人事.财务权限授权基本原则

2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle授权与分权手册2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle目录 授权与分权权限管理基本概念 绩效薪酬委员会的管理规则 人事权限授权与分权基本原则 财务权限授权与分权基本原则2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle权限的基本概念（1） 范围 招聘 薪酬 定编 培训 调配 员工绩效 调岗、降级、离职、晋升、辞退人事权 范围 收入相关的业务权限 成本费用相关的业务权限 运营资本相关的业务权限 投资相关的业务权限 融资相关的业务权限 资金相关的业务权限财务权 范围 品牌商标 对外兼职 年度预算 年度经营计划 公文发布和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 合同 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 战略规划 公司上市 知识产权风险管理权 定义与员工选、育、用、留等相关的各项人力资源管理的决策权限 定义直接影响经济成果的，与经营相关的决策权限 定义与公司管理风险有关的决策权限 权限：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle权限的基本概念（2）——授权与分权、行权、问责相统一 权：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度； 职：要做的事，授职必授权与分权，职、权相统一； 责：对做事的结果负责，有权必有责，权、责相统一； 授权与分权、行权和问责相统一，授权与分权即授职，行权即履职（做事、管事、做决策），行权不当要追究行权人应该承担的责任。 授权与分权：组织把人权、财权和风险管理权分别授予不同的部门/岗位，并明确具体的权限范围 行权：指授权与分权对象在被授予的权限范围内，根据公司相关的制度和管理规定，在承担相应责任并接受监督的前提下，进行履职的行为 问责：指对行权的过程和结果负责，对于渎职、违反公司相关制度、管理办法或行权 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，造成企业经济损失或不良影响的直接责任人、连带责任人，提出通报批评、罚款、赔偿、降级、开除或移送司法机关等处理建议，以追究其行权不当的责任2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle权限的基本概念（3）——责、权、利相统一 责：对做事的结果负责，有权必有责，权、责相统一； 权：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度； 利：利益，包括物质利益和精神利益； 责、权、利相统一。 责任、权力、利益统一于责任承担者一体，责任人既是责任的承担者，是权力的拥有者，同时也是利益的享受者 明确管理者/员工的责任，赋予员工完成该责任所必需的权限，并根据该主体的责任完成情况（绩效）和能力分配利益 责任产生压力，使管理者和员工产生责任感；权限使管理者能够承担责任，并产生一种光荣感和责任心；利益产生动力，调动管理者与员工的积极性2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle授权与分权权限管理的业务流程 对组织内的人事权、财务权、风险管理权以及权限的程度进行详细的定义，并在岗位结构中基于授权与分权及权限管理的目的以及原则进行权限的分配、解释、维护、调整 核心管理对象是《权限表》，通常进一步区分为《人事权限表》《财务权限表》《风险管理权限表》 针对各类权限，对权限履行所必须具备的个人能力、权限履行所必须达成的标准/规范、权限履行所必须遵循的流转顺序进行梳理、制定、解释、维护、调整 核心管理对象是基于《权限表》的《授权与分权标准及承诺表》，进一步包括了能力要求、行权标准、权力流转规范 基于前述成果，提出制度、流程、IT系统、员工素质与能力、岗位结构方面为配合和保障授权与分权和权限的落实而需要做出的调整和变动建议，并对实际应用过程提供全程解释与指导 基于战略和组织管控的要求，对授权与分权权限管理的政策、指南、宗旨、原则、指导思想进行提炼、确认、维护和更新2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle公司授权与分权权限管理的职责分工 部门 职责 人资行政中心 协助公司人事权的权限分配表的编制与复核负责公司各级组织绩效薪酬委员会的管理和人事决策质量的复核 财务中心 