信息系统项目管理师考试-高级复习资料知识点

第1章绪论1.1什么是项目1.2项目与日常运营1.3项目和战略1.4项目管理的定义及其知识范围1.5项目管理的专门知识领域1.6高级话 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 1.7项目管理学科的产生和发展1.8项目经理的素质1.1.1项目的定义 ‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。 项目的特点： 1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。A 临时性不一定意味着时间短。  B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身 2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。 3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。   1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。  区别： A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。 B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。 C，项目是在组织中的所有层次上进行的。   项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。 1）项目是实现组织战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的一种手段使用。2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 －－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。  ‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：  1.5.1 项目管理知识体系。   1.5.2 应用领域的知识、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和规定。‐‐标准和规则的区别   1.5.3 项目环境知识。   1.5.4 通用的管理知识和技能。   1.5.5 软技能和人际关系技能。 1.6.1 大项目和大项目管理 项目管理与大项目管理的区别  1.6.2 项目组合和项目组合管理 ‐‐‐‐目标  1.6.3 子项目  1.6.4 项目管理办公室（PMO） 1）定义；  2）工作内容；  3）关键特征； 4）项目管理者和PMO的区别。  ‐‐以用户满意度为核心的服务理念  1、欧洲IPMA—国际项目管理协会，1965年成立ICB（IPMA Competence Baseline）‐‐‐‐28个核心元素和14个附加要素  2、美国PMI—美国项目管理学会，1969年成立 ‐‐PMBOK2004  9大知识领域   1. 对项目经理的素质 （1）‐‐‐‐（6）  2. 项目经理的选择 （1）‐‐‐‐（4）  3. 做好项目经理的建议 （1）‐‐‐‐（5）  第2 章  项目生命周期和组织 2.1  项目生命周期 2.2  项目干系人 2.3  组织的影响 项目阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。     项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束 项目生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期，即从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段。 2.1.1 项目的生命周期的特征 1. 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目结束时则快速下降；（项目生命周期费用、人力曲线） 2. 在项目初始阶段不确定性水平最高，因此风险最高，随着项目继续，会逐渐变好； 3. 在项目初始阶段，项目干系人影响能力大，随着项目继续，影响力变小； （项目干系人影响力曲线） 2.1.2 项目阶段的特征 1、项目阶段以一个或多个交付物的完成为标志 2、阶段可以进一步划分为子阶段 3、阶段的结束以对完成的工作与可交付物成果的审查为标志‐‐阶段评审目的;阶段评审内容 4、阶段的正式完成不包括核准随后的阶段 5、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系 2.1.3项目生命期与产品生命期的关系 ‐‐‐‐在某些应用领域（如新产品开发和软件开发）中，组织将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑 2.1.4 典型的信息系统项目生命周期 1. 瀑布模型 2. 原型开发模型—需求不明确 3. 螺旋模型 4. 迭代模型 5. 信息化项目的生命周期 1）项目干系人的定义 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织……  2）项目干系人的管理 ‐‐‐‐识别、分类干系人 ‐‐‐‐确定并管理干系人的期望 ‐‐‐‐干系人的沟通 1 组织的体系－－两种组织体系 ‐‐‐‐以项目为主业的组织（以项目为管理手段） ‐‐‐不以项目为手段进行管理的组织 2. 组织的文化风格    组织的共同价值观、行为准则、信仰    组织的方针、办事程序    组织对于职权关系的观点  3. 组织结构‐‐项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 3.1职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便；同部门的专业人员易于交流知识和经验；项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留。 职能型缺点：精力集中于本部门的活动；项目及客户利益往往得不到优先考虑；项目经理没有足够的权利控制项目进展。 3.2 项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源；项目组团队精神得以充分发挥；决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应。 项目型缺点：设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验；项目成员缺乏一种事业上的保障。 3.4 矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势；资源的重复减少到最低，减少人员冗余；项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散。 矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清；多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。  2.3.4 PMO在组织结构中的作用 1、存在形式‐‐企业（组织）级、部门级、项目级 2、PMO职能‐‐‐‐日常职能；战略职能  第3 章  项目管理过程 3.1 项目管理过程 3.2 项目管理过程组 3.3 过程的交互 3.4 项目管理过程演示 1）过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动  2）项目过程分两大类： ‐‐‐‐通用项目管理过程 适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性 ‐‐‐‐产品（技术）实现过程 面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。  3）项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。  4）管理过程的PDCA循环    ‐‐‐‐与管理过程组的对应关系 1 启动过程组   批准项目或阶段的开始  2 规划过程组   “滚动波式计划”  3 执行过程组     4 控制过程组 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施。 5 结束过程组 确定项目或阶段可以正式结束   ‐‐‐‐项目收尾   ‐‐‐‐ 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 收尾     表3.1 项目过程组合项目管理知识领域映射关系   第4章项目可行性研究与评估4.1可行性研究的内容4.２可行性研究的步骤4.３初步可行性研究4.４详细可行性研究4.5效益的预测与评估4.6项目论证4.6项目评估⑴技术可行性分析①进行项目开发的风险②人力资源的有效性③技术能力的可能性④物资的可用性⑵经济可行性分析①支出分析⊙一次性支出⊙非一次性支出②收益分析⊙直接收益⊙间接收益⊙其他收益③收益投资比，投资回收期分析④敏感性分析⑶运行环境可行性分析从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估⑷其它方面的可行性包括：①法律可行性分析②社会可行性分析一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。可以归纳为７个基本步骤：⑴确定项目规模和目标；⑵研究正在运行的系统；⑶建立新系统的逻辑模型；⑷导出和评价各种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ⑸推荐可行性方案⑹编写可行性研究报告；⑺递交可行性研究报告；1、初步可行性评估可以从三方面进行衡量：⑴分析项目的前途；⑵确定项目中关键技术和核心问题；⑶估计必须进行的辅助研究，判断必备的技术、实验和人力条件。2、初步可行性研究的主要内容：⑴市场和生产能力⑵设备与材料投入分析⑶网络规划、物理布局方案的选择；⑷项目设计（包括总体规划、系统设计、设备计划、工程规划等⑸项目进度安排⑹项目投资与成本估算3、初步可行性研究的结果和作用。4、辅助（功能）研究辅助（功能）研究的费用必须和项目可行性研究的费用联系来考虑，因为这种研究的目的就是在项目可行性研究阶段节省费用。1、详细可行性研究的依据：⑴国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，有以及相关法律、法规；⑵项目主管部门的批复；⑶项目建议书批准后的意向性协议；⑷国家、地区、企业的信息化规划和标准；⑸市场调研分析报告⑹技术、产品或工具的有关资料；⑺国家有关经济法规、规定。2、详细可行性研究的基本原则：⑴科学性原则⑵客观性原则⑶公正性原则详细可行研究的程序框架见P65图4.13、详细可行性研究的方法：可行性研究的方法有很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量效益法。⑴投资估算法①指数估算法（即0.6次方法则）X=y(C2/C1)0.6CF②因子估算法③单位能力投资估算法K=αQ⑵增量净效益法（有无比较法）4、详细可行性研究的内容⑴市场需求预测⑵配件和投入的选择供应⑶信息系统结构及技术方案的确定⑷技术与设备的选择⑸网络物理布局设计⑹投资、成本估算与资金筹措⑺经济评价及综合分析5、详细可行性研究的步骤：⑴委托与签订合同⑵组织人员和制定计划⑶调查研究与资料收集⑷方案设计与选优⑸经济分析和评价⑹编写详细可行性研究报告详细可行性研究的结构：（小点）⑴项目背景；⑵可行性研究的结论；⑶项目提出的技术背景；⑷项目技术的发展现状；⑸编制项目建议书的过程和必要性；⑹市场情况调查分析；⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查；⑻项目总体目标；⑼项目实施进度计划；⑽项目投资估算；⑾项目组成人员；⑿项目风险；⒀经济效益预测；⒁社会效益分析与评价；⒂可行性研究报告结论；⒃附件⑴函数求解法一般能建立函数关系，多为直接效益或显性效益；⑵相关关系法⑶模糊数学法既没有函数关系，又没有明显的相关关系。⑷专家意见法（德尔菲法）⑸成本降低法⑹利润增加法1、项目论证的概念项目论证是指对拟实施的项目技术的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证围绕市场需求(是前提)、开发技术(是手段)、财务经济(是核心)三个方面展开调查和分析。项目论证要回答五个问题：⑴项目产品的需求如何？⑵实施需要的人力资源、物力资源、供应条件如何？⑶项目需要的资金；⑷项目采用的技术先进否？⑸项目规模如何，物理布局如何？2、项目论证的作用：⑴实施的依据；⑵筹措资金的依据；⑶编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资料配置的依据；⑷防范风险、提高效率的依据；3、项目论证的阶段划分：分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。机会研究：初步可行性研究：详细可行性研究：见P81表4.14、项目论证的一般程序：七个步骤：⑴明确项目范围和业主目标；⑵收集并分析相关资料；⑶拟定多种可行性能够相互替代的实施方案；⑷多方案分析、比较；⑸选择最优方案进一步详细全面地论证⑹编制项目集论证报告⑺编制资金筹措计划和项目实施进度计划1、项目评估的依据：⑴项目建议书及其批准文件；⑵项目可行性研究报告⑶报送单位的申请报告及主管部门的初审意见；⑷有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议文件；⑸必需的其他文件和资料2、项目评估的程序：⑴成立评估小组，制定评估计划；⑵开展调查研究，收集数据资料，并进行审查和分析；⑶分析与评估⑷编写评估报告⑸讨论、修正报告⑹专家论证会⑺评估报告定稿3、项目评估的内容⑴项目与企业概况评估；⑵项目建议的必要性评估；⑶项目建设规模评估；⑷资源、配件、燃料及公用设施条件评估；⑸网络物理布局条件和主案评估；⑹技术和设备方案评估；⑺信息安全评估；⑻安装工程标准评估；⑼实施进度评估⑽项目组织、人力资源及培训评估；⑾投资估算和资金筹措；⑿项目的财务效益评估；⒀国民经济效益评估；⒁社会效益评估；⒂项目风险评估；4、项目评估报告的内容大纲⑴项目概况⊙项目基本情况⊙综合评估结论⑵详细评估意见⑶总结和建议⊙存在或遗留的重大问题⊙潜在风险⊙建议一、可行性研究的步骤包括：⑴、确定项目规模和目标；⑵、研究正在运行的系统；⑶、建立新系统的逻辑模型；⑷、导出和评价各种方案；⑸、推荐可行性方案⑹、编写可行性研究报告；⑺、递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括：⑴、引言；⑵、可行性研究的前提。