[精选]某知名地产公司内控制度修订

河南某知名房地产有限公司内部控制制度手册流程图图标说明BACK法律法规与风险管理第一章BACK一、经济 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理管理目标1）公司的重要经济行为由经济合同进行 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 保护2）合同的签订符合相关法律法规3）合同内容详实合理，能够保障公司的利益关键控制点1）重要经济合同的保密，公司各级管理人员不得随意调阅合同原件，只能到有关部门查阅复印件2）合同样板应及时更新注释1）在从事各项经济活动时，原则上应当与对方签订业务活动后方可进行2）有格式合同的优先使用公司的格式合同3）业务部门拟定合同后须律师对合同进行审核，并根据修改意见与合同另一方进行谈判。4）根据业务合同的管理规定，重要经济合同需要进行合同会审发生经济业务合同谈判合同联办单合同会审相关部门备案/备查盖章合同履行格式合同的设计律师审核格式合同批准合同样板010203律师审核草拟合同04BACK二、法律诉讼管理流程律师初审律师案件分析集团总经理批准起草诉讼申请准备诉讼材料申请立案参加诉讼执行结果重大诉讼报董事会批准授权法律顾问或聘请外部律师处理综合中心存档备案管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有集团总经理或董事会的书面授权注释1）公司各部门/项目公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼事由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/项目公司总经理审核后报集团诉讼申请010203BACK三、法律应诉管理流程接到起诉文件相关责任人提供相关文件和证据资料重大紧急诉讼？报告有关责任人及集团总经理律师分析起诉内容报告董事会成立临时应急小组授权法律顾问或聘请外部律师处理应诉并及时向集团总经理汇报情况案件处理结果综合中心存档备案管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有集团总经理或董事会的书面授权注释1）公司在经营过程中遇到外单位或个人对公司提出法律诉讼时，应指定专人接收、签署法院送达的起诉文件01BACK计划考核及管理控制第二章BACK一、各部门/项目公司制定部门/项目公司计划的控制部门/项目公司制定月度计划综合中心进行调整临时工作任务计划针对调整与各部门/项目公司进行沟通经批准的部门/项目公司月度计划部门实施管理目标1）所有计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/项目公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）各部门/项目公司对综合中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）项目公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/项目公司年度计划，制定部门/项目公司月度计划3）综合中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/项目公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由集团总经理审核通过所有部门/项目公司计划6）批准后的计划返还各部门及项目公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据010302040605各部门/项目公司/综合中心备案BACK分解制定集团公司月度计划集团公司年度经营计划分解制定部门/项目公司年度计划计划报送综合中心集团总经理批准调整后的部门/项目公司月度计划二、项目公司各部门制定部门计划的控制部门制定月度计划办公室进行调整临时工作任务计划针对调整与各部门进行沟通经批准的部门月度计划部门实施管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到集团总经理的同意3）各部门对办公室提出的计划调整进行充分的沟通注释1）各部门应考虑公司的总体计划来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门年度计划，制定部门月度计划3）办公室根据公司总体的月度计划及关键指标对各部门报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总经理审核通过所有部门计划6）批准后的计划返还各部门实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据010302040605综合中心备案BACK分解制定项目公司月度计划项目公司年度经营计划分解制定部门年度计划计划报送办公室总经理批准调整后的部门月度计划三、部门/项目公司月度绩效考评的控制管理目标1）提高各部门/项目公司的工作积极性，共同完成公司战略目标2）考核标准应与总体战略计划一致关键控制点1）考核标准的制定科学合理，并结合公司的实际状况2）考核标准应得到集团总经理的签字同意3）考核的结果与部门/项目公司的绩效奖励相结合注释1）综合中心每月末、季度末以及年末根据公司的考核标准对各部门进行考核2）月度考核计划任务占80分，组织建设占20分。