集团公司加强对子公司财务管理的思考

集团公司加强对子公司财务管理的思考 集团公司加强对子公司财务管理的思考 摘要: 经过二十多年的迅速发展，我国已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型企业集团，涉及到了各个行业，包括各种经济类型。然而，我国大部分的集团公司的企业管理尤其是财务管理跟不上集团公司迅猛发展的步伐，出现了财务危机、集团公司的企业规模效益不佳等经济问题，为了科学、合理、有效发展集团公司，推动我国国民经济的科学发展，需要集团公司迫切解决的问题是如何强化集团公司的财务管理。本文从集团公司的财务管理开始概述，然后 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 了我国集团公司对子公司财务管理上存在的问题，最后针对存在的问题加以思考，提出了加强集团公司对子公司财务管理的若干对策，以解决目前我国集团公司的母子公司财务管理中存在的多方位管理体制不健全、集分权与业务发展的矛盾、经营者与所有者之间的矛盾等问题。 关键字:集团公司;子公司;财务管理 跨地区经营、企业集团化、全球化是我国现代企业的一大特征，集团公司已经随着经济的发展成为经济运行中的重要参与者，发展集团公司已经成为发展国民经济的一大需要，集团公司按产权特征可以分为母公司和子公司，妥善的处理好母公司与其下属的子公司之间的财务管理的关系，适当的划分各级管理权限、责任和目标又是科学发展集团公司的一大重点，那么便要求要处理好集团公司集权与分权的关系以及其自主性和统一的关系，有效的使用资金，保证生产重点的需要，灵活的集中财力、物力，使集团公司的资金资源、劳动力资源等都得到有效的使用，并积极调动下属集团子公司的工作积极性、自主性，为此，我国的大部分集团公司都果断的间接或直接的采取了一些经营战略，也获得了一些收获，使集团公司获得了一定的发展，但是由于现代企业的经营范围广、物流量和资金量较大、下属子公司众多，不能实行有效的财务管理，导致了母公司对子公司的财务管理存在着很多的问题，如出现集权或分权的极端现象；财务 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 不统一，过于的依赖集团内部控制制度；管理体制过于松散；缺乏有效的全程化财务监控约束机制；财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段；财务风险标准不完善，财务监督意识不够强烈；财务考核评估报告体系不完备，奖惩制度不能够有效的贯彻执行。为了保证完成母公司下达的各项经济任务，享受更多经济权益，拥有一定的权利，并承担一定的经济责任，加强集团公司财务管理成为企业管理的重要组成部分，加强母公司对子公司的财务管理成为加强公司管理的首选。[1] 一、集团公司财务管理概述 （一）集团公司概念与特征 1.集团公司的概念 集团公司是伴随着商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下逐渐产生、发展起来的，它是一种产权关系明确，以母公司和子公司的体制为主干的一个统一的企业实体。集团公司产生的物质基础是商品经济高度发达，产生和发展的社会因素是股份制经济的发展。 2.集团公司的特征 （1）复杂的产权关系。集团公司是一种产权经营的组织，它是作为企业群由多个具有法人资格的企业组成而成的集合体，它通过控股的形式与若干个下属公司形成一种产权关系，不同类型的集团可以采取不同的持股形式，导致了集团公司的产权关系会比 较的复杂。 （2）母公司职能的两分化。母公司在一个以产权关系为纽带的集团公司中作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能可以更多的表现在以股权关系为基础，通过控股等多种的方式，从事多个法人企业的资本经营及管理，科学、有效的协调经营和管理，推动其自身的下属各个子公司的产权经营，使集团公司能够作为一个有机整体，以实现集团公司整体的利益最大化的目标。 （3）协调多层次的控制与管理。多层次的控制与管理是一个集团公司所必须的要有的，也是集团公司的管理区别于单一企业管理的特殊点。一般，集团公司包括松散层、半紧密层、紧密层和核心层四个层次。集团公司的母公司往往对集团关系内处于各个层次的这些企业存在着一些控制、管理与协调联系，恰好是通过这些存在的关系提高了集团的整体生产率，降低了集团整体的交易成本。 （4）整体功能的多样化。一个集团公司如果实力足够强大的话，是足够拥有处理从加工活动的准备开始过程到加工活动的本省和完成加工后的市场营销及服务活动过程等复杂的业务活动的完整功能的能力的，体现其整体功能的多样化。 （二）集团公司财务管理的特征与目标 1.集团公司财务管理的特征 集团公司有别于单一企业的财务管理，立足于集团总部对其成员企业的财务控制与管理，主要特征包括：以战略管理为导向，强化集团公司的财务优势；以母公司对子公司管理为基础，形成财务管理的多元化；以资金的统一为管理与调度的前提；财务管理以投资与资产管理为主要特征。