对网点转型的一些认识一、网点转型的意义网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的
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，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。（1）网点转型是增强市场竞争力的需要网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。从目前看，银行同业的竞争越来越激烈，要想在经济和金融飞速发展和变化的形势下不被淘汰，始终立于不败之中，银行网点必须主动适应这种新的变化，不变则退。从实际上看，我们与一些表现优秀的银行比，不管是网点服务功能还是服务效能，都有很大差距，在市场竞争上将处于劣势，网点转型势在必行。（2）网点转型是提高产品销售能力的需要银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们虽然有专门的销售岗位、较规范的销售流程和销售工具，但是网点的销售潜能挖掘还不够，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。（3）网点转型是提升客户xx的需要目前我们的客户满意度还不是很高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。网点转型就是实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。二、对网点转型的思考（1）网点转型要抓服务观念转变（2）网点转型要抓员工素质转型传统网点的柜员主要根据客户要求响应服务，很少与客户进行信息沟通和交流，造成柜员提供的服务单一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。同时柜员也疲于应付机械的存取款业务，也没有机会对客户进行主动服务，这一特点造就了一大批操作技能型员工。网点转型后，由于服务内容发生了根本变化，操作技能型员工将逐步减少，而素养全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化，就需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员，员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。（3）网点转型要抓电子渠道投入网点转型是要在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。为了发挥网点的综合效益，增加网点附加值，就必须有效分流柜面业务。为了实现业务分流，必须对现有业务进行明确划分，根据网点业务类型，在网点内增加相应的电子服务渠道和厅堂服务人员，将原来需要的机械式人工服务通过大堂经理的引导进行分流。4）网点转型要强化客户心理管理在客户心理因素中，对于银行网点渠道的服务来说，以客户的等待心理对网点服务感知的影响最明显、最常见。一般地讲，客户等待心理的特点主要是：静止的、空虚的等待比移动的、充实的等待显得更长；“服务前”的等待比“服务过程中”的等待显得要长得多；焦急与渴望使等待时间变得难以忍受；不确知的等待比确知的等待显得更长；毫无解释的等待比得到解释的等待显得更长；不平等的等待比平等的等待显得更长；孤独的等待比集体等待更难受。因此，在网点渠道的区域人员、设置和业务流程设计的细节上必须充分细致地契合客户的等候心理，如大堂人员的配备，不同层级的客户以及不同业务的及时分流，在服务等候区域采取缩短客户等候时间感的格局设计或设施配置，及时准确的服务和产品信息与时间的告知与沟通等等，尽量减少或避免客户负面的等候心理的产生，并注意在客户出现负面的等候心理时，及时地辅以补救服务管理，进行灵活的服务调整或象征性补偿等，扭转客户的负面心理，确保客户的满意度。
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