对于必须确保完成的任务，采用关键分考核。3）综合中心根据执行情况对各部门/项目公司进行考核评分4）对评分的结果与部门/项目公司总经理进行沟通，尤其是对评分较低的部门/项目公司，使其认识自身的不足之处5）集团总经理对公司本期的经营状况作出总体评价，以此对本期部门/项目公司总考核结果进行控制6）考核结果经集团总经理批准后，部门/项目公司月度评分表反馈到各部门/项目公司0103020405期末综合中心进行考核各部门/项目公司考核结果集团总经理对集团公司总体评价考核的标准根据标准为各部门/项目公司评分和部门/项目公司总经理沟通BACK销售额完成率工程进度组织建设部门/项目公司对计划完成情况进行自评集团总经理批准考核结果由综合中心存档部门/项目公司月度评分表综合中心制定业务评价体系/集团考核标准集团总经理批准财务管理控制第三章BACK一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）集团财务部编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各项目公司预算部负责执行，向集团公司预算汇总。其他部门发生的期间费用应在发生前经过集团财务部的预算审核，超出本月预算的费用除特殊情况不予批准注释1）年度终了集团财务部负责编制公司下年度财务预算草案，提交至集团总经理，再向董事会汇报，董事会作出决议。2）各部门/项目公司实行总经理责任制，并与集团财务部保持反馈沟通，每月提交预算执行周/月报，由集团财务部汇总信息与管理层讨论；并且针对超标或未达标情况提供下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内3）财务预算需在全年基础上细分到月份4）集团各部门的费用及各分项目公司与销售和成本无关的期间费用应由集团财务部汇总，在发生前由进行预算审核5）半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新增的项目投资而进行的预算变更年度终了成本中心汇编项目收入/成本预算各分项目公司收入/成本预算集团财务部汇编公司费用预算各部门费用年度预算集团财务部编制集团下年度全面预算草案集团总经理批准董事会审批各部门、分项目公司讨论/规划部门预算预算执行不同意批准010203BACK集团下年度财务预算集团财务部每月编制动态预算分析销售状况期间费用项目成本集团财务部汇总月度费用销售周/月报及预算实现方案成本中心汇总成本控制周/月报月末财务预算报告集团总经理0405半年度预算调整06各项目公司费用年度预算二、现金收支控制程序业务经办人授权办理业务现金收入原始凭证财务复核管理目标1）保证现金收支正确，符合国家安全会计制度的规定，现金结算及时适当2）保证现金存储安全完整，现金核算真实合规关键控制点1）业务经办人办理现金收支业务，须得到一般授权或特殊授权2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证3）出纳人员复核现金收支记账凭证及所附原始凭证4）稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证5）出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核对6）由集团财务部经理、审计人员、稽核员组成清查小组，定期或不定期清查库存现金。注释1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证，编制记账凭证3）出纳按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖”收讫”或“付讫”戳记及私章。4）出纳每日清点现金，发现短缺或盈余，及时查明原因，报批后处理，保证账实相符5）清查盘点时，需有出纳人员、会计人员在场，核对账实，根据结果编制现金盘点报告单。01020304出纳人员收付现金/记录现金日记账出纳清点现金账实相符报审批处理清查盘点报告05清查盘点不通过通过会计帐务处理缴存银行现金付款原始凭证根据授权审核BACK固定资产管理第四章BACK一、固定资产采购控制管理目标：1）公司采购严格按照规定的流程进行2）采购的货品规格和质量达到公司规定标准3）采购过程符合法规，并保证公司的财务安全4）采购记录真实并完整地反映现实采购行为5）发出的采购订单、合同是正确完整的关键控制点：1）采购订单全公司统一管理，连续编号并连续使用2）只有被批准的采购计划才可填列订单，填列订单需有被批准的申请附于其后3）采购订单发出后留一份在综合中心，核对采购物品的规格4）订单发出前须经非填列人员复核（各项条款的准确性）5）复核后需签章，以明确责任6）集团财务部定期和综合中心核对采购记录注释：1）采购申请表由部门负责人签字2）综合中心经理根据公司实际情况，确定审批3）采购人员根据采购单进行询价4）采购人员根据审批后价格代表公司签订合同(小件物品可以不签订 采购合同 采购合同下载采购合同模板下载简易采购合同下载采购合同范本免费下载下载农副产品采购合同 )，发出订单由综合中心经理审核，并由综合中心专人保管相关合同综合中心经理审批集团总经理审批采购询价签订采购合同/发出订单合同保管部门提交固定资产采购申请单部门负责人审批财务部经理审核01020304采购财务审核综合中心经理审核集团总经理审核BACK二、资产验收及入账控制管理目标：1）货品入库的记录准确反映真实情况2）各相关部门收货时情况充分了解以便沟通3）入库的货物质量达到公司规定标准4）入库的货物都有发票，且发票是真实有效的关键控制点：1）及时处理收入的货物，记录有关的信息（数量、质量和对货物的描述），审核信息是否与采购单一致2）综合中心每月制作采购报告，与集团财务部核对3）购货发票入帐前，须对发票的真伪做出验证4）集团财务部审核发票金额是否与采购单一致注释：1）综合中心对入库资产验收，核对数量以及质量，保证发票与合同相符2）综合中心通知领用，领用部门填写领用单，领用人签字3）集团财务部根据发票、采购合同核对入账金额，由会计经理审核4）综合中心核对入库单和出库单，以确保资产的领用手续完备综合中心验收部门领用发票/合同/入库单入账资产管理报告货品到达相符？