[2] 2.集团公司财务管理的目标 （1）提高集团公司的经济效益。我国现代企业制度建立的最主要的目标是提高企业的经济效益，经济效益是一个综合的经济指标，加强集团公司的财务管理体制的基本目标也是为了提高企业的经济效益，它与现代企业制度建立的目标具有趋同性和一致性。 （2）正确处理集团公司内部关系人各方面的财务关系。集团公司在财务体制改革中，必须做到依法办事、公平地维护各方利益的原则，使集团公司的财务部门正确的处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系。 （3）保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。改革财务管理的体制，正确的处理集团公司内部关系人各方面的财务关系，必须建立起财务信息报不出、造假责任人受查处、财务造假行为受控制的控制财务造假机制，有效的控制，以保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。 （三）集团公司财务管理模式 一个集团公司的财务管理模式是指集团公司在财务管理活动中的实行的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的权限的划分、安排管理和管理机制的设立等内容。企业建立管理有效、运行顺畅的决策和控制机制能实现集团化的财务管理模式的建立、实施。集团公司对其子公司的财务管理根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，大体上采取了“集权型” 、“分权型” 、“高度自治型”和“会计主管委派型”这四种模式。[3] 1.“集权型” 该财务管理模式主要表现在其会计人员人事管理权和财务决策权都集中在集团公司。其中优点是：“一切尽在掌握之中”,其优点是显而易见的；缺点是：削弱了财务会计尤其是管理会计的职能作用，在一定程度上阻碍了会计人员参与所在公司经营的主动性、积极性。 2.“分权型” 该财务管理模式主要表现在其子公司拥有较多的会计人员人事管理权和财务决策权。其中优点是：充分的发挥集团公司的子公司会计人员利用其财务会计职能为企业的经营献计献策的主动性和积极性；缺点是：容易产生信息不实，这是由于财务会计信息在很大程度上都受到其所在单位的领导影响。 3.“高度自治型” 该财务管理模式主要表现在子公司的领导具有很大的会计管理人事权和财务决策权。其优点是：能充分发挥财务管理的职能，财务会计人员的利益和子公司的发展高度一致；缺点是：财务决策人员的素质如果不高得话,很容易造成决策效率低下，出现失误，造成经济损失。 4.“会计主管委派型” 该财务管理模式主要表现在它的人事关系在集团公司，由集团公司向子公司派遣财务主管。其优点是：一定程度上的解决了分权管理和集权管理的弊端，对子公司财务会计工作进行全过程控制；缺点是：不能有效的调动子公司及其员工的积极性，充分发挥子公司财务管理的职能。[4] 二、集团公司对子公司财务管理上存在的问题 市场经济制度日趋完善，要想使集团公司在市场竞争中立于不败之地，在很大程度上还是取决于集团公司的管理水平，集团公司管理的中心环节又是财务管理，加强集团公司对子公司的财务管理也被企业所重视这。但是,目前由于集团公司受到社会的大环境、经济的体制、经济法律和我国政治环境等诸多发展变化的因素的影响，使得集团公司对子公司的财务管理上还存在着许多的问题。 （一）往往出现集权或分权的极端现象[5] 1.集权现象 我国许多集团公司处理集权和分权关系的经验不足，这是由于我国大部分的集团公司是从原来的行政性公司转化而来的，有的甚至只是给行政性公司换了个牌子，由于集团公司下的各个子公司是独立的法人实体，具有独立的法人治理结构，而这些集团公司习惯于原先的那种高度集中的管理方法，过于强调集中统一，尤其是在财务管理方面管的过死，使得其子公司的财务工作人员独立性压力加剧，重要的财务会计信息无法独立的传达，错失很多良机，严重的影响了管理的效率。 2.分权现象 目前，我国有的集团公司仅能了解下属企业的整体财务情况，而不能获得详细而又有价值的财务情况。这是只要求子公司提供每月的财务报表，然后再在某一时间段作一番的内部审计，使得管理层需要的财务会计信息需要几经周转才能勉强获得，由于这些企业的财务管理还是停留在如何理顺账本、出具三张对外财务报表的阶段。这种情况直接导致了集团公司无法及时、有效、全面地掌握下属企业的财务会计信息，降低了财务会计信息的使用价值，集团财务的信息单一、滞后,也无法支持集团决策，同时，当出现问题时不能及时的被发现。 （二）财务制度不统一，过于依赖集团内部控制制度 1.财务制度不统一 企业为了使资本向着有利于实现自身财务控制目标的方向发展，以实现利益最大化的目标，便有了在一定的条件下，采取多种的方式而实施的财务控制。