Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise美图工具P制作工具运用手册何时采用什么图形?线图建议采用图形时间序列和多重数据、标准相比较两组数据的相关性频率不同数据的比较整体的一部分其他水泡水平柱垂直柱饼图要表达的数据和信息流程:线性TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText流程:圆周式TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText影响因素:TextTextTextTextTextTextGoalTextTextTextTextTextText互动/相互制约:TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText整体/部分:TextTextTextTextTextTextTextLabelALabelB原因-结果:TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText矛盾:TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText障碍/阻力:TextTextTexttexttexttext在发达市场,我们可以清晰地看到区域规模经济产生的价值统一采购和分销商品额越大,与供应商的谈判力越强,成本下降越多,最大下降幅度可以接近3%;大规模、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的2.10%统一采购量成本下降%30亿60亿90亿-1%-2%-3%采购额曲线成本下降曲线统一商品采购的规模效应统一分销量成本下降%20亿40亿60亿1%2%3%分销额曲线分销成本曲线统一商品分销的规模效应食用油项目各环节均以项目管理机制运行团队分工 程序
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
控制项目发起人项目指导委员会项目领导小组项目各工作组项目联络人明确团队各级成员的分工明确各工作组分工明确小组长职责和联络人职责向谁负责获得授权信息交流程序如何汇总任务细分关键路径时间计划交付物要求责任人项目会议偏差分析计划调整资源再分配行业研究立项
报告
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尽职调查投资计划投资实施立项报告简介棉油市场定位未来有品牌、渠道扩张潜力竞争策略行业有空间、有机会2002年全行业销售收入800亿,2005年将达到950亿近7年年均增长率为7.7%,今后20年的年均增长率为6%国家政策有利于介入前二十大企业占24%市场份额,行业集中度低,存在整合机会;培育持久的低成本原料控制能力以规模生产形成低成本优势排名前十位的品牌企业的市场占有率为10%,存在品牌扩张的空间。产品直接面向终端消费者,有利于品牌和渠道的建设;目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、山西等五省的居民消费以低价格赢得客户投资计划书简介原料规模生产单线规模开工天数低成本出油率提高产品品质稳定综合消耗下降竞争优势形成持久的低成本原料控制能力 哪里有原料 原料在谁手里 如何获取 持续低成本获取简单介绍计划书 在食用油行业,原料控制能力是KSF,”获得了原料,就获得了利润“立项报告回答了行业价值问题,投资计划书要回答运营的核心问题--原料德农种业战略规划应用工具实例-购买行为售前的示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键产量(特性和适应性);整齐度(种子纯度);长势和穗大小等(品种特性)。评估购买地点以乡镇农技站为主;同一品种有85%以上农户习惯购买同一公司产品;先少购买一点看表现而定者占70%,大规模购买换种者占5%,别人种我才种者占25%;对价格无所谓者占65%,认为新品种比老品种价格高者占35%。购买经销商推荐;媒体的宣传;周围农户种植该品种的情况。认知提供技术资料和培训;购买时简单讲解;出事故能尽快妥善处理;不再购买的原因:质量达不到占71%,售后服务跟不上占22%。售后需求农户需求满足过程销售示范推广服务分析框架关键步骤:了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合自身的核心能力,制定战略
方案
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选择标准根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划成果:理由充分的企业发展远景目标实现企业增长的候选方案改进方案的衡量标准企业发展战略实施计划12345制定实施计划企业现状评估和目标制定确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选制订战略规划的方法——全过程制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况,确定企业的远景目标12345分析框架核心竞争力业务状况财务目标与限制条件评估核心竞争力和可被利用的能力及资源理解当前的业务状况确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选第二步确定战略方案的选择标准12345分析框架行业/市场事实分析企业自身竞争能力评估对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易市场份额产品线成本优势公司形象管理能力制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选德农种业战略规划应用工具实例-企业成长曲线准备期成长期高速成长期成熟发展期中国种业的领导者世界种业十强玉米2%水稻0.18%西甜瓜2.1%00/05,公司成立00/09,收购赤峰种业00/10,组建郑隆01/01,收购华西01/03,收购正成、万丰01/06,收购三元01/09,收购武禾玉米6.3%水稻5.1%西甜瓜3.2%02/09,玉米线重组合并,并与华冠科技交易;玉米25