集团财务部复核综合中心经理审核退货否是不通过通过通过01020304BACK三、固定资产盘点的控制管理目标：1）公司的固定资产盘点符合国家会计制度规定2）所有的固定资产状况完好，并能正常使用3）固定资产管理人员应清楚资产的位置及目前的状态关键控制点：1）公司应当有书面的固定资产管理制度2）固定资产管理人员定期对资产进行盘点，并撰写盘点差异报告，与资产台帐、卡片相核对3）盘点如发现资产损坏或丢失应及时上报主管进行处理，并落实相关责任人员4）集团财务部应协同综合中心人员进行盘点5）盘点后需签章，以明确责任注释：1）公司应根据固定资产管理制度制定资产盘点流程，盘点计划，包括参与人员，盘点时间和盘点范围等2）除了年末审计时，集团财务部以及综合中心经理应视具体情况不定期进行复盘或抽查3）盘点完毕，由参与盘点的人员起草盘点报告，由集团财务部和固定资产管理人员复核签字4）若有账实不符情况，应分析差异原因，起草差异原因报告5）由管理层审阅盘点报告，分析具体部门或人员责任，考虑奖罚措施盘点计划制定盘点人员盘点清册记录盘点报告盘点日行政人员盘点集团财务部以及综合中心经理复盘抽查集团财务部备案综合中心经理审核盘点报告起草差异报告提交盘点报告和复盘报告账实是否相符？综合中心/财务处理管理层审阅通过不通过相符不符0102030405BACK会计帐务处理集团财务部处理意见会计经理复核第五章费用支出控制BACK二、费用报销授权审批制度费用发生经办人填写报销申请单审批后申请单报销管理目标1）保证费用报销流程符合公司相关政策2）保证费用审批在授权范围内关键控制点1）经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情2）各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批3）对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为注释1）授权经办人填写报销申请单2）报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证，为通用格式3）集团总经理在授权范围内审批4）审批后申请单交至相关部门执行报销0102报销申请单0304BACK权限内财务复核部门负责人审核集团总经理审核三、业务借支审批制度出差需求相关人员填写申请出差申请单/借款申请单部门负责人审核财务复核管理目标1）保证公司管理层对出差的管理监督2）保证出差业务借支的审批符合公司相关制度关键控制点1）相关人员填写出差申请，应出于实际需要2）部门负责人根据重要程度、时间缓急等真实情况作出是否批准出差，或者有可替代的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 3）部门负责人、财务部经理、集团总经理根据实际情况作出是否提取业务借支的批准注释1）根据实际情况，相关人员填写出差申请2）申请单填列包括出差地点、时间、事由等3）根据业务借支金额在授权范围内进行审批010203授权的申请单办理业务领取备用金业务需求BACK授权内集团总经理审批财务部经理审核四、费用报销流程审批后报销单会计/财务经理复核管理目标1）费用的报销符合公司的规章制度2）控制公司的费用支出，保证用于公司经营管理关键控制点1）对于长期出差人员，集团财务部门要催促相关人员及时上报费用2）财务经理应核查会计分录，定期向管理层上报费用分析报告3）原始凭证应经过复核，并且由复核人员签章4）出纳应按照记账凭证来支付现金注释1）审批后报销单要及时交至集团财务部门处理2）报销申请单需附上相关详尽的原始凭证3）会计负责审查申请单与原始凭证是否相符，并签章4）相关人员根据以上凭证编制记账凭证5）出纳人员按照记账凭证支付现金，并盖上“付讫”戳记6）各会计人员及时进行登记账簿，及数据录入7）财务部经理复核原始凭证、记账凭证以及账簿数据8）定期向管理层提交费用报告010203040506报销申请单/原始凭证编制记帐凭证出纳支付现金登账/入账财务部经理复核费用报告0708BACK不通过通过销售和应收账款第六章BACK一、销售策略的控制针对项目进行市场调研物料道具及样板间设计准备客户确定购买现场下定管理目标1）产品的定位与公司发展战略一致2）广告的投放与产品市场定位相符合关键控制点1）项目的计划和实施应该以总体战略为基础制定2）项目计划必须得到总经理的同意3）广告的投放策略要根据项目的计划来安排和实施4）销售经理应及时与销售代表沟通获取意见注释1）集团营销中心讨论通过项目建议计划，集团集团总经理应平衡公司发展战略与各项目部之间的需求与现状，协调项目之间的发展2）设计院出具规划设计方案3）销售部门根据之前的数据制定销售策略、价格策略。