在现实的生产经营活动过程中，尤其是集团各个公司所共同组成的独立的法人实体内，其纲领性的财务制度始终和集团保持着一致，其他的基本上都有其自身的公司财务制度。集团公司想建立一个统一的集团财务制度是很难的，这将必然影响到每个关系人对集团公司整体的财 务 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，也将会影响到集团公司的母子公司包括其他的各个方面的经营战略的制定。 2.过于依赖集团内部控制制度 相对于其他的企业而言，集团公司在财务管理方面过于的依赖内部控制制度，目前，我国大部分的集团公司的财务管理内部控制建设有许多的不如意之处。通常，一个企业除了有来自企业内部的一般监督，还有来自企业外部的各种监督，集团公司的财务只有母公司会受到来自企业外部的各种监督， 其集团所属的各个子公司或者各个孙公司不受或很少受到来自外部的各种监督，而集团内部关系的复杂督促了企业要加强内部的监督。 （三）没有充分认识到预算管理的重要性，缺乏完善的预算管理体制 预算管理在集团公司内部发挥着很重要的作用，首先，最主要的是企业在预算的编制过程中，能够有效地协调集团公司内部各个层次的目标指向，达成有效的沟通；其次，预算管理能够对集团企业进行整体规划；最后，预算管理还是集团公司考核和控制的一项重要指标。目前，预算管理在发达国家中已被作为集团管理的基础性工作，而我国的大多数企业并没有充分的认识到预算管理的重要性，除此之外，在财务管理上也过度的分权，缺乏完善的预算管理体制，使得集团公司的母公司无法驾驭其各个子公司，不能从集团的整体发展战略的高度上来安排投资和融资活动，进行统筹规划，最终出现了其下属企业各行其是，只最求局部利益，损坏集体利益的尴尬现象。具体情况有: 1.资金的支付上。大部分的集团公司在资金的支付上没有实行科学、有效、严格、统一的预算管理体制，使用混乱，随意性大，在对大型固定资产的投资建设上过于的盲目，导致大大超出原来的预算或者入不敷出，致使资金短缺严重使得工期被延后。 2.预算指标的制定上。相当一部分的集团企业在预算指标的制定上不够科学、合理，不仅缺乏严密的计量标准，还缺乏足够的考核依据，统一的约束力极差或几乎没有，形 同虚设。 3.财务预算制度实施上。目前，集团公司往往不能实施统一的财务预算制度，在控制监控环节上页过于薄弱，集团公司的财务预算也只是形式上罢了。 （四）缺乏有效的全程化财务监控约束机制[6] 通常，一个企业的财务控制包括事前预算、事中控制、事后分析，而我国的绝大部分的集团公司的全过程财务监督力度不够，对财务的控制上仅集中于事后的控制，缺乏事前预算和事中控制。在现实的经营活动中，有的集团公司也建立了事前预算、事中控制、事后分析这样的一个“全程化”的财务监控约束机制, 但在实际的实施过程中,不能做到准确而又科学的事前预算，不能发挥事中控制的监控作用而流于形式 ，事后分析上停留在财务成果与预算的对比分析上, 没有从更深层次上分析集团公司所存在的财务问题，不能够提出科学、有效的对策, 财务的分析报告也缺乏科学性、有效性。这样的 “全程化”财务监控约束机制不能得到有效的落实, 使集团公司的各个子公司往往游离于核心企业的财务控制之外,严重的影响到了集团公司要素的优化组合和资源的合理配置, 严重的削弱集团公司综合能力和其所拥有的整体优势的发挥。例如：集团公司的资本结构欠合理,对外举债的规模失控,利息的支出增大, 财务的风险增加；集团公司的投资结构欠佳, 投资的收益率不高, 经营的风险加大；集团公司的各个分公司的会计人员为了满足本企业领导的不正当要求，不按会计制度办事，而只按本企业领导的意图办事，使得集团公司的会计核算失真，导致财务管理出现混乱；有的集团公司放权过多,导致下属企业的法人代表权利过大，不能形成科学的约束机制；集团企业不能有效的约束处置资产的权利，导致集团公司出现严重的资产流失、效益滑坡的现象。 （五）财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段 通常，集团各公司为了维持自身的生产经营的需要，都拥有自己那一套的财务资金费用管理标准和办法，财务资金费用管理不统一，这样的管理方式下的资金是分散的， 一奖惩制度的标准，不能使集团各子公司了解自身真实的生产经营情况。 三、集团公司加强对子公司财务管理的策略 针对集团公司财务管理的缺点和不足以及在新经济环境中所面临的新问题和新特征，集团公司要加强对子公司的财务管理，必须着重做好以下几点： （一）理顺产权关系, 选择适合的财务管理模式，完善集团整体的财务组织结构 1.在产权关系上明确集团内各成员之间的关系 母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。 2.选择合适的财务管理模式[8] 集团公司对其子公司的财务管理大体采取“集权型”、“分权型”、“会计主管委派型”和“高度自治型”四种模式。[9]这些财务管理模式各有优缺点, 我们可以趋利避害, 针对不同子公司具体情况采取不同财务管理模式，以取得整合资源, 获取更大利润的效果。 3.