc87552817\h46HYPERLINK\l"_Toc87552818"二、员工福利预算的编制程序PAGEREF_Toc87552818\h49HYPERLINK\l"_Toc87552819"第十章岗位评价的基本步骤PAGEREF_Toc87552819\h50HYPERLINK\l"_Toc87552820"一、岗位评价的概念PAGEREF_Toc87552820\h50HYPERLINK\l"_Toc87552821"第十一章用人单位内部劳动规则PAGEREF_Toc87552821\h52HYPERLINK\l"_Toc87552822"一、用人单位内部劳动规则的特点PAGEREF_Toc87552822\h52HYPERLINK\l"_Toc87552823"第十二章工伤管理PAGEREF_Toc87552823\h55HYPERLINK\l"_Toc87552824"一、工伤保险责任PAGEREF_Toc87552824\h55企业劳动定员制定修订的基本方法劳动定员的形式1、基本定员,也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。(1)某超市每个收银台每一班需要配置1人,即基本定员为1人•月/班或者1人•年/班。(2)某设备监控室每一班需要配置2人,即基本定员为2人.月/班或者2人•年/班。(3)某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员,也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据,在一定的生产技术组织条件下,为了保证年度或月度生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位人员需要配置总量(人数)的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析,为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响,需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下,行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。劳动定员与其他相关概念的关系(一)劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素,是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时,就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题,而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象,凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围,不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员,也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看,我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些,从国民经济第一个五年 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 开始起步,经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来,由于企业人力资源管理工作的需要,约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现,劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系,可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看,劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限,既包含了对劳动力消耗“质”的界定,也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵,即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额,其限额既具有“量”的规定性,也包含“质”的规定性,其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看,劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人•季”“人•月”,与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”,“工分”“工秒”没有“质”的差别,只是“量”的差别,即计量的长度不同。例如,按年度制度工日(五天工作制)或工时折算,1人/年等于250个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看,在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外,凡是在常年性工作岗位上工作的人员,如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中,实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的40%~50%,其基本原因是,可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件:一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关;二是劳动者的劳动成果可以采用一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说,在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的,也可以实行劳动定员管理;而不能实行劳动定额的,还是可以实行劳动定员管理。总之,在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额,即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看,劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 范围定员法等,而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中,每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求,其适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系,例如,按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为依据核算出定员人数。通过上述分析,可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别,又具有十分密切的联系,两者虽然都是对人力消耗所规定的限额,但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系,劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割,你中有我、我中有你,成为现代企业人力资源管理的重要基石。(二)劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴,也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中,劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国成立以后,国家逐步强化了自上而下的社会主义计划管理体制。