广告策略主要由平面广告、媒体组合、客户俱乐部、积分奖励计划等其他活动组合而成4）销售部根据客户需求与装修公司沟通，完成样板间设计及装修。0103020405项目公司总经理审批设计院出具规划设计方案销售策略、价格策略制定广告与推广活动发展潜在客户群销售部提供市场月报产品市场定位项目建议报告集团营销总监审批集团总经理审批项目公司总经理审批集团营销总监审批集团集团总经理审批BACK二、销售流程控制管理目标1）销售流程的制定要与国家法律法规的要求相一致2）销售流程的制定要确保交易的安全性3）在销售过程中，销售价格及销售策略得到良好的执行关键控制点1）总经理及主管副总应对销售流程的制定负责2）销售部应关注国家政策的变化，使销售流程符合国家法律法规的要求3）相关的审核程序得以执行4）电脑系统的使用经过授权，并符合国家的相关政策注释1）销售代表与顾客之间进行良好的沟通，使顾客充分了解产品的销售流程，以减少销售过程中出现的摩擦2）部门经理，销售主管，销售代表具有适当的授权，各自在价格认可单上签字3）定期对交易进行随机抽查评测，以确保销售流程的执行过程不存在偏差4）正式合同的格式是由政府制定，公司在网上签订完毕后打印录入房源表（房源处于查询状态）与房管局网上联机备案020103草签合同顾客审核/销售代表审核销售代表与顾客签订价格认可单销售主管/现场会计审核签署正式合同价格认可单的审核顾客交付首付款/代收费04BACK三、销售审核的控制管理目标1）销售部门对顾客的订单依据公司的授权标准进行审核2）确保与达成的价格在公司产品价格范围之内，以减少价格纠纷3）公司产品定价策略得以有效执行4）规避不良客户造成的未来销售风险关键控制点1）制定不同级别的销售人员所具有的价格控制权限2）价格认可单的批准由销售经理总控3）草签合同的内容与价格认可单保持一致注释1）特殊的销售状况，如团购价格的审批应由主管副总和总经理进行控制并备案2）总经理会同财务部、销售部确定销售价格折扣底线，销售部负责制定价格的浮动幅度，财务部负责审批产品销售价格3）价格认可单签订后财务、销售主管在上面签字认可，作为签订合同的依据4）严格审核价格认可单上注明的价格、面积、折扣、买受人、房源位置和付款方式等内容，合同内容应与价格认可单相符，认可单一联保存在财务部，一联保存在销售部5）销售主管对销售的折扣进行审批，超过销售主管权限的折扣逐级上报到营销经理，主管副总审核01030204销售代表与顾客充分沟通意向价格财务审核金额不批准批准签订价格认可单销售主管审核销售主管/经理审核批准草签意向合同买受人审核销售主管审核现场会计审核房管局上机联网的备案合同相符相符相符05网上签约财务部审核完成合同文本签订BACK公司需求集团公司需求四、营销定价及调整流程管理目标:1）对项目销售价格进行准确判断2）在确保公司销售目标实现的基础上，实现销售利益最大化：关键控制点：1）营销部负责新项目销售价格制定和调整。2）价格的确定与变更需经过相关决策流程的审核3）销售价格的变动要与销售状况和进度相协调注释：1）市场目标均价由集团成本中心确定2）项目公司结合目标成本、市场、阶段战略、资金状况，营销、财务部共同确定，经主管副总和总经理批准后报集团公司决策3）目标均价的确定须经集团公司成本中心、集团财务部、营销中心进行价格会审，后报集团总经理审批。4）销售价格的变更可由集团公司营销中心提出，也可以由区域项目公司提出5）阶段性定价、销控、提价方案由项目公司营销部负责提出，由营销部负责在销售过程中落实。6）楼盘模拟价格表根据目标均价由营销部负责制定7）阶段性定价策略包含销售均价和销售率8）阶段均价须经过项目公司营销部、财务部、主管副总和总经理的审核。BACK项目成本及利润表全市房地产状况及趋势区域市场楼盘竞争性楼盘价格客户认筹信息公司品牌及项目品质成本目标均价市场目标均价项目推广目标均价公司阶段战略现金流状况集团集团总经理审定阶段性定价策略阶段性销控策略阶段性提价节奏营销策略销售策略调整变更实现销售目标销售日报/周报/月报销售主管副总审批总经理审批推广方案销售方案总经理审批价格模拟0102040306050708阶段均价09集团公司进行价格会审项目公司进行价格会审目标均价确定阶段均价确定采购和应付账款第七章BACK一、采购计划的订立及审批项目开始工程部经理草拟采购计划预算部经理财务经理复核主管副总/总经理审批授权的采购计划讨论修改通过预算部执行管理目标1）为所有采购行为编制计划，采购计划符合公司的开发进程；2）公司的采购计划符合法规3）按需采购，使公司的资金得到有计划的运作4）采购计划受到现金流以及预算计划的控制，保证公司的现金流量，避免现金流出现短缺关键控制点1）工程部门应根据存货情况来订立采购计划2）财务部参与编制采购计划，调节资金需求与购货紧迫性之间的关系3）采购计划经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式的购货程序4）计划的修改都要有相应依据，所有变化的需求都反映在计划的修改中注释1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写2）采购计划应包括：采购的数量、价格、质量要求、供应商选择以及购入进度表3）财务经理负责复核采购是否在预算范围之内，以及对未来现金流的影响，预算部经理复核以保证对项目的成本控制4）批准后的采购计划送至预算部执行，并送至财务部、工程部存档备查。