企业流程再造方法论介绍

经济部商业司企业流程再造方法论TOC\o"1-2"\h\zHYPERLINK\l"_Toc496690618"壹、緒論PAGEREF_Toc496690618\h1HYPERLINK\l"_Toc496690619"一、企業流程再造之基本定義PAGEREF_Toc496690619\h1HYPERLINK\l"_Toc496690620"二、企業流程再造方法論的特色PAGEREF_Toc496690620\h2HYPERLINK\l"_Toc496690621"貳、企業流程再造方法論介紹PAGEREF_Toc496690621\h4HYPERLINK\l"_Toc496690622"參、準備期PAGEREF_Toc496690622\h8HYPERLINK\l"_Toc496690623"一、前言PAGEREF_Toc496690623\h8HYPERLINK\l"_Toc496690624"二、基本問題PAGEREF_Toc496690624\h8HYPERLINK\l"_Toc496690625"三、重點工作PAGEREF_Toc496690625\h9HYPERLINK\l"_Toc496690626"四、產出PAGEREF_Toc496690626\h9HYPERLINK\l"_Toc496690627"五、步驟PAGEREF_Toc496690627\h10HYPERLINK\l"_Toc496690628"肆、評估期PAGEREF_Toc496690628\h35HYPERLINK\l"_Toc496690629"一、前言PAGEREF_Toc496690629\h35HYPERLINK\l"_Toc496690630"二、基本問題PAGEREF_Toc496690630\h36HYPERLINK\l"_Toc496690631"三、重點工作PAGEREF_Toc496690631\h36HYPERLINK\l"_Toc496690632"四、產出PAGEREF_Toc496690632\h37HYPERLINK\l"_Toc496690633"五、經營評估PAGEREF_Toc496690633\h37HYPERLINK\l"_Toc496690634"六、顧客評估PAGEREF_Toc496690634\h40HYPERLINK\l"_Toc496690635"七、組織評估PAGEREF_Toc496690635\h45HYPERLINK\l"_Toc496690636"八、流程評估PAGEREF_Toc496690636\h50HYPERLINK\l"_Toc496690637"九、資訊評估PAGEREF_Toc496690637\h56HYPERLINK\l"_Toc496690638"伍、設計期PAGEREF_Toc496690638\h61HYPERLINK\l"_Toc496690639"一、前言PAGEREF_Toc496690639\h61HYPERLINK\l"_Toc496690640"二、基本問題PAGEREF_Toc496690640\h61HYPERLINK\l"_Toc496690641"三、產出PAGEREF_Toc496690641\h62HYPERLINK\l"_Toc496690642"四、重點工作PAGEREF_Toc496690642\h62HYPERLINK\l"_Toc496690643"五、步驟PAGEREF_Toc496690643\h63HYPERLINK\l"_Toc496690644"陸、建置期PAGEREF_Toc496690644\h90HYPERLINK\l"_Toc496690645"一、前言PAGEREF_Toc496690645\h90HYPERLINK\l"_Toc496690646"二、基本問題PAGEREF_Toc496690646\h90HYPERLINK\l"_Toc496690647"三、產出PAGEREF_Toc496690647\h91HYPERLINK\l"_Toc496690648"四、重點工作PAGEREF_Toc496690648\h91HYPERLINK\l"_Toc496690649"五、步驟PAGEREF_Toc496690649\h92HYPERLINK\l"_Toc496690650"六、企業流程再造之後(BeyondReengineering)PAGEREF_Toc496690650\h97绪论企业流程再造之基本定义企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、质量、服务和速度等，获得戏剧化的改善。」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：根本(Fundamental)在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。彻底(Radical)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。戏剧性(Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。流程(Processes)流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的MichaelHammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。企业流程再造方法论的特色企业流程再造强调几个突破的观念︰以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客重视的价值。