⑶、对现有系统的分析；⑷、所建议的系统；⑸、可选择的其他系统方案；⑹、投资和效益分析；⑺、社会因素方面的可行性；⑻、结论；三、项目评估报告编写的内容包括：⑴、项目概况⑵、评估目标⑶、评估依据⑷、评估内容⑸、评估机构与评估专家⑹、评估过程⑺、详细评估意见⑻、存在或遗漏的重大问题⑼、潜在的风险⑽、评估结论⑾、进一步的建议项目论证项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的基本原则在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：（1）政策、技术、经济相结合；（2）重视数据资料；（3）要加强科学的预测工作；（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；（5）近期经济效果与远期经济效果相结合；（6）定性分析与定量分析相结合。项目论证的一般程序（1）明确项目范围和业主目标；（2）收集并分析相关资料；（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；（4）多方案分析、比较；（5）最优方案的详细全面论证；（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。项目评估的特征：（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。（2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。（4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。项目评估的内容：（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估（2）建设条件的评估。（3）技术方案的评估。（4）机构设置和管理机制的评估（5）社会经济效果的评估可行性论证和项目评估之间的关系（1）二者之间的关系——工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。——工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。——工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。（2）可行性论证与项目评估相同之处——均处于项目发展周期的建设前期项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段——工作的内容基本相同经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同——基础理论基本相同市场学、工程经济学、费用—效益分析——最终工作的目标及要求相同判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论（3）可行性论证与项目评估不同之处不同点可行性论证项目评估行为主体由建设单位（即投资者）负责组织委托由贷款银行或有关部门负责组织委托立足点站在投资者的角度来考察项目站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目侧重点侧重于项目的必要性与技术方面的论证侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力作用投资主体进行投资决策和计划部门审批项目的依据贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据，是项目投资最终决策的依据所处阶段可行性论证在先项目评估在后，工作顺序不能颠倒第5章，项目整体管理项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目工作综合变更控制项目收尾1、名称及定义项目章程是正式批准一个项目的文档，它由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽可能在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。2、输入⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。需要说明：⊙业务要求；⊙产品范围描述⊙战略计划⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产分两类：①组织中指导工作的过程和程序。②组织的全部知识基础3、工具和技术⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）⊙数据模型⊙决策模型⑵项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程。⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断4、输出此过程的输出为项目章程1、名称及定义项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性优先性层次性2、输入⑴项目章程⑵工作说明书（SOW）⑶环境与组织因素⑷组织过程资产3、工具和技术⑴项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。⑵项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的文件。⑶专家判断专家判断被应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节。4、输出制定出范围说明书，但只是一个初稿。1、名称及定义包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目计划可以包含如下要素①项目范围说明；②项目进度计划；③项目质量计划；④项目成本计划⑤项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等）；⑥项目沟通计划；⑦风险对策计划；⑧项目采购计划；⑨变更控制、配置管理计划；⑩进程改进计划2、输入⑴项目章程⑵项目范围说明书（初步）⑶项目管理过程⑷预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。⑸环境和组织因素⑹组织过程资产⑺工作绩效信息3、工具和技术⑴项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。