在这一体制下,从政府行政机关、社会团体、事业单位、国有企业,乃至军队及其军事单位中组织机构和人员,统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”,泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式,以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看,它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能(职责范围和分工)、规模、结构,以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配,以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定,具体内容包括人员数量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人员编制中,将各级工作人员的数量规定称为编制员额,而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件,增进社会福利,满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要,不以为国家积累资金为直接目的的单位,均属事业单位,列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富,直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务,并独立实行经济核算的全民所有制单位,均属企业单位,列为企业编制。从我国“一五”计划开始,企业单位的编制历来是通过下达劳动工资计划,由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度,一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后,随着国有企业“三大制度改革(劳动、人事和收入分配)”的不断深入,特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了《中华人民共和国全民所有制工业企业法》,该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后,国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。(三)劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制”,是中央机构编制委员会办公室(以下简称中央编办)所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。该规定是国务院的规范性文件,是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”,并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围,即明确该部门具体是干什么的;“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等;“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数,即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久,1988年经过反复研究论证,中央决定在新一轮国务院机构改革时,首先要确定部门职责,再根据职能核定内设机构和人员编制,即所谓“三定”方案。10年之后,1998年国务院机构改革时,将“三定”方案改为“三定”规定,使“三定”成为具有强制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看,上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴,与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来,随着国有企业各项制度改革的不断深入,使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度,提出了新的“三定”,即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外,还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也包括在内,认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要基础工作,其中,定岗是核心,定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作,主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为,定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法,依据科学合理、高效精干的原则,确定本单位的机构编制;定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳,明确岗位的职责范围;定岗是指通过定责,把相关的任务进行整理合并,在此基础上设立岗位,规定具体岗位的具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果,做到因事设岗、数量最低、有效配合;定员是指按照岗位需要,确定人员的数量和质量,贯彻精减、高效、节约的原则,同时要保证各类人员比例关系的协调,做到事得其人、人尽其才、人事相宜;定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正,更改为新“四定”,即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始,按照从上至下,由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法,强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求,对组织结构模式的正确选择,以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上,从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系,并明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上,为保证组织生产经营活动的正常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石,就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上,运用系统的量化方法,不断地进行组织诊断、组织变革和创新,使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确,从而为企业科学地选贤任能,实现人力资源数量和质量(素质)的合理配置,搭建一个保障其系统有效运作的平台劳动定额水平确定劳动定额水平的基本原则定额水平具有相对性,由于对比的方法、衡量的标准不同,往往会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是确定定额水平的基本原则。根据先进、合理的原则,在制定、修订劳动定额时,应尽量从企业的实际出发,从现有的生产水平和技术组织状况出发,采用科学方法,使定额达到“在正常条件下,经过努力,多数员工在多数情况下能够达到或超过,部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件,是指在定额执行期内,正常的生产组织和劳动组织,正常的工作环境和劳动条件,包括生产工艺、技术、管理等方面。劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作,它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约,构成了劳动定额管理工作的全过程。(一)劳动定额的制定采用适当的方法,“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额,为企业经营管理提供基本数据,是劳动定额管理的首要环节,也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的,既有劳动者方面的因素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发,按照科学方法,对各方面因素进行深入分析,在全面掌握工时消耗的规律性后,才能制定出既先进又合理的劳动定额。(二)劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和衡量企业劳动定额贯彻实施的情况,可采用四项标准。1、劳动定额面的大小。例如,在可以实行定额的全体工人中,已经执行定额的人数是增加了还是减少了;所有正式投入的产品,有多少贯彻执行了新修订的定额。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核,做到了“日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。(三)劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要,新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况,只有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料,经过汇总、整理和统计分析,才能加以说明。