协助公司财务权的权限分配表的编制与复核负责财务权签的管理和财务决策质量的复核 总裁办 负责公司经营风险管理权限的分配与管理负责公司授权与分权权限的归口管理 风控部门 负责公司授权与分权权限管理的独立监督与审计负责权限 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 与行使合规性的监督与控制 各中心部门 负责梳理本部门相关的业务权限和提供权限分配建议负责依据公司相关制度，在所授权与分权限范围内行使所赋予的权限和转授权与分权2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle目录 授权与分权权限管理基本概念 绩效薪酬委员会的管理规定 人事权限授权与分权基本原则 财务权限授权与分权基本原则 绩效薪酬委员会的设立 绩效薪酬委员会的基本原则 绩效薪酬委员会的运作规则 绩效薪酬委员会的检查、监督与问责2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle为了提高人事决策质量，在公司相关组织建立绩效薪酬委员会，进行不同层级员工的任用、评议和激励相关的人事决策目的：保证组织内关于员工的任用、评议和激励的人事决策的客观性和规范性，提高人事决策质量。 任用：员工升迁、降级、横向调动、储备人才库的相关决策 评议：人岗匹配、定岗定级、年度综合评议、能力考核、绩效考核和荣誉的相关决策 激励：薪酬福利、奖惩、特殊奖励、企业内外荣誉相关的决策建立绩效薪酬委员会的目的根据组织的人员规模和业务特点建立绩效薪酬委员会。 公司级建立一个绩效薪酬委员会 每个中心建立一个绩效薪酬委员会，但员工数量少于10人的中心，可以与其他部门共用一个绩效薪酬委员会 每个分子公司和项目部建立一个绩效薪酬委员会 人数超过20人，并且不在同一区域办公的二级部门，建立一个绩效薪酬委员会哪些组织需要建立绩效薪酬委员会2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle总裁和公司各级绩效薪酬委员会权限分配注：上述权限分配结果以外的，关于员工的任用和干部的日常激励相关的人事决策，保持现状，由其所在组织的最高行政负责人（副总裁/总监/部长）进行决策。 权限 总裁 在人事权限的任用方面，总裁保留对公司所有层级员工的升、降和调动的直接权限（不通过相关组织的绩效薪酬委员会进行决策）总裁保留对公司所有绩效薪酬委员会的决策结果的否决权 公司级绩效薪酬委员会 副总裁、子公司总经理、总监、专家，各部门部长，副部长的任用、评议和激励的相关决策下一级绩效薪酬委员会成员（总裁保留的权限除外）的任用、评议和激励相关的决策 中心绩效薪酬委员会 本中心主管/专员/工程师的任用、评议和激励的相关决策分子公司副总经理以下人员（不含）任用、评议和激励的相关决策下一级绩效薪酬委员会成员的任用、评议和激励的相关决策员工的批量的评议 分子公司绩效薪酬委员会 分子公司副总经理以下人员（不含）任用、评议和激励的相关决策员工的批量的评议2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle绩效薪酬委员会的构成1、团队组成（共5人）： 组长1人：由绩效薪酬委员会所在组织的行政负责人担任 业务成员2人：由行政负责人选择合适的直接下属担任 其他成员：1人来自人资行政中心（区域合作伙伴或绩效管理），应熟悉人事决策的流程和干部/员工测评；另1人应熟悉干部/员工的红、黑事件、道德品质，可以来自人资行政中心，也可以是经济、行为审计人员或财务稽核人员 对于二级部门绩效薪酬委员会，成员由部门经理、主管和人资行政中心人员组成2、成员条件：团队成员的选择体现能力导向，应深刻理解并认同公司的企业文化和价值观，并在员工管理、评价、激励工作方面具备成功经验；3、团队组建：公司级绩效薪酬委员会成员由总裁任命。其他各级绩效薪酬委员会的成员，由相关组织的最高行政负责人推荐，上一级绩效薪酬委员会进行决策，并通过公司的任命。2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle公司各级绩效薪酬委员会都应遵守三权分立的基本原则通过将员工的任用、评议、激励的建议权/建议否决权、评议权和决策权分别授予不同的岗位/团队，以达到相互制衡的目的。