%水稻30%水稻业务分拆上市玉米13.3%水稻17.6%控股设立黑龙江德农种业华西、郑隆与玉米公司合并;剥离三元投资整合阶段产品经营阶段品牌经营阶段经过三个阶段的发展,德农将成为世界种业十强德农种业战略调整年34.680.4147.9196234.8289.6345.9400.0国内钾肥用量的年均增长率为10.4%国内钾肥产量的年均增长率为26.3%进口85%国产15%国内钾肥市场增长情况国内钾肥市场容量增长很快,其中硫酸钾仅占国内总容量的11%国内钾肥实物量使用比例按照换算养分比较,国内硫酸钾施用量只占钾肥总量的5.5%(国际的平均水平为7%)国内硫酸钾市场容量约60-75万吨,近10年硫酸钾的国产化率不断升高以用户中阿公司所在地秦皇岛为准,使用地销售价比较,罗钾运到秦皇岛运费为280元/每吨罗钾青上公司10601550-16501550盐田法曼海姆法硭硝法不同工艺技术的使用地成本低32%1900南风集团山西钾肥公司(亏损经营)俄罗斯进口硫酸钾到岸成本美国海岸进口硫酸钾到岸成本俄罗斯进口美国进口1600-16501480200014051089罗钾项目投资计划及形成的生产规模、销量形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通道四大资源的共生共享德隆复合肥产业年销售额:129亿元年利润:10亿元罗布迫钾盐公司年销售额:12.2亿元年利润:0.9亿元农资超市公司年销售额:45.6亿元年利润:1.4亿元农资超市项目德隆银行其他股东复合肥项目罗钾项目未来3年销售额的增长将主要依靠新购买的品种,预计为3.4亿元,占销售额总增长量的65%;而依托新品种,营销网络拓展可实现利润贡献1.9亿元,占35%。财务目标--玉米①②③万元如购买新品种不成功,销售额只能维持在2亿元左右,而利润只有2000万元左右。德农水稻业务战略规划图示4类客户需求品种质量技术服务购买便利新出现的品种让更多客户知道德农的品种存在质量提高空间存在技术服务提高空间销售网络要贴近客户5类潜在机会购买品种合约科研机构聘请育种家建立亲本提纯复状体系建优质基地加强田间生产管理提高后加工质量完善示范体系农技专家现场咨询分发技术指导手册选择农技员做零售商在空白地区新建销售网络或提高覆盖率寻找当地最强的经销商和零售商13类可采取的行动销售额和利润02030405彻底改变IBM的价值取向流程卓越/运营领先用户至上/服务领先产品/技术领先持续创新为满足客户需求和获取市场主导地位,IBM优先投资服务领先型的价值取向流程卓越/运营领先产品/技术领先持续创新用户至上/服务领先选择的价值取向决定了企业全部的经营之道,也是企业战略的核心。以客户为导向再造公司价值定位彻底改变IB,M的价值定位服务战略品牌和营销战略技术战略市场细分客户需求竞争分析主机业务定位关键成功因素92年日立、富士通同样性能的大型机价格是IBM的30%-40%,抢夺了市场到92年IBM市场占有率下降到40%以下可靠性高优良服务和技术支持价格合理技术先进忠实的客户群技术领先竞争力强的成本包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力客户端服务器大型主机超大型主机及配套的服务机会/问题最大的大型机客户群体,希望有稳定、可靠、技术全面的供应商价格差别太大时,客户会转向竞争对手新的技术方案可能会使成本大规模降低市场规模受到小型机的冲击客户普遍对IBM不满PC机业务定位市场细分客户需求及购买行为竞争分析关键成功因素进入门槛低市场竞争激烈市场主流是围绕WINTEL模式外观
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
个性化主流硬件按摩尔定律更新应用软件需求导向WINTEL模式的结合程度以低成本、低价格提供较高的配置核心技术的研发能力台式机笔记本电脑兼容机机会/问题随着Internet的发展,pc机的需求将迅速增长便携式笔记本电脑将有更大的发展,毛利较高单位:10亿美元销售收入单位:10亿美元净利润创造股东价值并使之最大化行业研究战略规划并购整合核心竞争力战略投资理念战略投资理念-并购整合-汽车及零部件行业整合案例产业结构升级火花塞刹车盘汽车内饰变速箱/车桥重型车汽车金融服务整车核心总成一级配套二级配套、其他第四阶段(2003-2005)第三阶段(2001-2002)第二阶段(1998-2000)第一阶段(1993-1997)发动机/驾驶室轿车汽车金融服务刹车盘进入新业务退出业务活塞销汽车空调园林机械园林机械越野车客车丝网栏杆丝网栏杆1.25亿15亿39亿200亿销售收入小型汽车零配件大型汽车零配件和整车汽车和服务、国际化1997年底德隆进入ApproachIdentifyBuyerValueSegmentsMarketResearch&VisioningConceptualDesignDetailedDesign&PilotImplementation(phased)SystemsDevelopment/EnhancementSituationAssessmentHypothesisListDevelopmentSurveyCollectionDataCodingandUtilityCalculationInstrumentDesignandTestingFieldAdministrationPreparationSampleQuotaDesignandListPullDataAnalysisUnderstandingbuyervalueshelpsproveordisprovecurrenthypothesesaswellasgeneratestrategysolutions.Organizationalbeliefsandstrategyalternativesidentifiedinthesituationassessmentaretranslatedintohypothesesfortesting.HypothesisDevelopmentSituationAssessmentHypothesisListDevelopmentSurveyCollectionDataCodingandUtilityCalculationInstrumentDesignandTestingFieldAdministrationPreparationSampleQuotaDesignandListPullDataAnalysisIdentifyingBuyerValue-Basedsegmentscreatesthefoundationforcreatingthedistributionchannelstrategyanddesign.Summary—IdentifyBuyerValueSegmentsIdentifyBuyerValueSegmentsWhatdoconsumersvalue?Howcanwesegmentconsumersbasedonthesevalues?DevelopConceptualStrategyDesignBasedonwhatconsumersvalue,whatisourstrategicdirection?Conceptually,whattypesofproductsdowewanttooffer?Conceptually,whatchannelsdowewantconsumerstouse?DevelopMigrationStrategyHowdowecommunicatethesechangestoourkeystakeholders?Howdoweprepareourconsumersandemployeesforthesechanges?Howdoweactuallygettowherewewanttobe?PilotPlanRoll-OutPlanEstimateAnticipatedCustomerBehaviorTowhichchannelswillcustomersmigrate?DevelopProduct/PricingStrategyWhatproductsshouldweoffer?Howshouldtheybepriced?DetermineDistributionNetworkHowdowechangeourbranchandATMnetworks?Howmany?Whereshouldtheybelocated?MinimizeBusinessDecisionRiskHowwillconsumersreact?Howwillthisaffectourbottomline?DevelopDataMiningOpportunitiesHowdoweexploitbuyervalueinsightstobettertargetmarketsegments?iterativePlanImplementationDevelopDetailedStrategyDesignDevelopConceptualStrategyDesignUnderstandValuePropositionsCustomerMigrationStrategyValuebasedsegmentstrategiescanproduceincrementalrevenuesof$700millionandreducecostsupto$150million.Benefits—QuantitativeIdentifyBuyerValueSegments-QuantifiableBenefits-Thesecostsavingswillbeoffsetbythe$52millionincreaseincentraldeliveryunitcosts...By1999,evenafterabsorbingsignificantimplementation/infrastructurecosts,projectcancontributeover$700millionpre-taxannually...$493$670$309Theshareholdervalueeffectcanbesignificant.YearILLUSTRATIVEBranchandCityAdministrationannualoperatingcostswillbereducedbynearly$200million...$MMItscriticaltodefinewhatfactorsor“attributes”areimportantwhenconsumersdecidetopurchasefromoneproviderversusanother.—AutomotiveExample—AProductistheSumofitsAttributesInstrumentDesignReliability:AirbagsSteelconstructionRollbarSpeed:HorsepowerAccelerationPrice:PurchasepriceMaintenancecostsInsuranceStyle:BodystyleColorImageComfort:LeatherinteriorStereosystemLegroomWithtraditionalresearch,whenyouaskhowimportantanyparticularfeatureisindividually,consumerstendtosayeachisveryimportant.12345678910StylingPriceSpeedReliabilityNotatallimportantVeryimportantInstrumentDesignBasedonanswerstothetradeoffquestions,buyervaluesarecalculatedandrespondentsaregroupedby“like”valuestohelpidentifytargetsegments.HighLowHighLow....................................................................................................................................