(四)劳动定额的修订随着企业生产的发展,企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额,由于各种原因,如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等,应根据信息反馈资料进行研究,若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进经验的基础上,不断组织力量修改原有的劳动定额,提高企业生产经营管理水平,才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后,对定额的重新整顿和修改,它既是劳动定额管理的最后一个环节,又标志着新的定额产生,它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。因此,它使定额工作又回到第一个环节。企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复,而每一次大的循环之后,都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。企业应聘人员的初步甄选利用笔试甄选应聘人员的方法由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息,企业不能对应聘者进行深层次的了解,个人也无法得到关于企业更为全面的信息,因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息,以便企业进行录用决策,以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就是选择方法之(一)提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当命题是笔试的首要问题,命题恰当与否,决定着笔试考核的效果如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试,还是以招录员工和职员为目的的测试式笔试,其命题必须既能考核应试者的文化程度,又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题过难、过易都会影响其效果。(二)确定评阅计分规则各个考题的分值,应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。若分值分配不合理,则总分数不能有效表示被测试者的真正水平,(三)阅卷及成绩复核在阅卷和成绩复核时,顾客观、公平,不徇私情。为此,应防止阅卷人看到答卷人的姓名,阅卷人共同讨论打分的宽严尺度,并建立严格的成绩复核制度,以及考试违规处理的制度等。笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试,一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣,但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。招募方式的选择实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验,能够为组织服务;另一方面是对组织文化和价值观念的认同,愿意为组织贡献自己全部的能力和知识,而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时,组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时,行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化,知识老化周期缩短,原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍,组织受到直接影响。这种情况下,从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源,成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才,时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟,因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,由于发展速度较快,仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制,选择余地相对较小,无法得到最佳的人选。这种情况下,组织应当采取更为灵活的措施,广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。同时,处于快速成长期的组织,由于提供给新员工的职位比较多,员工在短时间内得到晋升的机会大,利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多,必须事先做好充分的准备,否则,没有营销策略,甚至不懂营销原则,就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。(一)准备展位为了吸引求职者,参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话,可以争取选择一个尽量好的位置,并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计,并且要留出富余的时间,以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域,单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。(二)准备资料和设备在招聘会上,通常可以发放一些宣传品和招聘申请表,这些资料需要事先印制好,而且要准备充足的数量,以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备,这些都应该事先准备好。并且,要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。(三)招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员,也要有用人部门的人员,所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流,并且所有人在回答问题时口径要一致。另外,招聘人员在招聘会上要着正装,服装服饰要整洁大方。(四)与协作方的沟通联系在招聘会开始之前,一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位,还可能会有学校的负责部门等。在沟通中,一方面要了解协作方对招聘会的要求,另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项,以便提前做好准备。(五)招聘会的宣传工作(六)如果是专场招聘会,会前要做好宣传工作,可以考虑利用报纸、广告等媒体,或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会,定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后,一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下,通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历,反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。员工培训的组织与实施培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。授课技巧很多,因人而异,因情况而异。2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容培训。从教师的两个来源来看,外部聘请的教师可能理论知识比较扎实,但其对企业的实际情况并不了解,就要对其进行这方面知识的补充,这样他们在授课时才能做到有针对性,将理论与实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解,业务技能也很娴熟,但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发的技术或产品并不了解,这就是他们在培训中需要补充的东西。