定义各类组织在干部/员工任用、评议和激励管理过程中，应遵从三权分立基本原则，既获得相应的权利，又须承担相关的责任，并接受监督，以确保公司相关的政策导向和制度要求得到充分体现说明2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle权限类别、定义与说明 权限类别 定义 说明 建议权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项，向所在组织的绩效薪酬委员会推荐人选或提出初步 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的权力 管理者/员工所在组织的直接上级（例如，二级部门经理）具有建议权行为审计、经济审计和财务稽核人员，以及隔级上级（例如，副总裁/总监）具有建议否决权属于双线管理（例如分子公司人力资源管理人员）的员工，实际管理部门（人资行政中心）与员工所属的相关管理部门（分子公司）可互有建议权与建议否决权，但同一部门针对同一事项不可同时拥有这两个权力 建议否决权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的建议结果，提出反对意见的权力 评议权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的初步建议或意见，经过商讨，提出评论意见的权力 组织内负责能力考核和绩效考核的人员具有评议权 决策权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的建议或意见，通过绩效薪酬委员会全体成员表决的方式，确定最优选择的权力 干部/员工所在组织的绩效薪酬委员会具有决策权2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle绩效薪酬委员会的运作规则——决策机制集体表决决策规则对于涉及任用和评议、激励的重大人事决策事项（干部的评议，以及干部的批量任用和激励；员工的批量评议），应采用会审方式进行，会前酝酿，会上讨论，全体成员集体表决，保证决策质量。 表决权：组长、成员拥有表决权，一人一票 表决方式：书面会签。对于讨论通过的建议，集体会签、上报人事决策从众不从贤，少数服从多数。 任何决策事项的提交表决，原则上必须由全体成员参会 对于无法现场参会的成员，须发送材料、电话沟通、传真会签的方式 决策须获得3人及以上成员的赞同后方可通过 对于无法形成结论的决议事项，应延后再议，或根据需要报上级绩效薪酬委员会裁决2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle绩效薪酬委员会的运作规则——决议形成、发布和落实 人事决策会议由绩效薪酬委员会中来自人资行政中心的成员主持 绩效薪酬委员会秘书对于表决通过的决策事项，应形成书面决议、纪要 所有已通过的决议，须有全体成员的会签，并由绩效薪酬委员会组长签发决议的形成决议的发布决议的落实 应指定责任人对决策事项进行落实跟踪。决议执行过程中，如发现原决议有不符合实际情况之处，或决议执行环境、条件等已发生较大变化的，应按相关程序重新提交会议审议 所有的决议、纪要和会议记录都须存档；对于重要的决策事项，除记录决策结论外，还应对表决过程中的各项意见，尤其是成员所持有的不同意见，进行明确的记录，经本人签字确认后予以存档，以备后查 人事权限的履行应符合流程规范，使人事决策公平、公正。如果对绩效薪酬委员会的决策结果有异议，可以向隔级上级申述、裁决 决议、纪要应上报上级相应组织，并根据贯彻落实的要求，发送至相应群体 文件的发布、传递和存档须遵照公司信息安全和文档管理的相关管理规定2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle绩效薪酬委员会的运作规则——内阁原则 对于涉及干部和员工任用、评议和激励相关的重大人事决策事项，由绩效薪酬委员会成员共同参与决策分析和制订决策，每个成员都应发表意见 如果团队成员是决策的利益相关方，决策时应回避 会上，团队成员在应坦诚相见，充分发表各自的意见，并且，每位成员都应该举手表决，不得以任何理由屏蔽其他成员表达意见 会下，团队成员对会议内容保密，决不可将相关信息以任何方式向外扩散，违者将被取消绩效薪酬委员会成员的资格误区 决策前，通过透露自己的意见或其它方式暗示其他团队成员，影响别人的意见 决策会上，不站在企业的高度，而是考虑个人的好恶或私人恩怨，进行表决 决策会上，通过个人的职务之便，干预其他成员的表决结果 会后，直接向当事人透露决策结果，或通过其他人间接透露决策结果 会后，直接或间接地表达，决策结果不是自己的意见，而是某一位或几位成员的意见，或团队的决策结果 会后，直接或间接地透露其他成员的意见内阁原则2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle绩效薪酬委员会的检查、监督与问责上级绩效薪酬委员会应对于下属各绩效薪酬委员会的决策质量、行权规范和运作情况等开展必要的检查和监督，以此发现优秀干部和不称职干部，或发现制度、流程中存在的问题 绩效薪酬委员会成员在履职（行权）过程中，必须承担相应的责任，并且通过接受监督和指导，保证责任的落实 如果行权不当，上级领导和审计部门要通过检讨、通报批评、留岗查看、调岗、降职、解除劳动合同等方式对该岗位的人追究责任绩效薪酬委员会组长是该绩效薪酬委员会应负责任的第一责任人。