⑵项目管理信息系统（PMIS）支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。⑶专家判断用于制定包含在项目管理计划中技术和管理细节。4、输出⑴项目管理计划⑵配置管理系统配置管理系统是整体项目管理信息系统的一个子系统。⑶变更控制系统变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。1、名称及定义2、输入⑴项目管理计划⑵已批准的纠正措施⑶已批准的预防措施⑷已批准的变更申请⑸已批准的缺陷修复⑹确认缺陷修复3、工具和技术⑴项目管理方法论可以帮助项目管理团队执行项目管理计划⑵项目管理信息系统（PMIS）项目管理团队用来执行项目管理计划所规划的活动；4、输出⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸应用的预防行动⑹应用过失修复⑺工作执行信息1、名称及定义监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。2、输入⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶绩效报告⑷被拒绝的变更需求3、工具和技术⑴项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行。⑵项目管理信息系统（PMIS）帮助项目管理团队监督和控制项目管理计划中规划的活动执行，并作新的预测。⑶挣值管理挣值管理方法提供了一种基于以往绩效来预测未来绩效的手段。⑷专家判断监督和控制项目工作4、输出⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶项目报告⑷预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。⑸建议的缺陷修复⑹需求变更1、名称及定义在整个项目过程中贯彻始终。配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。②考虑变更影响，提供持续改进。③为小组成员提供沟通机制。配置管理的活动有：①配置识别；②配置状态统计；③配置验证和审核2、输入⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑺可交付物3、工具和技术⑴项目管理方法论帮助项目管理团队在项目中实施综合变更控制；⑵项目管理信息系统（PMIS）用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。⑶专家判断用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。4、输出⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划（已批准更新）⑷项目范围说明书⑸已批准的纠正措施⑹已批准的预防措施⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物（已批准）2、输入⑴项目章程⑵项目范围说明书⑶项目管理计划⑷合同文件包括合同本身、合同变更、技术方案、产品描述、验收准则、补充文档等⑸组织过程资产⑹环境和组织因素⑺工作绩效信息⑻可交付物（已批准的）3、工具和技术⑴项目管理方法论帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；⑵项目管理信息系统（PMIS）如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。⑶专家判断制定和执行管理和合同收发尾规程。4、输出⑴管理收尾规程⊙为所有级别的可交付物和变更定义负责正式批准的项目干系人的活动或措施；⊙其他必需的项目过程所需要的活动或措施⊙为满足项目或阶段的完工或退出准则所需要的活动或措施⑵合同收尾规程⑶最终产品、服务或成果⑷组织过程资产（已更新）⊙项目文档清单⊙项目收尾文档⊙历史信息一、主要工具和技术的作用⑴、项目管理方法①定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程；②帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；③帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；④帮助项目管理团队执行项目管理计划；⑤帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。⑦帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；⑵、项目管理信息系统（PMIS）①组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档；②支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；③支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；④支持执行管理管理计划中规划的活动⑤用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。⑦如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。⑶、专家判断①用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；②应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节③制定包含项目管理计划中的技术和管理细节④用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。⑤制定和执行管理和合同收发尾规程。二、现代项目整体管理的特点⑴、综合性⑵、全局性⑶、系统性三、项目章程的作用⑴、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；⑵、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；⑶、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。