强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值的活动。强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度的效益，形成浪费。这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在于『商务』。企业流程再造方法论介绍本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行项目时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行动纲领。本方法论中所提列的表格范例，主要作为解说之用，必须视需要作修改。企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：辨识顾客，衡量顾客关键需求谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造项目应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented)或是利润贡献导向(Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(CriticalRequirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到顾客这些最起码的要求。决定改造的关键流程『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。标竿学习，订定流程绩效目标为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其它产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。脑力激荡寻找解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，重新设计新流程系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激荡，以建立系统思考法的基模。再者，新流程的设计可能基于流程的绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激荡，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。改变思维模式，塑造新文化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计质量，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目质量最根本的控制。本方法论依照项目的时程分成四个章节来说明，依次为准备期，评估期，设计期与建置期，准备期为项目开始之前的准备工作。评估期评估经营评估、组织评估、顾客评估、信息系统评估、及流程评估。设计期分成流程、系统及组织设计三方面来谈，最后建置期为最后落实阶段的工作小组成立、建置计划、执行与评估，由下一章开始开始介绍企业流程再造方法论的第一阶段：准备期。准备期前言进行企业流程再造项目前，有许多重要的工作需要完成，方能确保项目进行的顺利，这一段时期可称为准备期。确认高层变革的需求，以及对于项目的承诺是企业流程再造项目小组相当重要的工作。因为如果高层的承诺或需求并非十分强烈与坚定，项目小组进行超过预期范围的变革，将导致许多纷扰的发生，也无法推动项目的进行。因此项目小组、顾问团很重要的，在高层期许的范围内进行，才能真正有落实变革的成果产生。另一方面，准备期期间的项目小组训练需要确实的落实，这一点同样将根本的影响项目的成效。因为企业流程再造很重要的根源在于思维模式的改变，也就是参加项目小组的成员不再以以往既有模思来思考，如此方能跳脱以往的窠臼来谈论问题，规划出真正彻底重新思考的新流程。反之如果项目小组的训练不足，会议讨论的过程中，将难有建设性的讨论，以及创新的想法出现。相对于项目小组成员中的中阶主管，往往企业高阶主管的思维模式的改变更为重要，上行下效的效果能够使企业流程再造项目小组工作更为顺利。基本问题在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认高层的对于这个项目的期望是什么？高层对这个项目所承诺的层次到哪里？可被高层接受改变的剧烈程度有多少？这个项目所要达成的目标是什么？应由哪些人来组成企业流程再造项目小组？企业流程再造项目小组所要具备的技能有哪些？有哪些技能需要再培养或向外找人﹖进行项目的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖？重点工作准备期的重点四大工作，依序为确定改造需求取得改造共识成立企业流程再造改造项目小组拟定改造计划产出准备期的目标与产出：企业高层及员工支持改变的共识。企业流程再造项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的订定。高阶主管及项目小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。改造计划的拟定。步骤项目准备期的工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业流程再造项目小组和拟定变革计划，以下分别说明之。