绩效薪酬委员会组长应进行例行的组织自检与监督，以确保本绩效薪酬委员会运作的高效规范、决策的合法准确、相关信息的真实可靠，如发现例外异常事项须及时向上级组织报告上级对下级的检查与监督组长对成员的检查与监督问责2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle问责包括行权问责、结果问责和连带问责行权问责结果问责 针对员工任用、评议和激励等方面的结果存在的问题或查实的投诉，以及出现的负向关键事件等，进行结果问责连带问责 对于绩效薪酬委员会会签同意推荐任用的员工，若其在半年内发生问题（如品德问题、经济违规、不胜任岗位要求等），除根据公司相关规定对当事人予以必要的处理外，视问题性质及情节轻重，其原任用推荐人负主要连带责任，该绩效薪酬委员会的所有成员应承担相关连带责任采用定期检查和不定期抽查的方式，上级绩效薪酬委员会对下级绩效薪酬委员会的决策程序的合法性、文档记录规范性、决策的执行情况进行检查，并检查下属绩效薪酬委员会的运作情况，包括例会频度、成员亲自出席率等。 对会议频度不符合要求的，对组长进行问责 对于亲自出席率低、参会不发言等低贡献度成员，应重新审视其成员资格 对检查中发现的制度、流程中存在的问题，应要求相关责任人予以整改2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle目录 授权与分权权限管理基本概念 绩效薪酬委员会的管理规定 人事权限授权与分权基本原则 财务权限授权与分权基本原则 权限保留原则 团队决策原则 内阁原则 问责原则 分权制衡原则 程序公正原则 业务导向原则2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle人事权限授权与分权基本原则——权限保留原则和团队决策原则 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 权限保留原则 总裁通过正面列举的方式，列出保留的人事权限的范围，其他人事权限授予各级绩效薪酬委员会或部门1、对于授出的人事权限，总裁具有收回的权力2、对于授出的人事权限的决策结果，总裁具有否决权3、对于不在总裁保留权限范围内，且第一次出现的决策事项，须上报总裁进行决策 例如，总裁保留总监级及以上岗位的任用决策权，将经理及以下岗位的任用决策权授予各中心或分子公司的绩效薪酬委员会总裁可以收回经理及以下岗位员工的任用决策权总裁对中心绩效薪酬委员会关于经理及以下岗位员工的任用决策结果，有否决权 团队决策原则 在公司的相关组织建立绩效薪酬委员会，对于不同层级员工的任用、评议和激励的相关事项，由团队成员共同参与决策分析并制定决策 绩效薪酬委员会成员，一人一票，任何人事决策都须经过每位成员的表决后才能生效少数服从多数，决策须获得绩效薪酬委员会中3人及以上成员的赞同后方可通过2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle人事权限授权与分权基本原则——内阁原则误区 决策前，通过透露自己的意见或其它方式暗示其他团队成员，影响别人的意见 决策会上，不站在企业的高度，而是考虑个人的好恶或私人恩怨，进行表决 决策会上，通过个人的职务之便，干预其他成员的表决结果 会后，直接向当事人透露决策结果，或通过其他人间接透露决策结果 会后，直接或间接地表达，决策结果不是自己的意见，而是某一位或几位成员的意见，或团队的决策结果 会后，直接或间接地透露其他成员的意见 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 内阁原则 1、对于涉及员工任用、评议和激励等重大人事决策事项，由绩效薪酬委员会成员共同参与决策分析和制订决策，每个成员都应发表意见2、会上，团队成员在应坦诚相见，充分发表各自的意见3、会下，团队成员对会议内容保密，决不可将相关信息以任何方式向外扩散，违者将被取消绩效薪酬委员会成员的资格 如果团队成员是决策的利益相关方，决策时应回避会上，每位成员都应该举手表决，不得以任何理由屏蔽其他成员表达意见会后，不能透漏会上谁做出什么样的决策，或者会议的决策结果2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle人事权限授权与分权基本原则——问责原则定义：各级管理者在履职（行权）过程中，必须承担相应的岗位责任，并且通过接受监督和指导，保证责任的落实；如果行权不当，上级领导和审计部门要通过检讨、通报批评、留岗查看、调岗、降职、解除劳动合同等方式对该岗位的人追究责任。1、行权问责采用定期检查和不定期抽查的方式，上级绩效薪酬委员会对下级绩效薪酬委员会（人资行政中心对公司所有绩效薪酬委员会）的决策程序的合法性、文档记录规范性、决策的执行情况进行检查，并检查下属绩效薪酬委员会的运作情况，包括例会频度、成员亲自出席率等。 