—BuyerValueSegments—..................................................ChannelistsRate/SpeedNote:1)Eachdotrepresentsthousandsofconsumers2)Analyseswererunforallpossiblecombinationstoidentifythebestgroupingofconsumersandtheirvalues...............Speed..................................................Liquidity/Access...........PerformancePriceILLUSTRATIVECaseStudyThesegroupsorsegmentsofconsumersnotonlyhavedifferentprofitpotentials...—InvestmentBuyerValueSegments—%ofMarket(Consumers)—InvestmentBuyerValueSegments—%ofMarket($)—AverageInvestmentBalancePerValueSegment—Source:AndersenConsultingNationalBuyerValuesStudyforRetailFinancialServicesConsumersValueSegmentChannelRate/SpeedLiquidity/AccessSensitiveSpeedAvg..InvestmentBalance$77,725$92,264$96,335$68,212CaseStudyChannelistsSpeedLiquidity/AccessSensitive34%Rate/SpeedSensitive16%SpeedLiquidity/AccessChannelRate/Speed$Insummary,usingvaluebasedsegmentationisapowerfultooltoimproveaclient’sbottomline.CreatesRevenueOpportunitiesRetainmostprofitablecustomersImproveprofitabilityofothercustomersbyfulfillingtheirvalueswithlowercoststructuresGeneratenewbusinessIdentifyrevenueenhancementopportunitiesSimplifyandincreaseeffectivenessofclient’stargetmarketactivitiesIdentifiesSubstantialCostReductionBettermanageutilizationofclient’sdeliverynetworkFocusondeliveryonrequiredservicethresholdsStripcostsfromnon-valueaddedprocessesDon’thavetobuildonedeliveryoptionthatfitsallBetterPositionsRelativetoClient’sCompetitionIncreasedcustomersatisfactionduetofulfilledvaluesetsOrganizationclearlyunderstandsgoalsanddeliveryexpectationsSetsstageforadaptableorganizationbetterabletorespondtocompetitivechangeBasedonAndersenConsulting’sinvestigationofthetargetmarkets,thereisidentifiablechangeinbuyerpreferencesfromwindowtosplitandcabinetairconditioners.--Product--YesterdayTodayFuturetrendsWindowandsplitaccountforthemajorityoftheairconditionerspossessionbefore1996.Splitairconditionersaccountforthemajorityofsales.Cabinetssalesbegintoincreaseandwindowsshareofthemarketbegintodecline(Fromdistributorsperspective)Cabinetairconditionerswillcontinuetogrowcabinetairconditionersshowstronggrowthduetoincreasingsizeofhomesandpricecuts.FuturesalesgrowthwillcontinuewithimprovementsinresidentialpowerSomecustomersegments(especiallyrural)regardairconditionersasatypeofhigh-endfurniture(whosesecondarypurposeistocool).Cabinets,bestmeetthistypeofcustomer’sbuyervalueandwillgrowwiththissegment.Splitwillremainstable,andevendeclineinsomeareasSplitswillkeepthesamemarketshareComparedtothecabinets,itwilldeclineslightlyinsomeareasbecauseofinstallationdifficultiesGenerally,windowairconditionerswilldecreasedramatically,butstillaccountforacertainproportionactingasatransitionproductforpriceconsciousbuyersinhotareasBecauseofthisincomelimitation,windowairconditionerswillstillaccountforalargeproportionofsalesineconomicallydevelopingmarkets(i.e.ChangshaandChongqing)WindowswillcontinuetosellwellinmarketssuchasHangzhouastransitionproductsforpeoplewhoarewaitingtomoveintonewhousingGrowthinMiniCentralandCeilingairconditionersMini-centralorresidentialusedceilingoneswillgaininpopularityamongstpeopleinlargeapartmentsandhouses(especiallyasmarketawarenessofproductavailabilitygrows).Breakdownofdifferenttypesofairconditioners(Before1996)Currentpurchasepreferences(1996-1998)Window48%Split48%Cabinet9%Window26%Split53%Cabinet21%MarketOverviewCompetitionTodayLocalChinesemanufacturersupgradeproductiontechnologytoofferqualitylevelsonparwithJVoperationsLocalChinesemanufacturersdevelopmarketingcapability/expertiseJVoperations,crippledbyabilitytounderstandmarketandoperatewithinlocalbusinessculture’sdropinpositionJVsbegintocompetemoreonpriceasperceptionofaddedvaluedifferentiationdisappears.Overthelastthreetofouryears,localairconditionermanufacturershavebeenabletorepositionthemselvessuccessfullythroughcombinedadvancesinqualityandmarketing…PerceivedAddedValuePriceLowLowHighHighLowLowHighHighMeidiKelonChunlanGreePerceivedAddedValuePriceNationalMitsubishiSharpHitachiChunlanGreeNationalMitsubishiHitachi--Yesterday----Today--CompetitionYesterdayLocalandJVmanufacturerstargettwodifferentmarketsegmentsseparatedbyprice/qualitytradeoffJVoperationstargetqualityconsciousupperendofmarketwhilelocalmanufacturerstargetbottomendLocalmanufacturerslimitedintermsofproductionqualitycapabilityandmarketingexperienceMarketOverviewConsolidatedresultsforthemarkets-fromamarketattractivenessperspective.-i.e.lookingatmarketsize,growth,competition,marketentry(i.e.distributionopportunity)fromacurrentandfutureperspective.EntryPriorityHighMedium-HighMediumMedium-LowLowBeijingNanjingHangzhouJinanChangshaChongqingMarketSizeStrategicViewDistributionOpportunityCompetitionMarketGrowthMarketOverviewSource:ACmarketinvestigationsFromthesalesofficesandwarehousesestablishedintheseseveralmarkets,strategicnodescanbeestablishedtoallowaccesstonearbymarkets.MarketOverviewHighPriorityMediumtoHighPriorityMediumPriorityMediumtoLowPrioritylCitiestobecoveredCitiesRequiringInvestigationYearOneBeyondYearOneBeijingJinanNanjingShanghaiHangzhouChangshaShenzhenChongqingTianjinllShijiaZhuang(Hebei)Zhengzhou(Henan)lQingdaolHefei(Anhui)lSuzhouChengdullShantoulXiamenWuhanXi’an(Shaanxi)lZhanjiangGuiyangllKunmingSource:ACmarketinvestigations项目模块评估战略目标主要任务与“XX-XXX”市场销售人员讨论,初步确定未来目标区域市场和主要客户类型对主要未来目标市场作实地调查了解进行实地访谈,对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等;包括“XX-XXX”目前主要客户和非“XX-XXX”客户总结主要发现项目阶段性成果X省水泥市场概况和未来发展趋势--各主要标号水泥需求量、增长趋势及地域范围根据需求不同划分的客户类别及其购买考虑因素竞争对手的主要状况、分产品标号的市场份额水泥分销网络、方式和未来趋势目前XX-XXX产品在市场上的地位,核心竞争力、客户意见符合实际的XX-XXX扩展战略目标生产、物流和销售力量的战略布局第一阶段中“评估战略目标”的主要任务和项目阶段性成果制定实施计划分析测算结果论证扩展模式设计整合方案建立财务模型评估战略目标确定协同效益项目启动第一阶段第二阶段第三阶段自1998年成立以来,XX股份取得了迅猛的业务发展,目前已成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一单位:(百万元)最近三年的业绩迅猛增长来源:X省XX水泥股份有限公司2000年年报基本事实XX股份的前身是1956年建成的国家大型企业公司成立于1998年11月,1999年初其普通股票在深圳证券交易所上市,股票代号0877公司在2000年生产水泥154万吨,销售151万吨。