完善集团整体的财务组织结构 集团应该在总会计师领导下建立对董事会负责的财务管理机构，并在一定程度上实行集权式财务管理，进而实现对整个集团财务全方位的统一管理。为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等各个方面进行改革创新，制定并实施相关的保证措施。 （二）建立健全集团公司内部财务管理，统一财务制度 建立完善的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是保证集团经济活动正常进行的必要管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。集团公司涉及面广、业务量繁杂, 为了维护资产的完整和安全, 保证经济信息的真实可靠, 实现对子公司财务的有效控制, 必须建立健全一套完善的内部财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，这样既能充分发挥集团母公司财务调控功能, 又能激发子公司的积极性和创造性, 并能有效控制母子公司的风险。 1.健全资本运营制度 在投资、筹资等方面，母公司应集权管理, 但要给子公司适当的分权, 即母公司可赋予子公司一定限额的管理权, 超过权限范围, 一律由母公司集体研究决定。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度, 并重视跟踪管理, 规范子公司的行为。 2.健全资金管理制度 母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度, 明确资金调度的审批权限和程序, 利用合法的金融工具, 对企业资金实行统一集中管理, 从而提高资金使用效率和降低风险。[10] 3.健全公司财务会计制度 健全公司财务会计制度，如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度, 以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员, 对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理, 实施对子公司会计信息的随时调用和跟踪监控, 建立健全集团公司财务分析系统, 及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况等。 （三）坚持统一领导,实行全面预算管理，建立财务预算报告制度 预算是财务管理的有效手段之一。全面预算管理可以说就是集团的财务战略，而财务战略体现了集团公司的战略。实行全面预算管理，建立财务预算报告制度，及时发现问题，并纠正预算执行偏差。 1.全面实行预算管理 集团公司内部实行全面预算管理，既可以提高管理效率，优化资源配置，还可以明确母子公司各自的职责权利，实现集团的整体战略目标。所以公司应该在集团总会计师的领导下进行预算管理体系框架的构建，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络。在信息化网络平台上，可以将集团公司的会计核算、业务活动、资金流动、人力资源、资产管理都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。年度结束后，集团公司应对全年预算执行情况进行全面分析,找出影响预算完成的多种因素，及时纠正不足,提高集团公司整体的经营管理水平。 2.建立财务预算报告制度 财务预算报告制度是预算管理制度的重要组成部分。它是集团公司与子公司之间协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具, 也是促进子公司自我约束、自我发展的有效途径。在预算管理中, 由于各子公司目标存在着相当的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此需要采取财务预算报告这种有效的方式来明确各方的责任和利益，规范其经营管理的行为，进而使得各子公司明确经营管理目标和各方的权责关系，同时也便于集团公司对其子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测和控制。[11] （四）建立财务管理信息监控系统，加强财务监控约束机制 集团公司在宏观政策和形势指导下，应该建立健全财务管理信息监控系统，敦促子公司各行其职、各保其效，并建立和加强一系列的财务监控约束机制，以确保资本保值、增值。具体要求有： 1.规定投资报酬率 固定资产技术改造投资，由集团公司统一规划，各成员公司具体组织实施，规定投资报酬率在集团对子公司日常合理的限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对那些超出限额规定的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团公司统一处理。 