名词解释:供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理:供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，:到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。主体企业:是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。供应契约：是指通过合理
设计
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契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。供应链合作关系：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。（供应商管理库存）:是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。（大批量定制）:通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。（企业业务
流程
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重构）:即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。它是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交换速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。简答题：集成化供应链管理实现的步骤：基础建设②职能集成管理内部集成化供应链管理外部集成化供应链管理集成化供应链动态联盟供应链企业间委托代理问题的特征：①供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特征③供应链企业间的委托代理是多任务委托代理④供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存主体企业对供应链运作的影响：组织结构调整中心②信息交换中心③物流集散的“调度中心”④响应周期的控制中心⑤文化中心⑥系统构建导致需求放大现象（长/牛鞭效应）的原因：需求预测修正产品定价销售策略导致订单规模变动性增强大批量订购④补货供给期延长⑤配给和短缺之间的博弈缓解“需求变异放大”效应的
方法
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：提高供应链企业对需求信息的共享性②科学确定定价策略提高运营管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度供应契约的作用：降低长鞭效应的影响实现供应链系统的协调，消除双重边际效应增强了供应链成员的合作关系评价准则（指标体系）的设置原则：①系统全面性原则②简明科学性原则③稳定可比性原则④灵活可操作性原则合作伙伴综合评价、选择的步骤：①分析市场竞争环境（需求、必要性）②建立合作伙伴选择目标③建立合作伙伴评价
标准
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④成立评价小组⑤合作伙伴参与评价合作伙伴⑦实施供应链合作关系<物流管理战略内容分为4个层次①全局性战略②结构性战略③功能性战略④基础性战略物流外包失败的根源：①抵制变化②害怕失去控制缺乏合格的、专业的物流顾问工作范围不明确策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：①合作精神（合作性原则）②使双方成本最小（互惠原则）③框架协议（目标一致性原则）④总体优化原则在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式的不同点：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供应链绩效评价应遵循的原则：/应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时营运的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业14•供应链运作参考模型（SCOR）提供涵盖整个供应链的绩效评价指标:①物流绩效②柔性与响应性③物流成本④资产管理15•实施VMI的方法：建立顾客信息系统建立销售网络
管理系统
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建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议组织机构的变革供应链风险的特性①动态性②复杂性与多样性/层次性③传递性④此消彼长性选择合作伙伴时考虑的主要因素：①价格因素②质量因素③交货周期因素④交货可靠性因素品种柔性因素⑥设计能力因素⑦特殊工艺能力因素⑧其他影响因素供应链题型:单选10*1=10多选10*2=203•判断题20*1=204•名词解释5*3=155•简答题7小题共35分（每题分值根据题目难易而定）
浙公网安备 33021202002483