4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分内容:是对教师在整个培训中的表现进行评估,二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少,它是企业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐,但这并不能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后,培训管理者不但要对培训对象与培训项目做一个评估,还应该对培训教师进行相关评估,这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教师,可以长期保持联系,为以后的培训储备资源。培训课程的实施与管理一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生的事情,包括学员、教师的选择,培训时间、场地的安排,教材、讲义的准备,培训经费的落实,培训评估方法的选择等。所以,培训计划能否被成功实施,除了有一个完好的培训计划外,教师的素质、培训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程,它是达到预期课程目标的基本途径。课程设计得再好,如在实践中得不到有效实施,也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。(一)前期准备工作在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作,是培训成功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对象,在培训实施前必须先审核一次,看是否有变化或不属于这次的培训范围,必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。2、培训后勤准备。确认培训场地和设备,必须考虑的相关因素包括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用(场地、餐费)等。3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培训时间的长度(原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜)、符合培训内容、教学方法的运用、时间控制等。4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表准备、结业证书准备等。5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面,在授课前说明目的、内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师的配合性、在培训经费预算内等。(二)培训实施阶段1、课前措施(1)准备茶水,播放音乐。(2)学员报到,要求在签到表上签名。(3)引导学员入座。(4)课程及教师介绍。(5)学员心态引导,宣布课堂纪律。2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后,课程就要进入具体的实施阶段,具体内容如下。(1)培训主题。(2)培训者自我介绍。(3)后勤安排和管理规则介绍。(4)培训课程的简要介绍。(5)培训目标和日程安排的介绍。(6)“破冰”活动。(7)学员自我介绍。3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护,小心使用;使用麦克风时,要注意保持清洁,以免传播疾病;设备要定期除尘,不要把食物、饮料放在设备附近。(三)知识或技能的传授传授新知识或技能的方法有很多,通常包括由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培训过程应注意以下事项。1、注意观察教师表现和学员的课堂反应,及时与教师沟通、协调。2、协助进行上课、休息时间的控制。3、做好上课记录(录音、摄影、录像)。(四)对学习进行回顾和评估一般在培训的最后阶段,当学员听到“现在我们来总结一下所学的内容”时,他们就开始放松下来,认为培训结束了,该下课了,实际上,这短暂的总结非常重要,而且是学员在今后的工作中继续学习的开端。所以,为了吸引学员的注意力,最好使用下面这样的话语:“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中?“虽然通过总结可以帮助学员复习学过的内容,但由于通常这时学员只被动地听,所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段,也不能忘记学员的参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要,这关系到学员能否把学到的知识运用到工作中去,即培训的目标最终能否实现。(五)培训后的措施1、向教师致谢。2、问卷调查。3、颁发结业证书。4、清理、检查设备。5、评估培训成果。企业员工外部培训的实施员工除了在企业内培训外,还会有很多外出培训的机会,因此可按企业培训需求、计划,允许、鼓励员工外出参加培训,为便于管理,外出培训的员工需做好以下工作。1、自己提出申请,如填写“员工外出培训申请表”,经部门同意后交人力资源部审核,按管理权限呈企业领导审批,最后由人力资源部备案,2、需签订员工培训 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,明确双方的责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作,没有特殊情况时不宜提倡全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班,但要提供学习考勤、学习成绩单。企业培训制度的建立与推行分析企业各项培训制度的起草(一)培训服务制度1、制度内容。起草培训服务制度时,应当包括培训服务制度条款和培训服务协议条款两个部分。(1)培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容。①员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。②培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。③培训服务协议签订后方可参加培训。(2)培训服务协议条款。协议条款一般要明确以下内容。①参加培训的申请人。②参加培训的项目和目的。③参加培训的时间、地点、费用和形式等④参加培训后要达到的技术或能力水平③参加培训后要在企业服务的时间和岗位。⑥参加培训后如果出现违约的补偿。⑦部门经理人员的意见。⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目,特别是需要一段时间的离职培训,企业不仅要投入费用让员工参加培训,还要提供给员工工资待遇,同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽,企业投入价值尚未收回,则得不偿失。为防范这种向题的出现,就必须建立制度进行约束,培训服务制度由此而生并被广泛运用。培训服务制度是培训管理的首要制度,虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同,但目的都是相同的,只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训,没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上岗”“先培训、后任职”的原则,适应企业培训的实际需要,有利于提高员工队伍的素质和提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行,并争取与其他各部门人员共同商讨,这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。(二)培训激励制度1、制度内容。起草培训配套的激励制度时,应当包括以下几个方面的基本内容。(1)完善的岗位任职资格要求。(2)公平、公正、客观的业绩考核标准。(3)公平竞争的晋升规定。(4)以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体参加培训的积极性,包括三个方面的内容。(1)对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制,建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度,形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。(2)对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制,把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩,使培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中,使培训不再只是培训部门的事,而是每一个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。