2.加强财务成果核算与利润分配的管理 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。集团总部必须要审批成员子公司的税后利润分配 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金等。 3.确定敏感指标，警惕异常 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时察觉是否有接近临界值的警示，如发现异常，及时提出建议和措施，以防患于未然。 4.编制集团公司的合并会计报表 为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布等等。 （五）建立资金管理中心，实行统一的资金管理，提高资金使用效率 伴随着我国集团公司的不断发展壮大，集团公司财务结算中心的不断组建与发展，迫切要求集团公司建立一个内部资金管理中心来加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本的融合。内部资金管理中心一般称之为财务公司，它是顺应现代企 业管理的必然产物，也是集团化管理的基本要求，同时也符合提高资金使用效率和加强资金管理的客观要求。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。资金管理水平直接影响集团公司的生产经营。为降低资金使用成本, 提高资金利用率, 保证集团重点项目的资金需要, 应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金, 统一各子公司的资金管理, 做好集团内资金余缺的调剂, 核定子公司对外付款的定额, 审核子公司内部贷款申请, 控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等，提高公司资金的使用效率。 （六）建立财务风险监测与预警系统，强化内部审计 1.建立财务风险监测与预警系统 集团公司可以将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，通过利用计算机管理信息系统，综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而及时采取有效的措施进行风险防范和风险化解。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者站在公司整体利益的高度，对公司的财务运行情况了如指掌，预先了解公司财务危机的征兆，以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,因此形成原因非常复杂，所以，集团公司对子公司的财务运行情况进行监测与预警非常必要，对子公司的财务风险监测及预警系统急需建立。[12] 2.强化内部审计，增强集团公司财务监督意识 内部审计的作用不仅在于监督子公司的财务工作，还包括稽查、评价企业内各组织机构执行指定职能的效率和内部控制制度完善与否，它同时也是监督、控制内部其他环节的主要力量。为了确保财务数据的真实可靠, 有效地监督评价子公司的经营状况, 集团公司应建立完善的内部审计制度, 重点做好年度审计、财务决算审计、财务收支审计、经济责任审计、重大投资与资产购置审计等。集团公司应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专职审计人员,加强定期和不定期的审计。通过内部审计能够及时发现子公司财务和生产经营中存在的问题，第一时间提出管理建议；对审计中发现的弄虚作假、违反公司财务纪律和财务制度等问题, 坚决予以处罚；集团公司根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，兑现有关奖惩措施。 （七）建立绩效考核体系，提高财务管理人员素质 1.建立、完善各项考核指标体系 建立各项财务指标执行情况的评价体系,从而使考核和监督体系不断地完善和科学化。总公司和投资者对子公司投入资金进行经营后, 子公司不但要保证投资者投入资金的安全性和完整性, 而且还必须做到保值增值。总公司应该建立一套有效可行的考核办法来鼓励子公司自主经营，激励子公司为实现经营目标而努力工作。另外，还需建立一套比较全面的财务指标评价体系，从而保证子公司在未来一段时间内给集团公司带来比较稳定的收益, 同时也便于集团公司管理部门对子公司的财务状况和经营成果以及未来前景有一种比较客观的评价, 集团公司可以结合子公司的实际情况以及一定经营期间所能达到的业绩, 确定子公司合理的投资回报率, 核定子公司的利润指标, 促使子公司达到保值增值的目的。主要包括企业盈利能力比率、变现能力比率、资产管理比率、负债比率等财务指标, 同时也可以根据企业的实际情况, 增加一些定量指标和定性分析的辅助指标。 