信息化项目申报和实施管理办法

信息化项目申报和实施管理办法第一章总则第一条为统一信息化项目的需求申报 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 、明确信息化项目实施过程管控要求和管理流程,指导项目相关人员全过程管控执行,提高项目执行过程的规性,持续改进公司信息化项目过程管理能力和提升项目实施质量,制走本办法。第二条本办法适用于公司信息化需求申报和项目实施管控。第二章主要容及工作职责第三条信息化项目申报和实施管理的主要工作容包括需求申报管理和项目实施管理。第四条公司领导工作职责1、审批信息化项目需求。2、项目关键问题决策。第五条IT中心工作职责1、负责信息化需求的评审。2、负责项目实施的组织、协调和技术把关。3、负责信息化需求的申报。4、参与项目实施团队和项目实施工作。第六条需求部门（实施部门）工作职责1、负责信息化需求的申报。2、负责项目实施的组织、协调和管理。3、指定项目经理。4、负责项目实施团队组建和项目实施工作。第三章需求申报管理第七条需求申报。根据实际工作需要及在年度预算围,需求部门提出信息化项目需求,填写信息化需求审批 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf （见附录A）,经业务分管领导审核后，提交给IT中心。第八条需求评估。IT中心组织人员对业务部门提交的信息化需求进行评估。评估容包括：1、项目需求描述是否明确。2、是否已有相应的业务管理制度和流程。3、是否符合公司的信息化规划。4、初步确定项目的实现式（自主开发、外部采购）。5、对项目预算进行初步评估（人工、服务器硬件、网络要求、存储空间、安全要求等）oIT中心评估后达不到实施条件的，由需求部门对需求进行补充和完善，重新提交评估。第九条分管领导审核。IT中心评估通过后，提交给IT中心的分管领导审核。第十条公司领导审批。公司总裁对信息化需求进行审第十一条项目预算和采购。项目审批通过后，对于需要外部采购的项目，把项目预算报财务部，通知采购管理组织招标工作。招标过程中，项目实施部门和IT中心对招标业务需求和技术要求进行把关。第四章项目实施管理第十二条项目启动。1、夕卜部采购项目，确定供应商并签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 后启动项目。2、部实施项目，项目审批通过后启动项目。3、公司统一建设的信息化项目,由公司指走项目经理和项目实施部门,各业务部门和IT中心参与项目实施。4、各业务部门提出的信息化项目，业务部门作为项目实施部门。5、项目实施部门确走项目经理并与IT中心联合组建项目实施团队，组织召开项目启动会，项目经理汇报项目计划，评审小组对项目进度计划、项目组人员组成等进行评审。如评审不通过，则提出修改意见由项目经理继续完善。评审通过后，形成项目启动会会议纪要并让参会人员签字。6、关键交付物:《项目计划》（模板见附录B1第十三条需求调研。1、项目组完成需求调研和《需求规格说明书》的编写后,项目实施部门组织召开需求评审会议,项目经理对需求分析结果进行汇报,评审小组对提交的《需求规格说明书》进行评审。如评审不通过，则提出修改意见由项目组继续完善。评审通过后,记录评审意见,并在项目需求评审结论上签字确认。2、《需求规格说明书》界走了项目的建设围和容，后续新增和变更的容必须走需求变更流程。久关键交付物:《需求规格说明书》（模板见附录B1第十四条系统设计。1、需求评审通过后，项目经理组织进行系统的概要设计、界面设计、数据库设计和系统详细设计。2、概要设计和界面设计完成后,项目实施部门组织召开概要设计评审会议,项目经理对概要设计结果进行汇报,评审小组对提交的《概要设计说明书》和界面原型进行评审。如评审不通过，则提出修改意见由项目组继续完善。评审通过后,记录评审意见,并签字确认。关键交付物:《概要设计说明书》（模板见附录BX第十五条开发和测试。1、设计评审通过后，项目经理组织进行系统的开发和测试。2、系统测试包括功能测试、性能测试和安全测试,对于安全要求很高的系统，需要通过第三公司的专门安全评测。关键交付物:《系统测试 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 》（模板见附录BX第十六条上线和运行。