对会议频度不符合要求的，对组长进行问责 对于亲自出席率低、参会不发言等低贡献度成员，应重新审视其成员资格 对检查中发现的制度、流程中存在的问题，应要求相关责任人予以整改2、事后监控问责 针对员工任用、评议和激励等方面的结果存在的问题或查实的投诉，以及出现的负向关键事件等，进行结果问责 对于绩效薪酬委员会会签同意推荐任用的员工，若其在一年内发生问题（如品德问题、经济违规、不胜任岗位要求等），除根据公司相关规定对当事人予以必要的处理外，视问题性质及情节轻重，其原任用推荐人负主要连带责任，该绩效薪酬委员会的所有成员应承担相关连带责任3、连带问责2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle人事权限授权与分权基本原则——三权分立原则 定义：通过将员工的任用、评议、激励的建议权/建议否决权、评议权和决策权分别授予不同的岗位/团队，以达到相互制衡的目的。 权限类别 定义 说明 建议权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项，向所在组织的绩效薪酬委员会推荐人选或提出初步方案的权力 管理者/员工所在组织的直接上级（例如，二级部门经理）具有建议权隔级上级（例如，副总裁/总监）具有建议否决权属于双线管理（例如分子公司人力资源管理人员）的员工，实际管理部门（人资行政中心）与员工所属的相关管理部门（分子公司）可互有建议权与建议否决权，但同一部门针对同一事项不可同时拥有这两个权力 建议否决权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的建议结果，提出反对意见的权力 评议权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的初步建议或意见，经过议论、商讨，提出评论意见的权力 人资行政中心/业务对接人具有评议权 决策权 管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的建议或意见，通过人事团队全体成员表决的方式，确定最优选择的权力 干部/员工所在组织的绩效薪酬委员会具有决策权2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle人事权限授权与分权基本原则——程序公正原则和业务导向原则 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 程序公正原则 1、人事权限的履行应符合流程规范，使人事决策公平、公正2、所有的决议、纪要和会议记录都须存档3、建立隔级申诉渠道 对于重要的决策事项，除记录决策结论外，还应对表决过程中的各项意见，尤其是成员所持有的不同意见，进行明确的记录，经本人签字确认后予以存档，以备后查员工任用、评议和激励的人事决策应符合决策程序要求，且有据可查，保证决策的公平性和公正性如对绩效薪酬委员会的决策结果有异议，可以向隔级上级申述、裁决 业务导向原则 通过建立绩效薪酬委员会的方式，将人事决策权限，以及管理者的日常激励权限下放给业务部门，有利于业务的开展，同时提高决策效率 业务部门的绩效薪酬委员会有经理/专务、主管/专员的任用、评议和激励的决策权限员工的任用、激励和日常评议，管理者的日常激励由其所在组织的最高行政负责人进行决策，而不必通过绩效薪酬委员会2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle目录 授权与分权权限管理基本概念 绩效薪酬委员会的管理规定 人事权限授权与分权基本原则 财务权限授权与分权基本原则 权限保留原则 流程驱动原则 经营导向原则 责任导向原则 监控导向原则 分权制约原则 能力与权限匹配原则 层层把关原则 预算导向原则 客户导向原则 团队决策原则2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle财务权限授权与分权基本原则（1/5） 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 权限保留原则 总裁通过正面列举的方式，列出保留的财务权限的范围，其他财务权限授予各级部门或岗位1、对于授出的财务权限，总裁具有收回的权力2、对于授出的财务权限的决策结果，总裁具有否决权3、对于不在总裁保留权限范围内，且第一次出现的决策事项，须上报总裁进行决策 例如，总裁保留1万元及以上的物资申购权，1万元以下的物资申购权授予执行总裁总裁可以收回1万元以下的物资申购权总裁对执行总裁关于1万元以下的物资申购权限的决策结果，有否决权 流程驱动原则 1、所有权限的授予，必须基于业务流程，并给流程中的相关活动赋予岗位角色；2、行权时符合相应的业务流程的规范。 