确定需求企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的改造需求。改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的原因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。环境面冲击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未来企业流程再造项目的范围、目标，以及改造的方法。当企业出现了以下的警讯时，就应该审慎考虑实行企业改造：庞大、混乱的阶层制度：随着企业的增长，许多阶层制度下的管理控制方法不再可行，企业必须设计更多的流程与规则来连结细分的工作，如此日渐庞大的官僚制度将会使工作的执行更加繁琐复杂，也拖累了企业前进的脚步。脱离顾客导向的思考：许多企业的设计并没有将顾客需求列入流程的第一要素，导致员工一心为主管，为遵守规定来做事，如此将会更快地将顾客送往竞争者的身边。跨企业工作流程间的鸿沟：许多企业的运作与子公司、供货商、经销商等有密切的关系，然而，各个单位的作业方式却是浑然迥异，造成沟通联系上的关卡重重。无从追究的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 制度：在功能式的分工组织下，真正为企业赚取利润的流程运作常常遭支离破解，许多没有附加价值的工作重复进行（例如无止尽的后续检验、修补工作），而流程发生问题时更不知如何着手，也显示出流程绩效责任归属的严重问题。企业裁员的的困境：裁员的结果导致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而旧有的问题仍无法解决，实在需要重新审视企业作根本的改变。合并或并购的变动：不同公司通常带来不同的体制，将造成相当的冲突。一般而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)的企业流程再造，高阶主管基于思维模式的先进，因应未来环境的变迁，因此可能主动进行企业流程再造。另一方面，企业面临环境严峻的挑战之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)的企业流程再造，高阶主管基于企业所面临的痛苦与束手无策，亦可能能进行企业流程再造。以下提供进行高阶访谈大纲﹙Guideline﹚的范例，以及访谈表如下仅供参考︰范例一：访谈大纲取得企业基本资料访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望。沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿取得高阶支持的承诺。范例二：企业高阶主管访谈表负责人姓名问题类型问题描述法令及政府政策变化市场变化竞争对手策略变化其它需求需求描述求生存预防落后扩张其它企业流程再造项目所面临最大的问题往往是企业内部员工对于改造项目的态度以及组织文化的影响，因此需要得到高阶主管明确的支持，以明确的危机感或是愿景的荣誉感来驱动员工参与企业流程再造项目的意愿，员工对于改造的支持与参与往往是企业流程再造项目成功的保证。取得共识高层承诺进行高阶访谈主要目的是取得高阶主管对进行企业流程再造的共识，因此这段期间除了解高阶主管改造需求的原因外，对企业流程再造观念之沟通与教育是访谈之主要重点，因为高阶主管的全力支持，将是企业流程再造后续能否顺利推动之关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于项目改造的期望、接受改变的范围及剧烈程度。一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。主管共识研讨会﹙Workshop﹚因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队、项目小组，甚至股东及企业间供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。共识的形成应该包括下列四项：项目的范围项目目标传统的改善方法和企业流程再造方法的不同确认传统改善方法效果有限，需要采用企业流程再造方法。以下举出一个主管共识研讨会的议程范例，提供参考︰8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25发起陈述问题8:25-9:30介绍企业流程再造技巧9:30-10:00以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题10:00-10:15休息10:15-11:00过去用以改善问题的做法11:00-11:30批评、检讨过去所用的方法11:30-12:00界定议题12:00-13:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先级与目标14:30-15:00利害关系人15:00-15:15休息15:15-15:30企业流程再造小组的特点15:30-16:30同意企业流程再造小组的组成人员16:30-17:00小组规范可行性研究企业应否进行企业流程再造项目，应在事先仔细评估可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：专案的时程企业需对于项目的时程决定一个可接受的期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上的顾客及产品有关，另外也必须考虑企业员工及投资人。