(3)对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质,改变员工的工作行为,提高企业的经营业绩。因此,应制定合理的制度并严格实施,激发企业员工的培训积极性,使培训真正满足企业生产发展的需要。激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时,领导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效果,反而会打击员工的积极性,使员工的行为背离领导者激励的初衷。同时,还应当注意以下两个方面的内容。一方面,在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段,给员工培训的机会会使他们感到企业对其发展的重视。同时,在企业培训机会的分配上,必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则,使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如,让员工到高等院校进一步深造,取得硕士或博士学位;到发达国家相关行业的大型企业进行技术或管理学习;与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产品,从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说,这些都是极具吸引力的培训。另一方面,在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的奖励办法。根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴,根据考核成绩决定奖金发放情况,做到培训结果与个人收入密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工,经过一定时间的考察可以给予晋升职务的奖励,同时,培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核,把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。(三)培训考核制度1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识,但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理水平,而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。设立培训考核评估制度的目的,既是检验培训的最终效果,同时也为培训奖惩制度的确立提供依据,而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。需要强调的是,培训评估考核必须严格按制度进行,并且标准要一致,评估考核过程也应公开.公正、公平,方可达到培训评估考核的目的。培训考核评估制度通常包括以下内容:被考核评估的对象、考核评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核结果的证明(发放证书等)、考核结果的使用(使用奖惩制度)。2、制度解释。为了保证培训质量,提高培训的回报率,培训后培训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法考察员工是否掌握了知识和技能。而现在,许多培训除了产品知识和技术培训外,更多的是管理培训,这类培训不在乎向受训人员提供多少新知识和新技能,更多的是强调启发思维,这就很难用统一的试卷去测试其学习效果。因此,更重要的是要看受训人员学成后在实际工作中是否改进了工作。同时;还应注意以下事项。(1)培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准,员工在接受培训时更能明确自己学习的方向,明确哪些培训内容是企业所重视的,将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后,员工能明确知道自己在哪些方面存在不足,进而积极接受培训以提升自身的能力。(2)界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源部门的参与,更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定培训前的考核由员工所在部门的主管负责,培训中期的考核由人力资源部门的人负责,培训后期的考核由员工所在部门的主管负责。这样既保证了培训考核的有效性,又大大减轻了培训专员的工作。现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法。工作是多方面的,工作业绩也是多纬度的,不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。(四)培训奖惩制度制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利扶行的关键,如果参加与不参加培训一个样,培训考核评估好与不好都一个样,相信不会引起员工对这些制度的重视,同时也不会对培训本身引起足够的重视,因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培训奖惩制度可以让培训工作进行得更加顺利,也能使培训的效果更好、效率更高,它是其他培训制度的保障。奖励的设置可以按照以下原则进行:一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩确定奖金发放情况;将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一,同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训先进奖,可以是有形的物质奖励,也可以是无形的精神激励,也可以因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。培训奖惩制度应该包括以下内容:培训奖惩制度制定的目的和意义;奖惩对象说明;奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准;奖惩制度的执行组织和程序;实施奖惩的执行方式和方法。1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项制度外,还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管理制度等,通过这些培训制度的建设,给培训活动的顺利进行提供全方位的制度支持。(五)培训风险管理制度1、制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险,需要考虑以下三个方面的问题。(1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。(2)企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权利义务和违约责任。(3)根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。例如,对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目,对基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训,以个人投资为主,企业部分分担,根据员工学习成绩的好坏,以奖惩的性质调整各自比例。2、制度解释。培训是一项生产性投资行为,投资就必然存在风险。培训风险包括人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。若培训风险较大且找不到合适的防范手段时,企业就会对培训投资持不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低,如积极性维持和培训质量保证等。(六)培训档案管理制度培训档案管理制度也是重要的制度之一,它能让企业了解培训工作开展的各个环节及情况。培训档案通常包括培训部的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的其他档案。培训档案管理制度应该将培训部的工作情况、受训者的受训情况等清楚、明晰地记录下来。1、培训部的工作档案。(1)培训工作的范围。(2)如何进行岗前培训。(3)如何进行升职晋级培训。(4)如何进行纪律培训。(5)如何进行其他技术性专项培训。(6)如何进行对外培训。(7)如何考核和评估。(8)全公司人员已参加培训、未参加培训的情况。(9)列入培训计划的人数、培训时间和班次、学习情况。(10)特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。