0102040303通过否决否决采购计划BACK二、供应商的选择填写采购计划单主管副总审批决策供应商010203返回5万以上供应商资格审查编制招标文件开标/评标议标主管副总审批审批定标确定供应商5万以下返回返回管理目标1）选择具有合格资质的供应商2）供应商的选择符合公司项目的需要关键控制点1）应根据采购计划来选择合格的供应商2）根据采购金额的大小，选择不同的采购方式，以满足项目的不同需求3）采购计划单经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式购货程序4）计划的修改都有相应依据，所有变化的需求都制作在计划的修改中注释1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写采购计划单2）对于采购金额小于5万元以下的采购可以采用议标的形式总经理审批BACK三、工程采购合同的签订预算部起草合同相关部门备案/备查管理目标1）采购行为由经济合同进行规范保护2）合同符合国家法律和法规3）合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点1）公司建立一套规范的订立采购合同机制，并以书面形式确定2）采购合同必须根据公司订立的机制来订立3）大额的合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同4）只有具有授权的人员才能与供应商签订购货合同5）签订合同的授权由集团公司董事会决定6）采购合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、办公室、财务部等）7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐注释1）签订合同前，采购工程师与供应商协商，讨论，达成一致2）所有合同签订需要律师审批3）根据授权额度，50万元以上须报集团公司审批，50万以下在总经理授权范围内，集团公司统一采购不在此范围内4）合同副本送交相关部门备查010205与供应商谈判办公室盖章会审04预算部经理审核财务经理审核总经理审核主管副总审核签订正式合同律师审核03集团公司总工/产品中心总监审核集团预算经理/总经济师审核集团公司财务经理审核授权外授权内BACK四、付款及入账的控制付款节点采购工程师填付款申请单经理审核财务部经理审核出纳开出支票注销债务会计入账管理目标1）付款符合公司的规章制度规定2）付款依照合同规定的节点、金额和付款方式进行3）保证入账的准确性关键控制点1）付款申请需经审批后才能付款2）不准签发空白支票3）支票及时送交收款人4）已经支付的发票应及时标注付款时间等记号，防止重复付款5）付款凭证、付款申请等表单需事先连续编号6）入账前要由独立人复核正确，复核后签章注释1）经办人填写付款申请单2）财务部经理复核是否在付款信用期内3）批准的付款单交由出纳开具支票，同时应付账款会计作相应的入账010203BACK付款申请单总经理审核主管副总审核产品研发与设计第八章BACK一、产品设计流程管理目标1）产品的设计与项目的市场定位相一致2）产品的设计符合国家的设计规范关键控制点1）公司对各相关人员的审批权限进行合理授权2）严格产品图纸的审核，确保图纸的质量3）关键设计的审核要经过公司严格的审查与评定4）公司批准的产品定位策略要严格贯彻注释1）工程地质的勘查设计由外部的地质勘探公司进行，并由公司产品中心总监进行审定2）产品设计方案是对项目的整体规划，方案的设计审查需要公司相关业务部门参与3）根据集团公司对项目公司的授权，最终由集团总经理审批。4）施工图审查包括公司内部相关业务部门的审查和政府蓝图审查中心的审查。5）设计文件包括纸质文件和电子文件，要及时归档，6）施工过程中出现的变更按公司设计变更办法执行01完善04工程地质勘查报告集团总经理审批产品方案的设计施工图的设计产品中心总监审批项目产品定位策略产品中心总监审核施工实施的监控工程变更的审核或备案05施工图文件的存档、输出公司内部方案审查02完善施工图审查0306图纸会审工程招标答疑BACK产品中心总监审批集团产品中心组织评审二、签订设计合同的控制产品中心起草合同相关部门备案/备查管理目标1）所有经济行为有合同规范和保护2）合同符合国家法律和法规3）合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点1）公司建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定2）合同必须根据公司订立的机制来订立3）合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同4）只有具有授权的人员才能签订合同5）签订合同的授权由董事会决定6）合同递交相关部门备案注释1）根据国家相关法律法规，行业规范及合同范本起草合同及补充 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2）所有合同签订需要律师审批010205与设计人谈判办公室盖章会审04产品中心总监审核项目公司总经理审核集团总经济师审核签订正式合同律师审核03集团总经理审核BACK授权外授权内三、设计费付款流程管理目标：1）保证图纸质量达到合同的要求2）付款符合公司的规章制度3）保证付款的及时性与准确性4）保证付款的安全性，避免窜改记录给公司造成损失关键控制点：1）付款前由项目负责人、主管副总对付款进行审查，项目负责人、主管副总、财务经理、集团产品总监、总经理/签字认可后方可以付款2）对预付款的办理要及时索要发票。