应特别注意的是，流程改造所需时间一定要短，因为主事者都希望在短期内看到立竿见影的功效。另外，运用过多的时间，拉长改造的阵痛期，反而让大家在改造的压力下弹性疲乏，容易失败。一般而言，从拟议改造到首度测验改造计划，最好不要超过一年。成本考虑︰根据一般的调查有65%的企业无法负担企业流程再造项目的预算，或是承受一段时间较低的获利能力，这方面可企业编列预算，或以借贷的方式来支付。风险考虑︰因为企业流程再造的精神是改变固有的思考模式，重新去思考流程的目的与定义，甚至改变原有的经营模式，因此对于经营高层必须去考虑的是成功的范例有多少？企业是否可以承受起剧烈的改变？这一点和经营高层所面临的心理状况有关，当面临的是痛苦的阶段，便比较容易接受较为剧烈的改变，当面临的是野心时，便比较考虑确保既成的成果。其它议题︰企业流程再造可能牵动员工的去留、工作技能的再训练与更换企业合作事业伙伴，甚至对于顾客的重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意的一点。电子商务B2B体系凝聚共识实务上和企业间伙伴共同的企业流程再造有两种进行的方式，一是由供应链中主要地位的企业CEO聚集讨论流程再造的共识及愿景，再依据彼此的共识依次展开企业内企业流程再造项目工作，此种由上而下的改造方法可以快速得到未来供应链体系新的经营模式的架构，可明确建立企业内部流程再造的目标，加速改造工作的进行，但执行上需要十分有经验的顾问扮演推手，否则因为牵扯层面太大，容易陷入冗长空泛的讨论。另一种方式先从单一企业内部开始进行企业流程再造，获得初步改造的雏形以后再和供应链伙伴沟通未来的经营模式建议，并此进行后续的讨论及修正，此种先企业内流程再造牵动企业间的流程再造，又回头牵动企业内流程再造的阶段性改造方法，在实务建置上属于较容易成功的做法，但是所花费重新设计的时间较多。成立企业流程再造项目小组选择小组成员项目小组之组成非常重要，基本原则如下︰小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主依造所要改造之流程来选定流程有关的所有功能部门之成员组成小组需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员。是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表。选定流程相关的资深主管为流程所有人，负责流程设计及协调工作。兹将其中所有之扮演角色及责任说明如下：发起人一名发起改造运动的人，通常为企业的负责人，而其角色和责任如下：传递改造决心给企业所有人员。建立改造的规范。指派项目领导人，并给于执行之权力。核定企业流程改造之目标。塑造改造变革之组织文化。确保参与成员对改造计划之认同。调整评估与奖励制度，以配合新订定的企业流程目标。项目领导人一名。界定企业改造小组团队的领导者，负责改造之研讨，推动，及评估，其角色和责任如下：建立并领导改造小组。管理改造小组的内部工作。以小组组员为己任。编写工作进度报告。提出并取得所须之资源。流程所有人若干名界定各个流程的所有人，由他来负责流程的顺畅，简化，以及企业目标之整合。其角色和责如下：阐明与倡导改造的必要。提供相关的资源。确认目前流程的作业模式。参于订定流程改造的远景。参于改造的过程。负责改造的工作。改造小组成员若干名。负责改造之研讨，设计，推动，评估的若干企业重要成员，其角色和责任如下：了解流程现况及其绩效。了解每个流程对企业及目标的影响。建议改造流程的优先次序。了解顾客的需求。对改造之流程提出突破性之远景。设计新流程之技术面和组织面，以实现流程之远景。发展改造企业流程之计划。表达企业内部之需要，问题及期望。改造计划之落实。代表并倡导企业流程的远景。顾问若干名遴选顾问若干名，来辅助改造之进行。其角色和责任界定如下：提供企业改造之实务经验。提供有效之工具和方法。引导小组之工作进展。检讨改造小组之方向及成果。提供小组领导人及发起人所需之意见。企业流程再造由各个功能部门别成员所组成，亦包括外界顾问团队，但企业流程再造工作主要将由企业内部的人完成设计，因为他们最具备流程需要的各种细节及知识。但另一方面他们亦有可能是问题的一部份，限于旧有的思维窠臼而不自知，因此需要顾问团从旁协助。外界顾问团队首要的功能便是打破企业内部人员旧有的思维窠臼，导入新观点的思考模式来反思流程存在的目的，找出问题的本质与盲点，以利于解决企业内部人员旧有思维所无法解决的问题。另一个功能是补充新的方法论、工作技能及经验进入企业流程再造项目小组，使得能够具备以往缺乏解决问题的技巧及资源。企业流程再造项目小组训练在企业流程再造项目执行之前对于项目小组成员进行训练课程，透过演讲、团队游戏等训练课程，改变项目小组成员思维模式，增加相关之工具、方法论、企业流程再造术语等知识背景，团队形成共识后方能顺利的进行流程再造。设计企业流程再造项目小组训练课程前，应对目前小组成员技能与资源作评估，了解哪些是企业流程再造项目进行中项目小组成员所须具备的技能与知识，而哪些部分尚未具备？在未具备的技能与知识的部分是要从外部征调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中的考虑。值得注意的是，企业流程再造项目小组的训练不单只针对项目需要，因为企业流程改造是持续性的工作，因此完整的企业流程再造小组训练将提供未来项目结束以后企业更多的经营人才、团队，来肩负起未来营运的重任，使企业经营做突破性的改造，促使每个人更加专注于对顾客有附加价值的工作，更能发挥其工作效率。