公司的产品在X省市场上达到40%的占有率。XX股份是西北地区最大的水泥企业,也是全国位居前列的大型水泥企业但我国水泥行业极度分散,竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩,地方保护主义,以及不正当竞争,导致大多水泥企业连年亏损进入壁垒–低(中)行业内竞争–激烈并呈现强烈的地域特色替代威胁–低中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源,而中国的石灰石开采是一个极度分散的行业,供应商的力量相当有限水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因仍未被广泛接受由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素,低标号水泥制造制造的进入壁垒较低优质水泥和特种水泥由于设备投资较高,技术工艺要求严格,因此其进入壁垒相对较高中国的水泥行业极度分散,2000年全国有7000多家水泥厂,而排名前25位的厂家产量之和不到全国总产量的10%中国还未出现全国性的水泥企业,竞争的地域特色浓厚70%以上的竞争主要集中在低标号产品,低端产品的产能过剩,小厂林立,市场上很多不正当竞争,行业总体效益低下水泥市场的客户主要是混凝土生产商、水泥制品生产商、建筑承包商以及大型
工程
路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理
的采购机构由于水泥厂商的分散程度很高,产品的标准化程度高,客户相对拥有较高的谈判力量供应商力量–低客户力量–高1.选择了错误的并购对象收购方的发展战略不明确收购策略没有和整体发展策略保持一致选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性在签交易和约之前,没有太多考虑合并后的整合问题2.缺少具体的合并规划和准备没有准备精干的整合操作小组整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调没有建立具体的合并方案和时间表3.失败的整合操作没有合适地整合产品,价格和服务没有实现合并后的成本效益低效率的沟通信息技术的支持没有和业务需求保持一致4.没有获得长期的利益对长期利益没有事先明确和数量化管理层没有投入足够的关心和推动失败的主要原因大多数的合并在并购的整个过程中都有导致失败的因素两个价值链的整合产品组合和组织获得最佳结果的努力影响和紧急性战略评估系统信息系统调整销售组织和经销商网络低低高高共享服务新公司的业务流程生产的优化汇报的结构供货链/物流战略采购新产品开发管理费用降低最佳增长方案许多的整合任务必须按重要性排序在最初的几个月内得到确实的结果在成本降低机会上投资实施新的组织和业务流程以最佳方式与客户和经销商接触启动增长方案主要问题整合任务重要性排序示意Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的:S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询(BCG)公司的增长/份额矩阵(TheGrowth/ShareMatrix),什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析(内部环境分析)提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发,寻找与竞争者或行业平均水平比较,公司的产品与服务有什么优势/劣势;而不是从公司的角度出发,衡量企业的竞争优势。通过一定努力,建立自身竞争优势引起竞争者注意,开始作出反应直接进攻企业优势所在,或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱,寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析,公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大?(3)竞争对手作出有力反应需要多长时间?如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析(外部环境分析)环境发展趋势分为两大类:环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一:PEST法PEST法政治/法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一:波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)?购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险?供货商的品牌或价格特色;供货商的战略中本企业的地位;供货商之间的关系;从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例;各买方之间是否有联合的危险;本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例:1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强(如电子追踪服务以邮局为服务终端,服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足,是个被忽视的市场香港近年经济不太景气,外部环境不利速递业竞争对手林立,正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策,即着重考虑弱点因素和机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小