1、系统安装部署后，项目组编写《用户使用手册》和必要的用户 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 材料,组织用户培训。2、系统安装部署后，项目组编写《用户使用手册》和必要的用户培训材料，组织用户培训。久针对运行过程中提出的问题和需求，项目组按照问题和需求变更管理流程进行处理。4、关键交付物：《用户使用手册》、《系统上线报告》、《系统运行报告》（模板见附录BX第十七条项目验收。1、系统正常使用1-3个月后,可进行项目验收。2、项目实施部门接到项目验收申请后，组织召开项目验收会议，对项目验收报告和项目实施效果进行评审。如验收不通过,则提出修改意见由项目组对问题继续修改完善。验收通过后,形成项目验收结论并由验收小组全体签字确认。3、关键交付物:《项目验收报告》（模板见附录BX第十八条需求变更控制。项目需求评审通过后,需求部门提出新增和变更需求申请,必须填报《需求变更确认单》（见附录C）,报项目经理和IT中心审核。若需求变更需支付额外费用的,必须报公司领导审批。审批通过后由项目组安排实施。第十九条沟通和汇报机制o项目沟通与汇报机制使项目组部、项目组与外部各部门和管理层之间能够及时、准确地传递信息，以确保各项工作都按照计划有序执行、重要的风险和问题得到落实解决、关键的里程碑按期完成。重点是做好《项目报》以及《阶段总结报告》（模板见附录BX1、项目例会。项目经理每组织召开项目例会，汇报上完成工作和存在的问题，提出解决措施，并制走下工作计划。编写《项目报》并发送给项目组成员、实施部门、IT中心。2、项目阶段汇报。在阶段里程碑完成后，项目经理组织召开项目阶段进度汇报会,汇报上一阶段完成工作和存在问题，提出解决措施,并制定下一阶段工作计划。编写《阶段总结报告》并发送给项目组成员、实施部门、IT中心。3、项目完工汇报。项目完成验收后，项目经理组织召开项目完工汇报,提交整个项目的总结报告。第二十条项目问题管理。在项目实施过程中，使用《问题跟踪表》（模板见附录D）来记录、分发、跟踪问题解决的状态,记录问题解决的法，以加快问题解决。典型的问题包括：系统bug、新增需求、需求变更、缺乏必要的资源、项目进度延迟、项目成本超出等。1、识别和登记问题。项目组的每个成员都有责任发现问题,并向小组负责人或项目经理汇报；小组负责人或项目经理确走问题成立后,在问题跟踪表中登记。2、分析和分派问题。项目经理负责对所有登记的问题进行管理,组织讨论或会议确定问题的优先级、解决案、解决期限和责任人,并更新到问题跟踪表。3、问题处理和提升。问题责任人负责确走问题解决案和解决计划并在问题跟踪表中记录，问题解决后,更新问题的状态为〃已解决〃。当一个问题将影响其他项目组，或者在现有的层上无法得到解决时，需要将问题提升到部门领导或公司领导,并讨论问题提升后的解决案。4、问题关闭。问题解决效果通过验证后，将问题的状态更新为〃关闭〃。第五章附则第二十一条本办法由总部IT中心负责解释和执行。第二十二条本办法自公布之日起实施。附录A信息化需求审批表申请日期：年月日需求名称需求单位联系人：项目建设容（可另行附表）需求单位意见：业务分管领导意见：n中心意见：拟实现式外部采购（）目主开发（）预算金额万元实施工作量人天IT中心分管领导意见：公司领导意见:公司总裁意见:附录B关键交付物模板序号阶段项目启动交付物名称《项目计划》模板""S项目计划撲板.Xis2需求调研《需求规格说明书》需求规格说明书模板・doc系统设计《概要设计说明书》概要设计说明书模板・doc4开发和测试《系统测试报告》系统测试报告模板.doc5上线和运行《用户使用手册》用户使用手册模板.doc6上线和运行《系统上线报告》系统上线报告模板.doc7上线和运行《系统运行报吿》系统运行报告模板.doc项目验收《项目验收报青》项目验收报告模板.doc9项目全过程《项目报》项目卮板・doc10项目全过程《阶段总结报青》项耶、段总［板・p结报告pt附录c需求变更确认单系统名称：记录人：提出时间：提出人：需求描述：评审时间：评审结论：处酝：预计解决时间：解决人：需求部门意见：署名：年月日实际解决时间：解决人：用户验证时间：^uEA：附录D问题跟踪表编二问题类型问题描述提出日期提出人优先级解决室责任人关闭日期备注