项目小组成员的态度、习惯、投入与参与、授权与沟通、中高阶主管支持与参与等因素，都会直接影响到改造的成效，因此项目进行有关之人力资源规画、绩效评估、经验传承与人才训练培育等工作，不能忽视其重要性，国内中小企业普遍缺乏人力资源规画，人才之养成与培育困难，影响改造工作顺利进行。以下为训练内容的范例提供参考：<范例一>第一天第二天第三天上午议程简介界定流程改造之观念及术语改造与改善之区别方法总览范例研讨项目目标与改造原因 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及时间表了解流程辨识附加价值之活动决定绩效推力机会评估定义前景及次目标系统设计与信息流通原则信息技术在流程中的角色应用科技转型阶段落实流程远景测试与讨论改造计划精益求精，继续改善下午现况探讨所须之计划顾客需要之流程模式定义及评估绩效流程模式决定流程之优先次序组织面设计授权原则确认技术、人员需求工作改变，生涯途径与诱因组织结构层面预期抗拒之力量建立沟通推动改造计划界定个别角色和责任准备时间表和范围<范例二>企业流程再造教育训练：BPR共识课程课程主题参加人员时数BPR观念建立高阶主管,各单位主管与推动小组人员(共识训练)2BPR实施步骤与方法论高阶主管,各单位主管与推动小组人员(共识训练)1经营愿景规划高阶主管,各单位主管1客户导向功能建立高阶主管,各单位主管与推动小组人员(共识训练)1合计5BPR训练课程课程主题参加人员时数脑力激荡与名目团体法BPR推动小组成员2流程分析与工具BPR推动小组成员2问题分析与决策BPR推动小组成员1问卷调查与设计各单位相关人员1合计6EB电子化企业训练课程课程项目参加人员时数传统产业面临问题与因应之道高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)2电子企业与电子商务高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)1e世纪顾客关系管理高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)14.信息策略规划高阶主管,各单位主管与推动小组人员(趋势训练)1合计5项目小组的成员来自不同的部门，建立有效的项目小组讨论效率有赖于以下的课程范例来增加成员彼此之间的熟识以增加向心力，因此可将以下的课程适时安插在企业流程再造小组训练当中。(1)课程名称：暖身操课程目的：藉由小故事、案例或简单的活动，使小组成员在观念上有所启发，并提升成员参加的热忱与投入。或引述愿景的内容，激发每个成员去发表个人对愿景的认知、期望或态度，并藉由大家的意见，来学习沟通互动与凝聚向心力。天下第一关：让项目成员突破此一关卡，让受训成员了解未来企业流程再造会议进行时，不论职别均以中文或英文名字互称对方，增加彼此感情的聚合力。(2)课程名称：有效的讨论课程目的：介绍有效讨论的方法，并经由练习让受训成员了解此种方法。何谓有技巧的讨论：--讨论的结果不是要获胜，而是获得高质量的决策或共识--我真正了解他在说什么吗？一定要了解提出者的叙述。--表达意见时是否每人都听懂，真正的意思是什么？*如果提出者叙述不是很直接了当，一定要弄清楚提出者的意思。--关于这点，能不能请您多谈一谈？*如果您需要提出者更广泛或更深入的叙述其论点。请马上向提出者提出您的需求。--我现在的感觉如何？*讨论时要诚实的面对自己内心的感觉并反应给其它讨论者知道。--我们哪些地方意见一致？哪些地方意见不一致？*在讨论时的过程中，整理各方的论点，使讨论的进行更有效率。(3)课程名称：名目团体法及演练课程目的：介绍民主统计式的名目团体法，并经由实际演练熟悉其运作方式。‧名目团体法的意义－避免团体中影响力较大的人为因素－让沉默的成员有平等参与的机会－不计名方式写下你的意见‧以名目团体法回答下列问题－企业实施企业流程再造的原因？－企业实施企业流程再造的困难？－您认为企业实施企业流程再造之成功关键因素？－员工支持企业实施企业流程再造的原因？－员工不支持企业推动企业流程再造的原因？统计分析上述各项问题的答案以了解企业（员工）对企业流程再造的态度与看法？(4)课程名称：禁忌的话题课程目的：以名目团体法，将企业日常无法谈论或不被接受之话题描述出来。‧禁忌的话题－请写出一个您认为在企业内禁忌的话题－请练习在60字内详述这个话题－如果牵涉到某人的行为，请以职衔代表－禁忌的话题需注意数据之隐私权与保密性企业流程再造，不仅是企业架构的改组，或只是流程的电子化，更重要的是企业文化的转变。企业若要成功的改造，首先，所有的员工都必须深信，他们是为顾客工作，而不是为老板卖命，而一个组织的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 －给薪方式、考绩评估的标准等，都是塑造员工价值观与信仰的首要力量。基本上，主要希望透过项目小组的训练课程中的教材，以及后续项目会议讨论中顾问或主席的循循善诱，能使员工具有以下的信念与价值观：我们的薪水是顾客付的－无论如何，我都要取悦他们。公司里的每份工作都很重要－我的确能改变现状。上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因为我能创造价值。不推卸责任－我必须承担责任，并解决问题。我是团体的一份子－我们荣辱与共。没有人能预知明天－不断学习是我工作的一部份。执行授权计划选择正确的人选进入企业流程再造项目小组是企业流程再造能否成功极为关键的因素，因为直接影响到企业流程再造的成效。但是在人力工作量的负荷上，往往无法提出更多的时间参加企业流程再造的工作，因此参予企业流程再造项目工作的小组成员需要适度的授权计划，一般而言，流程小组应该尽量的投注时间与精力来参与改造的工作，应此鼓励参与改造的主管将自身的工作授权至少授权60%之工作给下属为原则，因为如果主管以兼任性质参与改造，企业流程再造项目是不容易成功的。