2、受训者的培训档案。(1)员工的基本情况,包括学历、进公司年限、所从事过的岗位、目前岗位工作情况等。(2)上岗培训情况,包括培训时间、培训次数、培训档次、培训成绩等。(3)升职晋级培训情况,包括任职时间、提拨晋升等情况。(4)专业技术培训情况,包括技术种类、技术水平、技能素质以及培训的难易程度。(5)其他培训情况,如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩等。(6)考核与评估情况,包括考核定级的档次、群众评议情况等。3、与培训相关的其他档案(1)培训教师的教学及业绩档案。(2)培训财物档案。(3)培训工作往来单位的档案。(七)培训经费管理制度对于培训部门来说,培训经费毕竟是有限的,特别是对于效益不太好的组织更是如此,因此一定要将经费使用在关键的地方。培训经费使用时要注意以下四个方面。1、建立健全培训经费管理制度。培训经费的管理要求做到专款专用严格执行财务制度,照章办事。制定经费管理的实施 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,严格经费使用审批制度,防止占用、滥用和挪用培训经费,保证经费的合理有效使用。2、履行培训经费预算决算制度。经费预算是为了确保各培训项目的经费保障,要求按项目单列计划,同时也要考虑适当的机动经费,报主管部门审批;按照财务管理要求,执行经费决算,其目的在于通过经费收支额的年度核算,检查、总结年度预算的执行情况,同时为下一年度的经费预算提供参考。3、科学调控培训的规模与速度。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约,就是说,要根据经费的情况,在不影响培训质量的前拔下,科学合理地安排培训类别及规模档次,实施有计划、有步骤的培训。4、突出重点,统筹兼顾。培训经费的使用要与培训工作的总体思路经一起来。在培训经费相对紧张的情况下,如果想用现有的资金办出超效益的事情,关键就是要分清主次,突出重点,把培训经费的使用与培训的效益绵合起来考虑,避免人力、物力及财力的浪费。企业培训制度的基本结构企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时,应当注意其结构和内容的完整性和一致性,一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。1、制定企业培训制度的依据。2、实施企业员工培训的目的或宗旨。3、企业培训制度实施办法。4、企业培训制度的核准与施行。5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。企业应当立足于自身实际,以“服务企业利益、服务企业员工”为目标,在考虑企业持续稳定发展基础上,尊重员工个性与发展要求,根据市场发展的需要,结合企业战略目标,通过制度建设形成有效的培训约束机制和激励机制,为培训活动的开展创造良好的制度环境,为员工参加教育培训提供有力的政策支持,为大量人才的迅速成长提供更多机会。绩效考评系统绩效考评主体的特点绩效考评主体一般具备六个方面的特点。1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。从企业绩效管理系统设计的角度来看,对绩效考评组织者来说,选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发,基于绩效考评的基本原则,根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟度等各种条件,选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择,将会对考评结果有一定的影响。目前,企业应用最多的是将直接上级主管作为考评主体,因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等最为了解和熟悉,最能作出公正、客观的评价,同时,也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈,不但有利于组织绩效的改进以及绩效结果的应用,也对员工绩效的改善更为有利。绩效考评周期及其影响因素(一)绩效考评周期绩效考评是一项周期性的工作,因此对于考评周期的界定至关重要。要想合理界定绩效考评周期,就必须厘清绩效考评的概念,将绩效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来。1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中,绩效考评周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念,如果不能有效区分,就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时间评价一次”的问题,针对不同的指标和管理特点会有不同的考评周期。例如,有些指标可能需要每月评价一次,而有些指标则需要每年评价一次,因此绩效考评周期不能一概而论,应该根据具体的实际情况合理设置。而绩效管理周期则是指从绩效计划、绩效监控、绩效考评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总,是一个相对比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概念还有数据收集频率,它是指多长时间收集一次数据,数据收集的最终目的是用于绩效考评。同考评周期一样,不同指标的数据收集频率也不尽相同,有的指标数据需要每天收集,有的数据则一年收集一次即可。但是数据收集频率并不等同于考评周期。通常一次或多次收集的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考评周期。区分这两个概念的意义在于,在实施绩效考评时,不应该一直到考评环节才去收集数据,而应根据指标特点等因素,实时对相关数据进行收集,这样才能确保绩效考评结果的客观准确。(二)绩效考评周期的影响因素一般来说,绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关,因此在绩效考评周期决策时需要重点考虑这些内容。1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异,在考评时不能概而论,而要根据指标的实际特点合理确定,每种类别指标的考评周期也不尽相同。有的指标需要实时监控,有的指标则要经过很长时间才能显现结果,因此绩效指标是影响考评周期设置的重要变量。2、企业所在行业与考评周期。绩效考评周期与企业所处行业也有一定的关系,不同行业、不同产品的生产周期不同,会导致企业以及员工绩效的周期性,因此考评周期必然受企业绩效周期的影响,应该与企业绩效周期相符。3、职位层级与考评周期。中高层管理者更多是对企业战略的把控,对中高层管理者的考评旨在促使中高层管理人员厘清思路,抓住企业发展的战略重点,并使其承担起实施战略的责任。其考评过程实际上就是对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统考评的过程,而这些战略实施和改进计划都不是短期内就会取得成果的。因此,管理人员的考评周期必然要适当放长。而基层人员的工作往往是程序化和周期性的,因此其绩效考评周期要更短。4、职位类型与考评周期。对于不同的职位,其工作的内容是不同的因此绩效考评周期也应当不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易考评考评周期相对要短一些,如生产类岗位。另外,考评周期与各类职位的工作周期、服务周期、产品周期和研发周期也具有一定的关联性,需要在设置时统筹考虑。5、绩效管理实施的时间与考评周期。绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段,绩效管理系统的完善不是一蹴而就的,需要经过几个绩效周期的经验积累,不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。因此,刚开始实施绩效管理时,考评周期不能过长。因为如果绩效周期过长,绩效管理系统中的问题需要很长时间才能暴露出来,就会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。随着绩效管理实施时间的推进,实施绩效管理的经验越来越丰富,绩效考评周期可以适当延长,即按照前面所讲的各类人员以及各类指标的不同确定考评周期。绩效考评指标与设计绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。(一)框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。(二)关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效指标,由此构成的指标
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