2.提高财务管理人员素质 企业经营成功与否, 人才因素非常关键。在集团公司的财务管理中, 财务管理人员的素质直接影响到集团公司对子公司财务管理的有效性。集团公司在选聘公司的财务管理人员时，应选择那些忠于企业、业务素质高、责任心强、善于学习与创新的人，并且，有计划有步骤的做好财务管理人员的后续培训与提高工作, 采取内培与外培相结合、长期与短期相结合、定期与不定期相结合、专题与系统相结合等各种方式，为公司打造一 支专业理论知识扎实、实践经验丰富的财务管理队伍, 以确保集团公司对子公司财务的有效控制，同时也为提高集团公司资金整体使用效率、降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。 四、结束语 在新的市场经济形势下, 企业集团及其各子公司会面对财务管理中存在的形形色色的问题，因此，集团公司经营者应该因地制宜地认真分析,采取合理合法的措施一个一个给予解决,这样不仅保证了各子公司的法人财产权和经营自主权不受干涉,而且能够将各子公司的经营发展计划纳入集团公司的总体发展战略规划之内,使得各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致,最终保证集团公司这一新型的企业模式在市场竞争中求得更大的发展。 集团公司加强对子公司财务管理的思考 摘要: 经过二十多年的迅速发展，我国已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型企业集团，涉及到了各个行业，包括各种经济类型。然而，我国大部分的集团公司的企业管理尤其是财务管理跟不上集团公司迅猛发展的步伐，出现了财务危机、集团公司的企业规模效益不佳等经济问题，为了科学、合理、有效发展集团公司，推动我国国民经济的科学发展，需要集团公司迫切解决的问题是如何强化集团公司的财务管理。本文从集团公司的财务管理开始概述，然后分析了我国集团公司对子公司财务管理上存在的问题，最后针对存在的问题加以思考，提出了加强集团公司对子公司财务管理的若干对策，以解决目前我国集团公司的母子公司财务管理中存在的多方位管理体制不健全、集分权与业务发展的矛盾、经营者与所有者之间的矛盾等问题。 关键字:集团公司;子公司;财务管理 跨地区经营、企业集团化、全球化是我国现代企业的一大特征，集团公司已经随着经济的发展成为经济运行中的重要参与者，发展集团公司已经成为发展国民经济的一大需要，集团公司按产权特征可以分为母公司和子公司，妥善的处理好母公司与其下属的子公司之间的财务管理的关系，适当的划分各级管理权限、责任和目标又是科学发展集团公司的一大重点，那么便要求要处理好集团公司集权与分权的关系以及其自主性和统一的关系，有效的使用资金，保证生产重点的需要，灵活的集中财力、物力，使集团公司的资金资源、劳动力资源等都得到有效的使用，并积极调动下属集团子公司的工作积极性、自主性，为此，我国的大部分集团公司都果断的间接或直接的采取了一些经营战略，也获得了一些收获，使集团公司获得了一定的发展，但是由于现代企业的经营范围广、物流量和资金量较大、下属子公司众多，不能实行有效的财务管理，导致了母公司对子公司的财务管理存在着很多的问题，如出现集权或分权的极端现象；财务制度不统一，过于的依赖集团内部控制制度；管理体制过于松散；缺乏有效的全程化财务监控约束机制；财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段；财务风险标准不完善，财务监督意识不够强烈；财务考核评估报告体系不完备，奖惩制度不能够有效的贯彻执行。为了保证完成母公司下达的各项经济任务，享受更多经济权益，拥有一定的权利，并承担一定的经济责任，加强集团公司财务管理成为企业管理的重要组成部分，加强母公司对子公司的财务管理成为加强公司管理的首选。[1] 一、集团公司财务管理概述 （一）集团公司概念与特征 1.集团公司的概念 集团公司是伴随着商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下逐渐产生、发展起来的，它是一种产权关系明确，以母公司和子公司的体制为主干的一个统一的企业实体。集团公司产生的物质基础是商品经济高度发达，产生和发展的社会因素是股份制经济的发展。 2.集团公司的特征 （1）复杂的产权关系。集团公司是一种产权经营的组织，它是作为企业群由多个具有法人资格的企业组成而成的集合体，它通过控股的形式与若干个下属公司形成一种产权关系，不同类型的集团可以采取不同的持股形式，导致了集团公司的产权关系会比 较的复杂。 （2）母公司职能的两分化。母公司在一个以产权关系为纽带的集团公司中作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能可以更多的表现在以股权关系为基础，通过控股等多种的方式，从事多个法人企业的资本经营及管理，科学、有效的协调经营和管理，推动其自身的下属各个子公司的产权经营，使集团公司能够作为一个有机整体，以实现集团公司整体的利益最大化的目标。 （3）协调多层次的控制与管理。多层次的控制与管理是一个集团公司所必须的要有的，也是集团公司的管理区别于单一企业管理的特殊点。一般，集团公司包括松散层、半紧密层、紧密层和核心层四个层次。集团公司的母公司往往对集团关系内处于各个层次的这些企业存在着一些控制、管理与协调联系，恰好是通过这些存在的关系提高了集团的整体生产率，降低了集团整体的交易成本。 （4）整体功能的多样化。一个集团公司如果实力足够强大的话，是足够拥有处理从加工活动的准备开始过程到加工活动的本省和完成加工后的市场营销及服务活动过程等复杂的业务活动的完整功能的能力的，体现其整体功能的多样化。 （二）集团公司财务管理的特征与目标 1.集团公司财务管理的特征 集团公司有别于单一企业的财务管理，立足于集团总部对其成员企业的财务控制与管理，主要特征包括：以战略管理为导向，强化集团公司的财务优势；以母公司对子公司管理为基础，形成财务管理的多元化；以资金的统一为管理与调度的前提；财务管理以投资与资产管理为主要特征。[2] 2.集团公司财务管理的目标 （1）提高集团公司的经济效益。我国现代企业制度建立的最主要的目标是提高企业的经济效益，经济效益是一个综合的经济指标，加强集团公司的财务管理体制的基本目标也是为了提高企业的经济效益，它与现代企业制度建立的目标具有趋同性和一致性。 （2）正确处理集团公司内部关系人各方面的财务关系。集团公司在财务体制改革中，必须做到依法办事、公平地维护各方利益的原则，使集团公司的财务部门正确的处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系。 （3）保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。改革财务管理的体制，正确的处理集团公司内部关系人各方面的财务关系，必须建立起财务信息报不出、造假责任人受查处、财务造假行为受控制的控制财务造假机制，有效的控制，以保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。 （三）集团公司财务管理模式 一个集团公司的财务管理模式是指集团公司在财务管理活动中的实行的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的权限的划分、安排管理和管理机制的设立等内容。企业建立管理有效、运行顺畅的决策和控制机制能实现集团化的财务管理模式的建立、实施。集团公司对其子公司的财务管理根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，大体上采取了“集权型” 、“分权型” 、“高度自治型”和“会计主管委派型”这四种模式。[3] 1.“集权型” 该财务管理模式主要表现在其会计人员人事管理权和财务决策权都集中在集团公司。其中优点是：“一切尽在掌握之中”,其优点是显而易见的；缺点是：削弱了财务会计尤其是管理会计的职能作用，在一定程度上阻碍了会计人员参与所在公司经营的主动性、积极性。 2.“分权型” 该财务管理模式主要表现在其子公司拥有较多的会计人员人事管理权和财务决策权。其中优点是：充分的发挥集团公司的子公司会计人员利用其财务会计职能为企业的经营献计献策的主动性和积极性；缺点是：容易产生信息不实，这是由于财务会计信息在很大程度上都受到其所在单位的领导影响。 3.“高度自治型” 该财务管理模式主要表现在子公司的领导具有很大的会计管理人事权和财务决策权。其优点是：能充分发挥财务管理的职能，财务会计人员的利益和子公司的发展高度一致；缺点是：财务决策人员的素质如果不高得话,很容易造成决策效率低下，出现失误，造成经济损失。 4.“会计主管委派型” 该财务管理模式主要表现在它的人事关系在集团公司，由集团公司向子公司派遣财务主管。其优点是：一定程度上的解决了分权管理和集权管理的弊端，对子公司财务会计工作进行全过程控制；缺点是：不能有效的调动子公司及其员工的积极性，充分发挥子公司财务管理的职能。[4] 二、集团公司对子公司财务管理上存在的问题 市场经济制度日趋完善，要想使集团公司在市场竞争中立于不败之地，在很大程度上还是取决于集团公司的管理水平，集团公司管理的中心环节又是财务管理，加强集团公司对子公司的财务管理也被企业所重视这。但是,目前由于集团公司受到社会的大环境、经济的体制、经济法律和我国政治环境等诸多发展变化的因素的影响，使得集团公司对子公司的财务管理上还存在着许多的问题。 （一）往往出现集权或分权的极端现象[5] 1.集权现象 我国许多集团公司处理集权和分权关系的经验不足，这是由于我国大部分的集团公司是从原来的行政性公司转化而来的，有的甚至只是给行政性公司换了个牌子，由于集团公司下的各个子公司是独立的法人实体，具有独立的法人治理结构，而这些集团公司习惯于原先的那种高度集中的管理方法，过于强调集中统一，尤其是在财务管理方面管的过死，使得其子公司的财务工作人员独立性压力加剧，重要的财务会计信息无法独立的传达，错失很多良机，严重的影响了管理的效率。 