直属学院战略讲义(1)

第三讲内部环境分析----企业战略管理----一、学习前的几点体会二、价值链三、核心能力四、环境综合分析----企业战略管理----一、学习前的几个问题1。分析目的与结果2。内部因素有哪些3。资源——能力4。优势劣势：比较中衡量----企业战略管理----1。分析目的与结果目的：优势与劣势结果：优势所在、大小劣势所在、大小----企业战略管理----2。内部因素有哪些----企业战略管理----A.产品质量I.与其他企业合作能力B.市场增长率J.充足的资金来源C.市场占有率K.产品的转换成本D.研究与开发能力L.产品差异化程度E.设备技术原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 M.规模经济F.行业盈利能力N.独特企业文化G.企业管理能力O.库存成本H.技术密诀P.成本水平----企业战略管理----项目是否突出得分考察内容判断依据1.战略方向是否清晰2.财务状况3.技术研发能力4.产品市场地位（档次）5.品牌认知度6.拥有专有技术7.成本优势8.生产设施9.产品与服务质量10.客户服务声誉3。资源——能力资源是现实或潜在的条件能力是对资源的利用有形资源是直观的无形资源是可以评估的能力是不能直接观测的区别与联系----企业战略管理----3。资源——能力A.以积累和提高能力为主：提高能力可以降低对稀有资源的依赖，可以开拓资源的领域。B.以战略性资源的积累为主：今后发展要用的（无形资源）辩证关系----企业战略管理--------企业战略管理----瑞典拟在15年内“断油”来源：北京青年报(06/02/0903:18)　　　　随着经济的发展，世界各国对石油的依赖程度越来越深，油价已经成为影响经济发展的关键因素。但是，石油资源又是有限的，在不远的将来就面临枯竭的危险。那么，没有了石油以后怎么办?坐以待毙吗?当然不，瑞典从现在起就开始未雨绸缪了。该国 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 用15年时间成为世界第一个不依靠石油而使经济得以发展的国家，而且还不需要增建核电厂。能力可以拓宽资源领域，战略资源积累非常重要----企业战略管理----潜在的资源强势和竞争能力潜在的资源弱势的竞争缺陷战略强大，有关键领域内的技能和专门技术财务状况强大，有着充足的资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品的革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合作没有明确的战略方向生产设施陈旧落后资产负债状况很差，债务负担过重同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平低于行业平均水平为内部的经营问题困扰在研究开发方面正在落后同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手弱缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金低利用率的工厂生产能力很多产品质量落后哪些是战略资源和能力4。优势劣势：比较中衡量与竞争对手比较:是否优势优势大小(排名)改变的可能性与自己过去比较:有否进步进步快慢----企业战略管理----二、价值链1.是价值增值的一个链条，这个链条是逐渐积累的。企业内部有，外部也有。2.研究价值链，一是为缩短链条，二是为保持链条的完整，三是为优化链条（关键链）。3.总的来说，企业应尽可能缩短价值链，从技术经济发展来说，价值链越来越长。----企业战略管理--------企业战略管理----成本项目A公司B公司1．制造成本直接生产成本原材料直接人工非工作人员工资包装折旧小计其他费用广告其他营销成本和管理费用利息研究与开发总制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商营业利润0.14240.07093．净销售价1.26271.16604．啤酒商支付的税0.18730.17825．制造商卖给批发商的总销售价1.45001.34426．批发商的利润0.55000.51587．批发价2.001.868．批发零售税0.600.609．零售商利润0.400.3810．零售价格3.002.84两家啤酒公司的价值链----企业战略管理----一家产权经纪公司的价值链战略资源：人才、品牌、管理、知识关键战略能力：营销业务：产权交易咨询、洽谈、撮合宣传公关费用人工费用管理费用二、价值链资源是体现在价值链上的，只有能够创造价值的资源才是有用的资源。能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力。企业优势是通过强化价值链整合实现的----企业战略管理----三、核心能力核心地位：持续发展成功的关键产生竞争优势学习能力和知识----企业战略管理--------企业战略管理----在美国五大私营公司之一的考奇工业公司，公司展望的实现和战略形成要经过对公司能力和生产能力的分析，决定如何将这些能力和生产能力与存在的市场机遇相匹配。一个官员发现，“我们曾认为自己是在石油的经营领域中，但发现我们真正的专长是在采集、运输、加工和贸易领域。”伴随公司在原油的采集、提炼、运输和加工方面能力的发展，管理层认识到了公司的核心能力是什么，并将其扩展到液化气产品，继而又进入到气体的采集、运输、加工和贸易领域。对气体类产品的经营使考奇进入到与石油业务的联系比服务加油站更加密切的氨的运输和贸易领域。最近的多项并购则使考奇的核心生产能力转移到谷物采集和牛饲料供给等，发挥其在采集、运输、加工和贸易方面的特长。四、环境综合分析优势与劣势的表现在哪里？优势还是劣势的定量评价（判断距离用长度、判断价值用货币）----企业战略管理--------企业战略管理----（1）与自身比较（自己确定一个及格 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ）关键战略要素得分权重加权评价值质量/产品性能80.10.8声誉/形象80.10.8制造能力20.10.2技术技能100.050.5特约经销商网络/分销能力90.050.45新产品革新能力90.050.45财务资源50.10.5相对成本地位50.351.75客户服务能力50.150.75总得分616.2----企业战略管理----（2）相对比较（与竞争对手比较）关键战略要素权重本公司对手A对手B对手C对手D质量/产品性能0.1851016声誉/形象0.1871016制造能力0.1210451技术技能0.05101736特约经销商网络/分销能力0.05941051新产品革新能力0.05941051财务资源0.1510731相对成本地位0.35510314客户服务能力0.15571014总得分（加权）6.28.27.02.154.9----企业战略管理----机会威胁劣势优势ⅠⅡⅢⅣ战略要素评价矩阵----企业战略管理----如果综合分析的结果处于第一象限，说明企业面临的外部环境特别有吸引力，企业有机会，同时也有实力，适合于迅速发展。这一位置相当于“风调雨顺”。机会威胁劣势优势ⅠⅡⅢⅣ----企业战略管理----处于第二象限，说明企业面临的外部环境对企业不利，但同时企业在这个行业又有较强的实力，企业在该领域生存是有可能的，所要做的工作就是兼并、收购同行业经营不善的企业，或是通过前后向一体化度过难关，力求成为行业的“航空母舰”。积蓄力量，染指其它行业。这一位置相当于“鲜花插在牛粪上”。机会威胁劣势优势ⅠⅡⅢⅣ----企业战略管理----如果处于第三象限，则说明企业面临不利的外部环境，同时自身的力量也较弱，要在此行业内生存几乎是不可能的事，企业应当考虑尽快退出该行业，或缩小经营领域，集中于某一市场空白。最体面的办法就是主动与其他企业合并，力争卖个好价钱。这一位置相当于“生不逢时”。机会威胁劣势优势ⅠⅡⅢⅣ----企业战略管理----如果处于第四象限，说明企业面临一个非常好的机遇，但自身能力较弱，只要努力肯定会有收获，不努力也能维持生计。主要想法就是通过积累迅速壮大自身实力。这一位置相当于“来得早不如赶得巧”。机会威胁劣势优势ⅠⅡⅢⅣ----企业战略管理----机会（O）1.2.3.威胁（T）1.2.3.优势（S）1.2.3.SO战略ST战略劣势（W）1.2.3.WO战略WT战略SWOT分析法