注释：1）付款由设计单位根据设计合同要求及图纸交付情况提出申请。2）对市政相关设计院根据实际情况可先以付款申请单的形式申请付款，索要发票后再签字冲账。设计单位申请付款项目负责人审查合格0102财务经理复核财务部付款合格设计费付款节点设计单位开具发票BACK合格总经理审批主管副总审核集团产品中心总监审批工程招标与预算第九章BACK一、工程招标与预算编制流程管理目标：1）招标过程符合国家相关政策2）工程项目的成本控制在预算之内3）工程项目的质量符合国家要求和公司质量管理控制要求关键控制点：1）招标时选择符合招标条件的单位来投标，在每个标段上选择不低于3家单位投标2）妥善保管与招标/投标相关文件3）严格按照招标流程选择合格的承包单位4）建立保密制度，确保标书在开标之前的保密性注释：1）和配套相关的工程如自来水，供电，热力等国家规定的限制不采取招标的形式2）按照国家规定，委托具有相应资质的招标公司代理招标3）招标权限按集团招标委员会管理制度执行4）招标委员会负责招标文件的编制工作，初稿由分项目公司招标委员拟定报集团公司招标委员最终确定；招标文件需委托公司法律顾问进行审核5）合同联办，签订正式合同委托招标代理公司初步的资格预审编制招标文件签订施工合同项目设立招标委员会审核选定入选单位/发标相符010203约定日期开标/评标发布招标公告承包商档案资料编制投标预算和标底0405招标答疑复核标底BACK二、工程变更结算与财务决算流程管理目标：1）保障工程付款的合理性2）保证工程变更在以往审核范围内3）控制工程总成本在预算范围内关键控制点：1）财务决算报告的编制要按照国家有关规定进行，变更结算部分由预算部门进行控制2）财务决算是严格按照签订的合同中工程条款的要求进行，变更部分根据双方的协定价格进行结算注释：1）变更的申请可以由不同的部门提出，不同的部门可以提供不同的单据2）工程结算按照合同约定进行，发生变更时，施工单位按照甲方要求申报工程签证单，监理公司、工程配套部、工程预算部进行计算审核，达成一致后四方保存工程签证单，作为工程结算的依据3）变更减少且施工单位未申报的内容，由监理公司计算申报，经甲方审核后以监理备忘录的形式告知施工单位，直接计入工程结算；工程交付后，汇总达成一致的工程签证单及变更减少内容进行工程结算4）财务部对工程进行决算。项目公司总经理审查监理公司审核/计算不合格010203承包单位申报工程签证单承包单位提出变更工程部提出变更设计部提出变更工程部实施财务决算决算报告04BACK预算部审核/计算专业工程师主任工程师审核主管副总审核责令重新申报合格合格不通过不合格变更减少未申报的内容结算报告竣工结算集团成本中心审核第十章工程建设管理BACK一、设备、材料验收流程材料到场编制入库单现场复核材料设备进场验收表各部门归档管理目标1）保证公司设备、材料入库符合公司制度2）保证公司项目材料设备的质量关键控制点1）材料到场需现场监理审核2）原始单据需包括正规的送货单、出厂证明、质量证明、产品品牌说明书等，工程师同时审查是否与相关合同相符3）保证每批材料都有相对应的入库单据4）入库单据要事先编号，连号使用注释1）由现场工程师检测材料设备质量，并签字2）由工程师复核来料的相关单据，签字复核，其中相关工程师包括监理工程师，采购工程师，专业工程师，主任工程师3）购买的材料直接交与施工单位，现场人员对来料进行登记，编制入库出库单据4）及时把单据送各单位归档备查0102主任工程师审核原始单证/入库单0304通过编制出库单不通过BACK二、施工质量控制监理公司审查质量监理周/月报及附件工程师检查管理目标1）保证公司项目按质量目标进行2）保证公司项目执行的质量3）保证公司管理层对项目的管理和控制关键控制点1）公司专业工程师检查各工程质量2）外部监理工程师不定期抽查工程质量3）政府质量监督部门的质量检查和公司的专项检查相结合4）定期核对汇总质量状况，并向上级汇报注释1）各项目的工程师和主任工程师在外部监理公司审查后，对项目质量进行审查2）外部监理公司对项目质量状况进行专项检查3）主任工程师核对工程项目质量，提交项目质量报告4）集团产品中心根据上报资料，提出解决方案或质量评估意见5）监理公司出具的周/月报附件是指工程奖惩单，奖惩单一式四份，交与工程项目部转发至相关部门，奖罚单可采用监理工程师通知单或工程部工作联系单形式。01020304项目质量报告解决方案工程部经理质量评估意见财务部做付/扣款05办公室归档备查主任工程师审查施工单位质量整改质量整改通知单工程奖惩单工程部工作联系单施工进行BACK三、工程验收流程工程完工主任工程师/五大责任主体初步验收管理目标保证工程完工验收流程符合法律法规关键控制点1）各环节的验收审查2）专业工程师和主任工程师验收后对不合格地方作出修补处理或返工处理意见3）验收后出具验收报告，签字盖章4）所有工程资料从开工到竣工，都必须归档备查5）整理资料以备政府验收审查注释1）监理公司首先对工程进行验收2）在政府监督验收之前，由主任工程师组织五大责任主体单位进行一次集中核查，出现质量问题及时做相应修改处理3）工程部经理组织在政府部门监督下的最后验收，向政府部门提交验收报告，并报公司管理层4）整理相关材料在政府部门备案5）工程竣工后，移交给业主。