授权计划之执行是否能够落实，直接会影响改造的质量，因为在改造的过程中，就是要把人员工作的重心与习惯，从功能部门内之运作转向有附加价值之流程组织上，如果授权工作未被认同或核准，没有人会愿意、放心去执行改造工作。以下为执行授权计划的步骤：授权计划的步骤列出工作清单。分析哪些工作可授权？哪些一定要亲自做？决定授权工作，授予何人被授权人之能力与意愿评估，有无替代人选授权比例评估填写授权计划表交由上级主管核准定期检讨与修正授权计划的原则已授权之工作不再列入原授权人之绩效考核授权内容明确，目标清楚藉以开发一般部属未获运用的能力建立检查授权效率的方法训练与规画后备人员设定被授权人应有的权责范围发展部属是优先授权以下为一授权计划表范例:授权计划表工作项目工作时间(小时/周)可否授权授予何人被授予人评估(高/中/低)备注能力意愿执行绩效一般审核作业5可王xx高高OEM/ODM报价审核作业2否部门会议2否课级会议/小组会议3可王xx高高教育训练2可陈xx中中国内出差8可陈xx高高经理级会议2否xxxxxxxxxxxxxx拟定改造计划企业流程再造项目改造计划企业流程再造项目改造计划为项目进行规划工作之前应拟定的行动计划，包括项目控管、时程以及沟通计划，对员工的沟通工作，以获致共识与支持，利于改造工作的进行。改造计划内容应包括下列几点︰确定项目的目标及范围项目时程、负责人的角色及责任之设定确定项目所须的资源及产出建立沟通之方法建立里程碑，决定何时开始检讨期以下提供改造计划书撰写之内容大纲范例：改造计划大纲项目内容目的背景问题项目目标范围小组规章项目计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算项目管理报告体系项目检讨进度报告变革管理计划利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划沟通计划项目进行期间，应制定沟通计划，其目的有四：项目进行的正式消息管道发布，以避免谣言猜测。成果发布，建立员工改造成功信心。双向沟通，广纳员工意见。企业流程再造观念扩散，利于观念落实于企业内部，有利于项目的执行与未来企业持续进行改善。以下提供几项做法以供参考：运用网络运用E-mail发行企业改造项目电子报，提供最新的议题、成果等消息，以及一些观念的广宣，或可运用网站的方式，提供一个讨论的园地，以及项目进行过程的浏览，都可以有很好的沟通效果。座谈会座谈会能有效的进行双向的沟通效果，以及企业流程再造观念的扩散。重要的是，高阶主管应重视座谈会的参加，不可借故事务繁忙，以实际行动全程参予以表示对于项目的重视，将对企业全体员工对于项目的配合度与认同有重大的影响，反之，如果高阶主管未有实际行动配合，则甚至项目小组成员配合意愿上也将受负面影响，导致项目失败。Kick-off会议召开Kick-off会议的目的是要告知所有同仁改造活动正式开始、宣示经营者改造的决心，这是每一个企业流程再造项目开始所应有的会议。以下提供进行程序范例供参考：项目说明BPR愿景宣示由高阶主管说明企业未来的发展，实施BPR的目标与愿景，表达全力支持改造的决心，并鼓舞参与人员之士气。BPR时程介绍依准备期、评估期、设计期与建置期四阶段，告知参与人员时程进度与内容BPR进行规则介绍项目小组肩负整个BPR执行成败重任，且负责各单位BPR后续推动事宜项目负责人定期与BPR指导委员会（高阶经营团队组成）沟通执行状况与进度由于时程紧凑，所有相关数据及文件提供，应遵守交期及质量每个星期正式开会一次，每次半天另依进度安排时间去完成会议决议之工作，另视需要增加非正式访谈。变革管理流程再造对于企业来说是一项剧烈的变动，因此推动过程中难免会有许多反对的声音，对于组织有利的改造，但对于员工来说，并不是每一个都是赢家，尤其是组织中的既得利益者，更难以牺牲小我，完成大我，项目建置期的阻力，将远大于项目规划期所遭遇的阻力，因为影响层面加大，应此必须加强企业流程再造项目推行中的变革管理，排出项目的阻力。。以下举几个实例，以供参考：某保险公司的高级行政主管，担心新的作业流程会动摇其地位，总是借口推托，不愿提出人力与资源。某金融公司宣布流程改造计划不久之后，公司内部谣言四起，无从查考，包括：公司濒临破产，改造只是企业减肥与裁员的代名词，每个人的工作量将大幅增加等等。某大型制造厂的工会领导阶层认为，流程改造所改变的劳资关系会影响工会的地位，所以策动罢工。另一家制造厂的主管对于授权，让员工分享并参与决策深感不安，故另开一家工厂与老东家竞争。某通信公司的基层员工强调他们没有能力承担新流程所交付的职责，坚持以往「无事一身轻」的工作方式。某企业员工习惯接受命令行事，只希望能直接给答案，因此群体借口不愿意参加项目的脑力激荡会议。因此项目在面临阻力之际，可利用下列的方式发觉阻力来源：问卷－组织变革准备度调查沙盘推演－透过影响分析来了解阻力来源访谈案例评估期前言企业确认改造的需求之后，项目小组应进行评估来了解企业的现况，选定关键流程来进行改造。因此评估期的目的便在于选定改造的关键流程，正确的选取改造的流程对于改造的效益影响极大。另外应进行下列评估，以确保后续设计的方向正确。经营评估了解现行企业经营方向，以及产业内竞争需求，作为流程设计目标的依据。顾客评估了解顾客的需求，作为流程设计目标的依据。组织评估了解组织文化接受变革的幅度，以及组织成员创新思考的能力，作为流程再造幅度的依据。流程评估依据顾客需求、经营方向及竞争需求，并衡量成本效益，排定流程再造的优先级。信息评估了解现行信息系统、竞争者信息系统及未来技术趋势，作为流程设计之参考。基本问题在这个阶段主要希望了解几个重要基本问题：企业的愿景及策略为何﹖谁是我们顾客？