2.分权现象 目前，我国有的集团公司仅能了解下属企业的整体财务情况，而不能获得详细而又有价值的财务情况。这是只要求子公司提供每月的财务报表，然后再在某一时间段作一番的内部审计，使得管理层需要的财务会计信息需要几经周转才能勉强获得，由于这些企业的财务管理还是停留在如何理顺账本、出具三张对外财务报表的阶段。这种情况直接导致了集团公司无法及时、有效、全面地掌握下属企业的财务会计信息，降低了财务会计信息的使用价值，集团财务的信息单一、滞后,也无法支持集团决策，同时，当出现问题时不能及时的被发现。 （二）财务制度不统一，过于依赖集团内部控制制度 1.财务制度不统一 企业为了使资本向着有利于实现自身财务控制目标的方向发展，以实现利益最大化的目标，便有了在一定的条件下，采取多种的方式而实施的财务控制。在现实的生产经营活动过程中，尤其是集团各个公司所共同组成的独立的法人实体内，其纲领性的财务制度始终和集团保持着一致，其他的基本上都有其自身的公司财务制度。集团公司想建立一个统一的集团财务制度是很难的，这将必然影响到每个关系人对集团公司整体的财 务评价，也将会影响到集团公司的母子公司包括其他的各个方面的经营战略的制定。 2.过于依赖集团内部控制制度 相对于其他的企业而言，集团公司在财务管理方面过于的依赖内部控制制度，目前，我国大部分的集团公司的财务管理内部控制建设有许多的不如意之处。通常，一个企业除了有来自企业内部的一般监督，还有来自企业外部的各种监督，集团公司的财务只有母公司会受到来自企业外部的各种监督， 其集团所属的各个子公司或者各个孙公司不受或很少受到来自外部的各种监督，而集团内部关系的复杂督促了企业要加强内部的监督。 （三）没有充分认识到预算管理的重要性，缺乏完善的预算管理体制 预算管理在集团公司内部发挥着很重要的作用，首先，最主要的是企业在预算的编制过程中，能够有效地协调集团公司内部各个层次的目标指向，达成有效的沟通；其次，预算管理能够对集团企业进行整体规划；最后，预算管理还是集团公司考核和控制的一项重要指标。目前，预算管理在发达国家中已被作为集团管理的基础性工作，而我国的大多数企业并没有充分的认识到预算管理的重要性，除此之外，在财务管理上也过度的分权，缺乏完善的预算管理体制，使得集团公司的母公司无法驾驭其各个子公司，不能从集团的整体发展战略的高度上来安排投资和融资活动，进行统筹规划，最终出现了其下属企业各行其是，只最求局部利益，损坏集体利益的尴尬现象。具体情况有: 1.资金的支付上。大部分的集团公司在资金的支付上没有实行科学、有效、严格、统一的预算管理体制，使用混乱，随意性大，在对大型固定资产的投资建设上过于的盲目，导致大大超出原来的预算或者入不敷出，致使资金短缺严重使得工期被延后。 2.预算指标的制定上。相当一部分的集团企业在预算指标的制定上不够科学、合理，不仅缺乏严密的计量标准，还缺乏足够的考核依据，统一的约束力极差或几乎没有，形 同虚设。 3.财务预算制度实施上。目前，集团公司往往不能实施统一的财务预算制度，在控制监控环节上页过于薄弱，集团公司的财务预算也只是形式上罢了。 （四）缺乏有效的全程化财务监控约束机制[6] 通常，一个企业的财务控制包括事前预算、事中控制、事后分析，而我国的绝大部分的集团公司的全过程财务监督力度不够，对财务的控制上仅集中于事后的控制，缺乏事前预算和事中控制。在现实的经营活动中，有的集团公司也建立了事前预算、事中控制、事后分析这样的一个“全程化”的财务监控约束机制, 但在实际的实施过程中,不能做到准确而又科学的事前预算，不能发挥事中控制的监控作用而流于形式 ，事后分析上停留在财务成果与预算的对比分析上, 没有从更深层次上分析集团公司所存在的财务问题，不能够提出科学、有效的对策, 财务的分析报告也缺乏科学性、有效性。这样的 “全程化”财务监控约束机制不能得到有效的落实, 使集团公司的各个子公司往往游离于核心企业的财务控制之外,严重的影响到了集团公司要素的优化组合和资源的合理配置, 严重的削弱集团公司综合能力和其所拥有的整体优势的发挥。例如：集团公司的资本结构欠合理,对外举债的规模失控,利息的支出增大, 财务的风险增加；集团公司的投资结构欠佳, 投资的收益率不高, 经营的风险加大；集团公司的各个分公司的会计人员为了满足本企业领导的不正当要求，不按会计制度办事，而只按本企业领导的意图办事，使得集团公司的会计核算失真，导致财务管理出现混乱；有的集团公司放权过多,导致下属企业的法人代表权利过大，不能形成科学的约束机制；集团企业不能有效的约束处置资产的权利，导致集团公司出现严重的资产流失、效益滑坡的现象。 （五）财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段 通常，集团各公司为了维持自身的生产经营的需要，都拥有自己那一套的财务资金费用管理标准和办法，财务资金费用管理不统一，这样的管理方式下的资金是分散的，