靠“五化三定”做好精细化管理“五化”即是“化小考核指标、化细检查
标准
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、化短核算周期、化严问责力度、化大奖励幅度和机会”；“三定”是指“费用定比、利润定额、工作定量”□侯兴起马桂生精细化管理是近几年酒店管理的大趋势。许多单体酒店，甚至国内大的酒店集团，比如港中旅旗下的维景品牌酒店，都在积极开展精细化管理活动。如何将精细化管理落到实处，不同的酒店采取了不同的措施和办法。济南铭座酒店管理公司推出了“五化三定”的管理办法，望能为正在推进精细化管理的同行们提供借鉴，期有抛砖引玉之效。“五化三定”的内涵“五化三定”管理办法是济南铭座酒店管理公司10年来积极推进酒店精细化管理中经验的总结和积累，是多年来将管理中的问
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、盲区加以细化，转换成的一种“特别管理”的方法。“五化”即是“化小考核指标、化细检查标准、化短核算周期、化严问责力度、化大奖励幅度和机会”；“三定”是指“费用定比、利润定额、工作定量”。“五化”的施行化小考核指标酒店在制定年度考核时，经营部门往往以收入、利润为考核指标，二线部门往往以费用为考核指标。在实施考核中，只有完成和完不成两种结果。完成了，酒店和部门万事大吉，实际上，良好的经营业绩往往掩盖住不少问题；完不成，往往会召开各种
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会，查找问题和原因，但大多是事后诸葛亮。笔者认为，为“时时查体”，同时避免“事后诸葛亮”现象，在制定考核政策时，要将考核指标进行细化。完成利润、收入指标只是前提和基础，在完成利润收入指标的同时，要详细考核各项小指标是否“健康”，是否可以实现酒店的可持续发展。营销部考核收入指标的同时要根据酒店的实际情况分项考核，比如，客房客源协议客户、网络客户百分比，会议室收入、外卖物品收入、平均房价和出租率、应收账款额；餐饮部在考核利润指标的同时，要考核餐具万元破损率、食品毛利率、酒水占营业收入的百分比、上座率、婚宴等团体用餐的百分比、洗涤费用等；房务部除考核营业利润外，要考核客房出租率、平均房价、上门散客数量、客房顾客回头率、洗涤费用等；
工程
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部门要对各项费用进行细化考核，除了大项维修费用等，还要对电费、水费、燃气、等能源费用单独考核；人力资源部要对工资预算执行情况、员工培训经费使用情况、员工奖励和扣罚情况等进行逐项指标考核，有些项目的费用只罚不奖，比如工资费用，大部分项目是既罚又奖。化细检查标准管理的一半是检查，检查的目的是整改。将管理精细化，首先从检查标准的精细化开始。很多酒店往往以各岗位的操作标准、规章
制度
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作为检查标准，检查缺乏重点，胡子眉毛一把抓，大多流于形式。化细检查标准一是将容易出错或者容易忽略、尤其是宾客特别在意的环节，提炼出检查标准，将关键岗位、关键环节、关键时段列为重点细查，将服务流程及结果分段检查。二是将不同部门和检查的检查标准区分，不再将所有的检查，比如员工自查、部门检查、值班经理的检查作为不断重复的过程，而是不同检查者检查重点有所不同。员工自查将流程的符合性作为重点，部门的检查将规范性作为重点，值班经理检查的立足点应调整为宾客的感受。三是检查的标准要根据宾客的不同有所区分。由于不同宾客的关注点不同，有些宾客的睡眠较轻，应将噪音的检查作为重点，有些宾客有某种宗教信仰，要根据其忌讳做重点检查。化短核算周期很多管理者经常说“只要结果，不看过程”，这句话的原意是强调结果的重要性，但在实际管理实践中，没有好的过程，可能也不会有好的结果。