权限的行使应符合相关业务流程的要求，不能打破流程各活动的先后顺序对于招标采购，采购合同的审批权来源于招标采购流程，必须按照招标采购流程规范，根据评标结果，确定供应商后才能进行2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle财务权限授权与分权基本原则（2/5） 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 经营导向原则 1、财务权限的分配应能有助于业务的开展和经营目标的达成；2、权限行使人应是掌握足以做出合理决策所需信息的人。 不同额度的采购审批权限的分配，应有助于提高采购的效率，同时合理控制采购风险，影响供货及时性的经营指标的达成不同额度的采购审批权的权限行使人，应该最了解相关业务，所掌握的信息应足以判断采购的真实性和必要性 责任导向原则 1、职：要做的事；2、责：对做事的结果负责，有权必有责，权、责相统一3、授权与分权（授职）、行权（履职）、问责（对行权结果负责，行权不当要追究责任）相统一。授权与分权：授权与分权的结果是权限分配表，应明确决策的范围和对象行权：依据权限分配表进行决策。行权即履职，同时应承担责任，并应接受监督 授权与分权：信息管理部具有IT资产申购需求的审批权，同时要承担的责任是需求的真实性、合理性行权：应根据业务需求的实际情况、预算、是否有替代品等做出判断问责：如果行权失误，要追究岗位责任人的责任2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle财务权限授权与分权基本原则（3/5） 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 监控导向原则 对业务行权结果进行财务审核、稽核和审计。1、事前控制：重要经济业务实施前，财务进行审核后，业务才能实施2、事后控制：业务行权后，财务对业务行权结果（发票、付款、流程）进行审核、稽核和审计，确保符合规范，达到业务结果 财务稽核从财务的视角对财务核算相关工作进行稽查和复核，例如复核会计凭证内容的真实性、合法性、准确性，审批手续的齐备性，以监督行权的有效性审计监督从公司内控的视角，根据公司相关制度和标准，对各项业务活动的合规性进行评估 分权制约原则 通过将权限分配给不同的岗位，相互制约，降低决策风险。1、不相容职责对应的权限应分离；2、通过业务权和专业权签进行权力分配制约；3、根据额度不同，设置分层审批权限，实现权限的层级制约。 不相容职责指如果由一个岗位担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职责，工作的类型可以分为：授权与分权类、监管类、记录类和稽核类，任何人不得做两个角色。防弊原则：次序、地理位置、工作分解碎化，每一个人看不到全局合同签订前业务评审并有法务、财务评审对业务审批的制约分层授权与分权，不同金额的合同审批权授予不同层级的人2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle财务权限授权与分权基本原则（4/5） 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 能力与权限匹配原则 1、被授权与分权人的权限与其行权能力相匹配；2、被授权与分权人的风险承担能力与所授权与分权的权限范围相匹配。 采购需求的审批人应具备判断申购需求真实性、合理性的能力，同时应具备行权失误后的风险承担能力 层层把关原则 1、业务方面层层把关；1.1、上级对下级的审批进行复核，上上级对下级的复核情况进行抽检；1.2、相关业务部门的会签，专业管理部门的审批；2、通过识别流程的监控点进行层层把关。 对于采购合同，事前必须经过业务审批和相关部门会签通过后才能签订，事后必须经过财务审批，财务中心才能付款、核算财务稽核针对相关手续、票据和核算过程进行复核审计人员从内控角度，通过对合同签订前的审批、付款的审核、结算后的审计监督，保障行权效果2*13PointText:Level0Level1Level2Level3Source: xxx1) xxxSubtitle财务权限授权与分权基本原则（5/5） 授权与分权基本原则 定义 附加说明/事例 预算控制原则 1、各项业务基于预算的前提下开展，无预算不开展业务；2、有预算而超出预算的事项，进行例外事项管理。 合同付款是基于资金预算，并基于资金预算进行财务付款，对超出预算的付款进行例外审批 客户导向原则 1、以满足外部顾客需求为导向，强调服务的效率；2、对一线业务部门，要有例外授权与分权的事项。 客户的请客、经营人员打的的处理 团队决策原则 主要的业务事项或公司重大的业务事项，要通过集体评审进行业务决策。 对于兼并，投资和招投标应由决策委员会进行团队决策