四、项目管理计划的要求⑴目标性；⑵系统性；⑶经济性；⑷动态性；⑸相关性；⑹层次性；⑺职能性五、项目管理计划的内容⑴工作计划；⑵人员组织计划；⑶设备采购供应计划；⑷其他资源供应计划；⑸变更控制计划；⑹进度计划；⑺成本投资计划；⑻文件控制计划；⑼支持计划；六、综合变更控制的三个目的⑴查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；⑵对造成变更的因素施加影响；⑶当变更实际出现时，设法处理；七、综合变更控制的过程⑴变更申请；⑵分析变更的影响；⑶变更评审；⑷变更分派；⑸变更实施；⑹变更验证十、项目验收的意义⑴、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）⑵、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益⑶、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；⑷、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；十一、项目验收的程序十二、项目后评价的意义⑴、项目后评价是一个学习过程；⑵、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；⑶、项目后评价主要为投资决策服务十三、项目后评价的内容⑴、项目背景⑵、项目实施过程评价⑶、效果评价⊙项目运营和管理评价⊙财务状况分析⊙环境和社会效果评价⊙可持续发展⑷、结论和经验教训①项目的综合评价和评价结论②主要经验教训③建议和措施八、配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。②考虑变更影响，提供持续改进。③为小组成员提供沟通机制。九、配置管理的活动有：①配置识别；②配置状态统计；③配置验证和审核项目范围管理范围计划编制范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制1、名称及定义范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。项目范围对项目管理的意义：①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。2、输入⑴项目章程⑵项目范围说明书（初步）⑶组织过程资产⑷环境因素和组织因素⑸项目管理计划3、工具和技术⑴专家判断专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。⑵模板、表格和标准4、输出范围管理计划，其编制的内容包括：①基于初步项目范围说明书，准备一个详细的项目范围说明书的过程；②从详细的项目范围说明书创建WBS的过程；③可交付物的如何确认过程，以及获得与之相伴的WBS的过程；④一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。1、名称及定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。2、输入⑴项目章程⑵项目范围管理计划⑶组织过程资产⑷批准的变更申请3、工具和技术⑴产品分析⑵可选方案识别最常用管理方法：“头脑风暴法”、“横向思想法”⑶专家判断法4、输出⑴项目范围说明书（详细）项目和范围目标；产品范围描述；项目边界；可交付物；产品接受标准；约束条件；假定；初始组织；初始风险；进度里程碑；量级成本估算；配置管理需求；已批准的请求。⑵项目管理计划（更新）1、名称及定义工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。工作结构分解的意义：教程P115⑴能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然；⑵保证了项目结构的系统性和完整性；⑶建立了完整的项目保证体系；⑷便于责任划分和落实；⑸可以作为进度计划和控制的工具；⑹为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点；⑺使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据常用的工作的主要形式有两种：⊙树型结构图：⊙表格形式优点：层次清晰、直观、结构性强。能反映所有的工作要素缺点：不容易被修改直观性差适用范围：小的，适中的项目大的，复杂的2、输入⑴项目范围说明书（详细）⑵项目管理计划3、工具和技术⑴工作分解结构模板⑵分解项目工作分解主要步骤：①识别和确认主要组成部分；②分解并确认每一组成部分的足够详细③确认可交付成果的主要组成要素；④核实分解的正确性。工作结构分解的原则：①保持项目的完整性，避免遗漏；②一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元有相同性质；④工作单元能分开责任者和工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作及分包出去的工作⑶WBS编码设计为了简化WBS的信息交流过程，常用利用编码技术对WBS进行信息交换。编码技术与结构设计是有对应关系的。4、输出⑴WBS和WBS字典工作范围分解结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理计划的更新。WBS的最低层次通常是指工作包。WBS中的包含元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述，WBS字典是WBS的配套，用来描述每个WBS元素。⑵项目管理计划（更新）1、名称及定义项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。2、输入⑴项目范围管理计划⑵可交付物⑶项目范围说明书⑷WBS和WBS字典3、工具和技术4、输出⑴确认后的范围⑵WBS和WBS字典（更新）1、名称及定义⑴变更产生的原因①项目外部环境发生变化；②项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；③新技术、新方案或新手段的出现；④项目实施组织发生变化；⑤客户对项目，产品或服务发生变化。⑵变更控制的焦点问题范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。2、输入⑴范围管理计划⑵WBS和WBS字典⑶绩效报告⑷工作绩效信息⑸批准的变更需求3、工具和技术⑴变更控制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置管理系统4、输出⑴变更请求⑵建议的纠正措施⑶组织过程资产（更新）⑷项目管理计划（更新）⑸WBS和WBS字典（更新）1、工作分解结构的目的和用途⑴、明确和准确说明项目范围；⑵、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；⑶、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；⑷、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；⑸、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；⑹、将项目工作与项目财务账目联系起来⑺、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制；⑻、估计项目整体和全过程费用⑼、工作分解结构有助于防止需求蔓延2、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：⑴、每层中所有要素之和是下一层工作之和；⑵、每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；⑶、工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。