6）非政府强制监督工程，验收不按此流程执行0102修补处理/返工处理交付政府备案/产权证办理验收报告0304工程部经理/政府部门监督下的验收监理公司验收0605BACK四、进度款付款流程管理目标：1）保证工程质量符合国家标准2）保证工程质量达到合同的要求3）付款符合公司的规章制度4）保证入账的及时性与准确性5）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失关键控制点：1）付款前由外部监理公司、项目经理、主管副总、预算部经理、财务部经理、总经理在付款凭证上签字，对付款进行审查2）预算部审核付款金额与合同中规定的金额相一致3）按授权规定在发票上签字注释：1）付款由施工单位在达到付款条件时提出申请或者在工程竣工后做结算付款2）根据结算报告填写付款申请3）非主体工程合同付款由总经理决策，主体工程付款须报集团公司决策4）施工单位出现暂时资金困难时经公司总经理批准可以给予支持，参考《工程管理手册》有关规定执行入账施工单位申请工程师/主任工程师审查财务部经理复核不合格合格0104监理公司审查工程部经理审查预算部审核开具支票工程付款节点施工单位开具发票工程修复合格不合格不合格合格核算书工程部经理审核付款申请单主管副总审核总经理审核0203BACK五、工程结算付款流程施工单位结算资料工程师/主任工程师审查监理公司审查项目经理资料审查预算部经理审核工程竣工结算报告工程结算资料财务部经理结算审核主管副总审核总经理审核集团公司总工/产品中心总监审核授权外01集团预算经理/总经济师审核集团总经理审核管理目标：1）规范公司付款业务，防范公司付款过程中的潜在风险2）保证工程质量符合国家标准，工程质量达到合同的要求3）保证入账的及时性与准确性4）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失关键控制点：1）工程必须经过正式的竣工验收，竣工验收资料齐备的情况下，才能进行结算2）结算资料必须由专业工程师、主任工程师、项目经理和预算部审查合格后，方可进行结算工作3）付款申请单一经批准后不得作任何修改，如有修改必须按照原来的审批程序报有关授权审批人员补充签字批准4）按授权规定在发票上签字注释：1）工程竣工后，施工单位在备齐合格结算资料后方可进行结算工作2）主体工程结算须经集团公司审批，其他工程结算由项目公司总经理审批3）预算部出具的结算报告必须经总经理，方可进行财务结算02入账财务部复核/对账付款BACK授权内六、质保期维护流程管理目标1）确保生产权利，维护产品质量关键控制点1）开发商委托物业管理公司进行产品售后维保2）物业公司按维保文件确认维修范围，建立维保维保费用发生真实记录，并得到施工方认可3）财务审查票据合理合法性，程序和理性4）工程部认定维保范围正确性注释1）房屋建筑工程质量保修协议书2）维保期间发生的维保问题统一归口物业公司协调解决3）维保期间内发生的非施工质量的问题，或是存在施工质量却非原施工方进行维修的情况下，由物业公司组织人力物力进行维修4）由施工质量引起的非施工方进行维修而发生的维保费用从施工方预留的5%质保金中扣除，财务将其划入应收款质保期内维保文件维修费用会审签单物业公司工程部财务部财务结算支付维修费用施工方预留5%质保金总经理审批工程竣工交付0102030404BACK七、质保金支付流程管理目标1）履行合同，完善管理2）有效管理工程质保金关键控制点1）财务对账，确定质保期发生维保费用金额，余下质保金数额2）物业公司确认该工程质量完好，可退付质保金3）质量维修协议履行完毕，财务关系已清注释1）工程质量保证金支付申请表2）扣除质保前内发生的应由施工方承担的维保费用财务结算付款总经理审批质保期满施工方申请报告财务部审核数额物业公司审核维修情况财务部经理审批工程部经理审核0102BACK八、工程合同订立流程预算部起草合同相关部门备案/备查管理目标1）所有工程都必须订立合同2）合同的订立符合国家法律和法规3）合同内容应该详尽，能够保护公司的利益关键控制点1）建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定2）合同标的超过规定数目必须经过公司法律顾问的复核后，才可以正式签订合同3）只有具有授权的人员才能签订合同4）签订合同的授权由董事会决定5）合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、办公室、财务部及集团公司综合中心等）7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐注释1）预算部根据招标文件、招标答疑、法律规范、行业规范、投标文件和中标价起草合同2）合同会审部门主要有财务部、工程部、预算部，主体工程合同会审须包括集团公司相关部门：产品中心、成本中心、集团财务部。3）所有合同签订需要律师审批4）根据授权额度进行审批5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中心备案010205BACK与施工方谈判办公室盖章会审04预算部经理审核财务经理审核总经理审核主管副总审核签订正式合同律师审核03集团公司总工/产品中心总监审核集团成预算经理总经济师审核集团公司财务部经理审核集团审核授权内授权外人力资源及行政管理第十一章BACK一、出差流程控制管理目标：1）规范公司出差管理，提高出差管理效率，降低出差管理中的潜在风险2）个人差旅费在公司管理费用控制限额之内并有利于工作的开展和进行3）控制公司差旅总额在合理金额之内4）差旅费的报销符合会计制度规定和公司管理制度的要求关键控制点：1）公司制定详细的出差费用标准2）各部门负责人负责辖控部门出差费用的总控3）各部门定期编制差旅费使用情况表4）管理层总结以往经验制定各部门年度出差费用总控金额5）集团财务部只有在审核授权人员签字后，方可办理付款手续注释：1）出差申请单应有详细的出差地点，工作任务和出差时间2）财务管理中心财务部经理负责审核出差费用是否在预算范围之内3）大额备用金应采用支票形式或银行卡4）各部门的差旅费使用报告交管理层进行审阅领取备用金车票及发票等业务需求部门负责人审批集团财务部复核0102出差申请单综合中心经理审批集团总经理审批审核报销入账差旅费使用报告0304BACK二、印章管理流程管理目标1）保证公司印章管理和使用的安全性2）公司用印的流程符合公司制度3）保证公司合同用印及时与安全关键控制点1）用印要经严格审批2）保管印章人员要严格按制度使用印章3）用印的审批权限要明确注释1）一般用印由使用人填写用印申请单2）申请人持有效的合同联办单，即经过授权审批后的合同联办单。