我们顾客对我们有什么期待？企业是否有能力进行大幅度改造﹖是否能接受大幅的变革？我们核心流程和顾客及上游供货商的界面是什么？有哪些关键流程短时间内需要改造?且现况有哪些瓶颈？我们应有哪些信息策略？重点工作经营评估顾客评估组织评估信息评估流程评估产出流程改造优先级顾客导向绩效指针及流程绩效指针经营评估目的主要目的是了解企业在其所处的经营环境下，所制定的策略性经营方向。步骤经营评估报告大纲以下为经营评估所应包含的项目：评估项目经营环境竞争者关键顾客或供货商代替的产品/服务新的加入者竞争的强势及弱势产业的趋势与企业所面临的挑战与机会经营策略产品/服务目标市场竞争定位经营目标与策略关键性成功因素对目前系统的评估系统的影响经营的需求对未来的定位搜集参考资料透过次级资料的搜集，以及直接对企业及其上下游作访谈，可以得到许多关于产业环境、经营策略的参考数据，以下列出数据搜集的方法提供参考：产业年鉴企业的策略规划文件与产业有关之期刊与产业相关之出版品证管会出版之资料访谈产业内之资深经理人、专家、主要供货商与主要顾客了解产业之架构与关联从国际情势、社会经济情势及产业动向来了解对于企业的影响层面，了解目前企业所面临的机会点有哪些？对于企业的威胁面有哪些？检视企业所经营之产品及目标市场对于企业所经营的每项产品/服务种类，决定其竞争的基础(低成本、市场差异化或特殊市场)，并了解对其目标市场的利基。由于企业所经营之产品及目标市场是不断地在改变，有可能已不是经营者心中所想象的市场，因此需要重新检视。进行此部份时，需要阅读相关的产业年鉴、期刊、并拜访产业内之资深经理人，以收集完整之产业知识。检视企业的主要策略与关键性成功因素经由不断的访谈高阶主管并阅读企业策略方面的文件之后，了解企业的关键性成功因素(CSF,CriticalSuccessfulFactor)，再将这些CSF与企业的目标相关联，最后再依据产业的情况与企业本身的倾向排出CSF的优先级。了解达成企业目标所需之竞争需求在了解企业所处之产业环境，并订定企业的竞争力与方向之后，接下来要做的是根据这些竞争方向与企业目标，找出竞争需求。检视企业之经营策略是否符合经营目标对于企业所采取的经营策略，检视是否符合其所订的经营目标。由于市场的变迁极快速，曾经订定的经营策略在环境已改变的情况，不一定能符合企业的经营目标，因此需检视目前企业所采的经营策略是否仍符合其经营目标。除了需检视企业之经营策略是否符合经营目标外，尚需检视对员工的绩效考核方式是否支持企业目标，以便诱导员工认同组织的目标，并尽量朝组织目标努力。发展对于主要活动的财务描述了解企业的收入、费用与资产成本与企业主要活动的关系，以深入明了企业是如何赚钱、加值的部份在那里、所花费的最大的成本是什么、以及损益平衡点在那里，藉此了解资源配置和经营目标的关系。顾客评估目的顾客评估的目的在于界定外部关键顾客，充分了解关键顾客需求，了解顾客和企业的互动，以建立顾客导向的绩效指针。产出建立顾客模型顾客需求及抱怨汇整顾客导向绩效指针步骤建立顾客模型在建立顾客模型之前，需决定所要搜集的顾客资料，包括顾客种类、顾客需求和企业的互动情形，藉此绘出顾客模式图。藉由调查各种不同型态顾客（包括中间商、消费者、购买者等等）了解到不同的需求，藉此了解各种顾客的购买决策准则。这些需要透过后续的调查了解到各种顾客和企业之间的各种互动行为，例如下单、查询、修改订单、送货等等的满意度。以下举出玩具业顾客模型范例，提供不同产业建立顾客模型的参考。互动行为通路对企业玩家对通路商家长对通路商小孩对家长下单、库存查询、更改订单、付款、维修、发票、验收查询、购买、维修、退货、零件购买询价、购买、发票、退货、维修请求、得到玩具需求交货准确品质成本产品信赖性制造精密说明详细便宜安全购买地点方便新奇流行满意度查询库存不易样式不多产品相对太贵需求不被满足确认关键顾客有了上一步骤所建立的顾客模型，项目小组方能透过会议讨论的方式，确认关键顾客，也就是对于改造效果影响巨大的顾客。确认关键顾客的工作极为重要，只有从正确的了解到谁是我们的关键顾客，改造工作才能开始进行，才不会一开始便搞错了企业所要提供附加价值的对象。关键顾客的选定，根据不同项目的状况有不同的选定方式，有时候是给定的，例如在某些变化情况较固定产业，下游关键顾客容易辨认，或例如项目范围限制，关键顾客是基于经营策略所事先决定了，这些可从经营评估、高阶访谈之中，可以了解企业首要的关键顾客是谁。另外有时候如何确认关键顾客是一个重要的议题，藉由数据采矿技术来分析顾客利润贡献度，或是藉由会议讨论的方式，来决定关键顾客，如此将影响后续顾客评估的对象，进而改变到经营模式(BusinessModel)的建立。藉由顾客模型的建立，将有助于决定关键顾客，并充分了解到关键顾客的需求及互动行为，制定顾客导向绩效指针。另外对于购买主要决策者是谁？购买决策准则是什么?也要充分了解，特别是和儿童相关的产业如快餐业及玩具业。顾客满意度调查满意度调查的方法有很多，可依各企业及其顾客之相关特性来设计，例如使用访谈调查，问卷分析方式等等。在规画调查工作以前，可先行检视以前是否已有做过类似调查？调查结果如何？分析方式如何？执行状况如何？过程及程序？成效如何？结果如何运用？是否有持续执行？经由前一次的作法，可作为下一次执行之参考。以下提供7个步骤的调查方法以供参考。决定顾客范围问卷设计之前对目标顾客的选定是非常重要的。依顾客类型可分，例如：全部顾客、潜在顾客、主要顾客、OEM/ODM顾客、经销商、直销顾客等。决定调查范围后，才能依造设定之范围，进行下一步之内容设计。设计问卷确定所需的资料根据实施企业流程再造的目的与目标，决定需要那些数据及如何取得这些数据，有哪些问题必须包含在问卷中。决定问卷的类型最普遍的访问方式是人员访问，访问，及邮寄／调查。