管理者不加强过程控制，等到问题不可挽回，再去改变为时已晚。化短核算周期正是加强过程管理的一项重要举措。比如，有些酒店的用水量是按月抄表统计，如果超出很多就会排查原因，是经营的问题还是管道漏水的问题？如果管道漏水，即使查出，也已造成多日的损耗。如果每天统计用水量，如果当天发现用水超高，就会及时发现问题，及时解决，可以减少不必要的浪费。另外，许多高星级酒店厨房的毛利率都是月末盘点，实施月度毛利率考核。即使当月食品毛利率控制在合理的范围之内，也会出现每一桌、每一天的食品毛利率会出现起伏，直接影响宾客满意度和酒店盈利状况。为了减少食品毛利率的波动，提升宾客满意度，酒店厨房应实施日核算、周核算，效果应该不错。化严问责力度管理就要问责，问责是严格管理的手段。酒店执行力差，管理制度形同虚设，归根结底是问责坚持得不好。化严问责力度就是，只要出现事故，无论什么原因，都要有人承担责任，不能因借口或例外而不了了之，一定要对责任人、连带责任人做出严格处理。职位高、影响面大的高层、中层管理人员手中握有权力，更容易滥用职权，或者轻视酒店制度。一旦他们违纪，危害性、破坏性、影响面更大。为从严管理管理者，从严培养管理者，一旦出现管理人员违纪或造成质量事故，要加大处罚的力度，才能杀一儆百。大部分酒店在处理管理人员违纪时，往往罚款了事。山东中豪大酒店在处理管理人员的措施上值得同行借鉴。如果酒店管理人员和员工违纪，统一按照百分比扣罚，口头警告扣罚当月工资的5%，书面警告10%，严重警告30%，最后警告50%，员工的工资抵扣罚的数额低，管理人员的工资高，扣罚的数额也高，在体现公平的基础上，警示管理人员切勿违纪。化大奖励幅度和机会做好对客服务离不开员工的积极性和奉献精神。而员工的积极性、奉献精神、员工士气是需要通过管理手段激励出来的。以往酒店借用月度、半年度和年度优秀员工的评选来树立榜样，激励士气。但在管理实践中，仅依靠优秀员工的评选，激励的及时性和受激励的面已达不到现实管理的需要。很多员工觉得争创优秀员工与己无关，那是“小圈子的游戏”，自己再努力也争取不到，所以不争取；有的员工觉得半年、一年评选一次，是件很遥远的事，到时即使有机会评上，他可能跳槽而去等等。因此，酒店可以根据实际情况，设立更多的奖项，比如卫生奖、微笑大使奖、仪容仪表规范奖等奖项奖励给在某一方面表现突出的员工。通过各种形式化大了员工受奖励的机会，激发更多员工的积极性。“三定”的推进“三定”是数字化管理的标尺。酒店在以往经营数据以及参照同行业控制水平的基础上，对经营中涉及的费用、成本实施定量或定比，从而评价酒店后区管理的水平。.费用定比酒店前区看得见的是收入，酒店后区看不见的是利润。酒店经营涉及能耗、人力资源费用、物料消耗等费用，如何把这些费用控制在合理的水平，是酒店管理水平的体现。有些酒店的营业收入不断攀升，但营业利润却不断下滑，究其原因是费用控制不利。如何做好费用控制？酒店可以参照同一地区酒店行业控制水平，参照往年经营数据，对涉及的费用实行定比。比如，高星级酒店人力资源费用应控制在24%-28%之间，能耗控制在5%-8%之间。如果达不到或者超出，要在管理上找原因。.利润定额考核酒店经营成果的一个很重要的指标是经营利润。在各项费用定比的前提下，影响酒店的利润的重要因素是营业收入。如何舞好酒店营销龙头，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必须攻克的难题。.工作定量员工人均创收能力是衡量酒店管理效率的一项重要指标。如果人均创收能力低于同行业水平，表明酒店存在机构臃肿、人员冗余和员工缺乏积极性的现象。同时可能暗示，管理层对组织的管理不够有效。酒店人力资源部要根据酒店经营的淡旺季实行动态定岗定编，合理确定员工的劳动定额，做到人尽其用。（作者单位：山东旅游职业学院、济南铭座酒店管理公司）SourcePh">
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