部门负责人审核用印部门负责人审核合同联办单集团总经理审批用印申请单集团总经理审核01用印用印申请单存档合同存档02BACK三、档案管理流程档案借阅申请表借阅需求部门负责人批准综合中心经理审批存档部门负责人审批档案管理员检索档案借阅续借/按期归档阅档催还单归档归档登记表010203管理目标1）确保公司历史沿革资料的完好性2）充分、合理、高效地使用各种档案资料3）全面规范档案管理关键控制点1）所有档案借阅须得到综合中心经理审批2）借阅档案须及时归还，如未及时归还，机要专员可发放《阅档催还单》催还3）公司所有档案原件的最终所有权为公司，各部门应该按照档案分级及时将本部门档案整理归档注释1）经机要专员检索，存放在各部门的档案，借阅人需凭《档案借阅申请表》至档案存放部门索借2）档案借阅时间到期，需继续使用，可续借，否则必须归还3）各部门必须按照公司规定，及时提交归档资料。档案归档时，机要专员需出具规档登记表BACK四、培训管理流程部门提出培训需求年度培训计划综合中心经理审核培训资料存档管理目标1）实现公司员工观念的转变，与公司的发展匹配。2）不断提高和完善员工的知识结构。3）不断提高员工各项技能（管理技能、业务技能等）的提高。4）提高员工工作效率，减少公司管理风险关键控制点1）年度培训计划要经培训需求调查，并与各部门充分沟通后形成。2）年/月度培训计划要经总经理批准。注释1）公司对培训采取灵活的方式进行。包括：入职培训、部门例会、公司集中培训、外派培训等方式。2）各部门负责人要对本部门的业务培训进行评估，并报综合中心备案。公司组织的各类培训，由综合中心进行评估。3）培训的评估结果作为下一次培训的输入，并存档。02公司发展战略培训需求调查集团总经理审批制订具体培训方案综合中心经理审核集团总经理审批实施培训0103评估培训效果BACK五、员工绩效考评的控制管理目标1）规范公司考核员工工作绩效管理工作，为正确评价员工成绩提供依据2）员工考核标准应与部门的考核标准相结合3）提高员工工作积极性关键控制点1）考核标准根据公司的发展相应变动，但在一定时期内保持稳定2）将员工的绩效工资和考核标准相挂钩注释1）各部门的考核标准要与其岗位性质相对应2）集团总经理对公司整体经营状况进行考评3）为部门月度考评输出结果4）各部门领导班子成员的考评结果同部门一致，并根据所属部门总评对部门非班子成员进行考评5）员工的奖金要与其绩效考核结果相挂钩6）定期对绩效考核（每年或者每季度）作出评价，并将评价结果与相应部门负责人进行沟通公司整体经营状况考评0103020405综合中心制定奖金同意对员工考核作出分析报总经办综合中心经理/集团总经理审批部门领导班考核所属部门员工06综合中心制定员工考核标准集团总经理审批综合中心经理审核部门月度评分表考核结果存档并反馈相关部门BACK六、员工转正、晋升以及离职流程管理目标1）保证公司员工处在公平公正的竞争环境下2）保证公司岗位的轮换以及正常流动3）保证员工的离职不影响公司日常业务操作4）防止公司机密的泄漏5）保证公司流程操作符合相关法律法规6）合理保护员工和公司双方的利益关键控制点1）保证员工的机会平等2）保证申请单据由所属总经理签字确认3）保证离职人员不会泄漏公司秘密或有损公司利益4）员工离职前，应将所有工作交接完毕并退还所有属于公司的实物资产和各种信息资料5）员工的转正、晋级及离职工作应本着公正、公平和合法原则处理各项工作注释1）根据职位不同，审批的终点不同，另外，集团公司财务人员的任免必须经过集团财务中心的审核2）新进员工根据担任岗位签署劳动合同，内部员工晋升不再重新签订合同3）员工辞职填写辞职书，公司辞退填写解雇信，并注明原因4）公司高级管理人员集团总经理的任免必须经过董事会通过辞职书/辞退通知书部门负责人审核转正/晋升申请单0103BACK签署劳动合同综合中心经理/总监审批办理交接手续集团财务部审核结算02人事部门存档集团总经理审批董事会审批总监/总经理副总及以下七、薪酬体系制定、调整流程经营绩效与战略评估综合中心经理/总监审核管理目标1）保证薪酬体系能够满足公司战略发展的需要。经营绩效的一致性关系2）保证薪酬体系的科学性，与行业水平、公司绩效相匹配3）充分调动全员的工作积极性，发挥激励作用关键控制点1）需要对行业薪酬水平进行调查2）需要对公司发展战略与经营绩效进行评估3）董事会对薪酬体系有最终决策权4）高级管理人员的工资福利标准应当通过适当途径对外披露注释1）综合中心经理负责拟定薪酬体系标准2）人力资源主管负责行业薪酬调查3）综合中心总监和集团财务部总经理应该展开充分讨论，对薪酬体系提出具体的修改意见拟定薪酬体系标准行业薪酬调查董事会审批执行010302内部员工信息收集综合中心存档BACK集团财务部经理审核集团总经理审批