不同访问方式的问卷类型不同。应根据目的决定访问的方式。决定问题的内容重要性vs满意度：问题之内容，必须考虑对顾客的重要程度与满意度，凡是顾客认为非常重要，但却满意度低的问题，就是需要立刻解决的。思考如何设计内容，能在同一问题上得到重要性与满意度之回答。量化目标值：针对流程目标，设计问题并取得顾客之期望目标值。问卷测试选定顾客进行问卷测试，依测试结果，检视顾客回复之内容是不是我们所要的，如有必要可与顾客沟通、或听取顾客对问卷相关问题之意见问卷修改依测试之结果，检讨问卷内容并修改问卷发送订出问卷发送与预期回收之时间问卷回收&跟催问卷的回收率非常的重要。调查者在发出问卷之前必须对每一份问卷加以编号。发出问卷后更要对收到问卷之顾客进行追踪，以利问卷的回收。分析顾客需求统计分析回收之问卷，并取得顾客期望值量化之指标建立顾客导向绩效指针及顾客满意绩效目标关键顾客决定以后，关键顾客的期望与需求和企业经营的策略息息相关，因此建立顾客导向的绩效指针作为企业管理的目标方可收事倍功半之效。以下是顾客导向绩效指针实例（含绩效目标）︰送修到取件时间（例快速维修2小时）接单到出货（例如接单后4小时到达）交货比率（例如983，98%的货3天交付）界定了关键顾客的需求以后，从他的需求及满意度定出顾客导向的绩效指针，以及顾客满意绩效目标，绩效目标是量化的绩效指标。顾客导向的绩效指针有别于流程导向的绩效指针。两者的不同点在于，顾客导向绩效指针来自于顾客的期望，而流程导向的绩效指针则由顾客导向绩效指针及经营目标依照流程别来展开的各项子目标。组织评估目的评估企业对变革的接受度、领导者的接受度及领导风格，以检视组织改变的阻力与助力，协助改造的推广。产出组织图﹙含部门、人力、职权说明﹚。顾问团对于企业文化的认知﹙影响项目执行进度、幅度及领导方式﹚。步骤组织架构图要了解企业的运作现况，需要先从了解组织架构开始，了解企业绩效衡量标准，以及管理政策及组织文化，以有助于了解应如何推动企业流程再造的工作。藉由划出企业的组织图，包括部门功能、部门人、职责及权力结构的叙述，来了解组织的架构。了解组织人力配置，是否目前作业上人力是充裕或吃紧，作为组成流程小组人力的参考，通常企业往往抽不出多余的人力来参加流程改造的工作，因此项目小组可以依照组织的人力配置及授权计划的实施来抽派人力。了解组织文化企业流程再造项目的推动需要了解高阶主管对于项目变动可接受的幅度外，另外也要藉由组织评估来了解员工接受变革的能力。了解组织文化，这部分和企业的管理风格及沟通方式有相当大的影响，通常在于组织文化偏向官僚命令来运作时，项目小组在推动流程再造的工作时需要偏向以直接领导的方式来推动，反之，在于组织文化比较偏向创意及鼓励冒险之下，项目小组可以采取脑力激荡、鼓励个人表现的方式来进行。找出组织接受改革之阻力、助力与应注意事项。可参考以下的管理风格评估表和组织变格评估表，根据职称别与部门别划分，了解不同阶层的员工的反应及看法。例︰管理风格问卷项次评估项目同意不确定不同意1奖赏是凭团队工作与团队绩效2奖赏是根据顾客满意而非财务结果3正式的奖赏办法存在贵企业4非正式的奖赏和肯定是经常且适切的5管理是参与式的而非命令性的6管理的焦点是集中于领导与指导7主管视员工为最有价值的资产8决策系由受该决策影响之人经达共识而后定9决策是授权至能影响改革之最低层级的人例：组织变革评估表项次评估项目同意不确定不同意1正式的组织架构阻碍了变革的执行2管理阶层对于成功的执行改革所需的时间和资源尚认知不足3在改革过程中，员工没有真正参与的感觉4中阶管理者关注于维护势力范围胜于对组织最好的事5在从事重大改革前，组织并未得到受改革影响之经理人的承诺6当执行改革时，管理阶层之言行并不一致7对管理阶层的授权有滥用的情形8奖赏制度与企业所欲改革的不调和9管理阶层不是忽略就是刻意避免讨论对于改革的抗拒10管理阶层没有提供机会给员工表达与发泄他们的反对意见11管理阶层对于改革的原因缺乏有效率的沟通12管理阶层对于改革的目标缺乏有效率的沟通13改革讯息未能以清楚连贯的方式沟通14管理阶层不愿和员工分享信息15管理阶层之眼光太短视16当需要时，缺乏担当改革之经理人17主管们过于注重应付行政管理程序，而对变革形成封闭现象18主管的行动都显得响应式，而少有预应式19管理阶层在使员工能形成工作团队一事上，做得很差20引进改革的时刻是当员工们已变得非常忙碌的时候21管理阶层轻看了改革带给组织与员工各方面的涟漪效应22企业在改革方面有失败纪录23企业曾有虽有改革企图，却与企业文化不协调的纪录24企业缺乏人来主导改革的执行资料搜集以下提供进行组织评估时，可搜集参考数据的管道：组织图人事部门纪录访谈人事部门职员访谈资深经理人员访谈执行董事矩阵式组织图访谈中阶与初阶经理人员访谈教育训练部门企业之教育训练计划与经费员工访谈员工作业满意度顾客访谈针对外部顾客需求及满意度的了解，而项目小组进行组织评估时，可透过企业内部顾客需求及满意度的了解，即员工需求及满意度的了解，从内部顾客关键需求的机会及关心议题，找到企业的激励因素，并作为企业转型的助力。另一方面可从中辨认流程的瓶颈，当内部顾客对于流程的满意度偏低及需求无法满足时，往往造成企业无法满足外部顾客的期望。关于内部员工作业需求，将于之后流程设计之时，IPO问题分析时提出汇整即可，在此部份访谈不作作业需求评估。流程评估目的了解现有企业流程，并从现有的企业流程之中决定关键改造的企业流程，并且决定流程导向的绩效指针。产出企业和顾客、供货商之间流程改造可能性产出流程改造次序表建立流程导向的绩效指针步骤：绘制流程图每个企业可以区分为几个主要的流程，每个流程和不同功能别部门有关，绘制流程图的目的是帮助项目小组能够清楚的了解企业流程的运作，并且清楚的定义流程的