3、进行工作分解结构的原则⑴、功能或技术原则⑵、组织结构原则⑶、系统或者子系统4、对于工作分解结构最主要困难在于：⑴、对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高；⑵、工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；⑶、在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达；为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。5、在分解时，一般要进行的工作包括：⑴、判断为了交付可交付成果需要进行的工作；⑵、确定工作分解结构的结构和编排⑶、将工作分解结构从上层向下分解；⑷、为每个部分标识编码⑸、审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够6、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面⑴、工作分解结构必须面向可交付成果的；⑵、工作分解结构必须符合项目的范围；⑶、工作分解结构的底层应该支持计划和控制；⑷、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与⑸、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似⑹、工作分解结构并非是一成不变的。7、创建工作分解结构的过程⑴、编制高层工作分解结构；⑵、分配管理层职责；⑶、分解工作分解结构；⑷、分配职责⑸、编写项目范围说明书⑹、审批工作分解结构⑺、批准的工作分解结构8、项目工作结构分解步骤示意图9、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：⑴、可交付成果是确实的，可核实的；⑵、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的⑶、有明确的质量标准；⑷、审核和承诺清晰表达⑸、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；⑹、项目范围风险要可控10、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：⑴、无法实现，非常遗憾；⑵、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；⑶、可以实现，但需要更多的时间，⑷、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；⑸、可以实现，但需要更多的时间和资料⑹、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。编制高层工作分解结构分配管理层职责分解工作分解结构分配职责编写项目范围说明书审批工作分解结构批准的工作分解结构创建工作分解结构的过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。第7章项目时间管理2、输入⑴工作分解结构⑵项目范围说明书⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。工作分解结构是编制最终活动清单的基础。⑵模板⑶详细层次⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新）⑷里程碑清单好的里程碑特征：①标准毫无岐义②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果⑵活动清单属性⑶项目范围说明书⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。FS型：结束-开始型（最常用）FF型：结束-结束型SS型：开始-开始型SF型：开始-结束型（极少使用）⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。ADM三原则：①网络图中每一事件必须唯一；②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。是软件逻辑或组织关系。③外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之间的关系。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。平行：相邻两项活动同时进行即为平等关系。顺序：相邻两项活动先后进行即为顺序关系。搭接：两项活动只有一段时间是平行进行为搭接4、输出⑴项目计划网络图项目网络图经常被称为PERT（计划评审技术）图。表示了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。⑵活动清单更新⑶项目管理计划和项目范围说明书（更新）1、名称及定义活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）2、输入⑴活动清单和详细的支持依据⑵组织的过程资产⑶资源可用性3、工具和技术⑴专家判断法⑵替换方案确定⑶公开的估算数据⑷估算软件⑸自下而上的估算4、输出⑴活动资源需求⑵资源需求的详细依据⑶更新过的活动清单1、名称及定义活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计划计算和完成整个项目任务所需要的时间。项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考虑该活动过程时间(间歇时间)。2、输入⑴活动清单⑵活动清单属性⑶项目范围说明书⑷项目成本估算⑸活动资源需求⑹资源可用性⑺组织的过程资产⑻风险记录3、工具和技术⑴专家判断⑵类比估算法(自上而下的估算)⑶基于定额的历时（工作量×生产率）⑷历时的三点估算估计活动的最大，最小及最有可能时间，通过权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。⑸预留时间⑹最大活动历时4、输出⑴活动历时估算结果⑵活动清单（更新）⑶活动清单属性（更新）1、名称及定义制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计划。2、输入⑴项目范围说明书制定进度计划的两个主要约束条件：⊙活动开始或结束的强制性日期；⊙指定的关键事件和里程碑⑵项目进度网络图⑶活动历时估算⑷活动资源要求⑸资源可用性⑹风险记录⑺活动清单属性⑻资源日历⑼约束条件3、工具和技术⑴关键路径法（CPM）⑵所需时间与费用⑶计划完成时间的缩短缩短计划的步骤①找出关键路径；②找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线；③按其费用斜率，制定将步骤②找出的最小割线的活动所需时间缩短到极限的进度；④在步骤③中缩短进度后，计算其费用增加额；⑤在步骤③得到的新进度再返回步骤①；⑥如果所有割线的费用斜率在步骤③都是无穷大，则停止继续缩短；⑷进度压缩⑸仿真：包括计算在不同活动假设下多个项目历时，最常用的技术是蒙特卡罗分析。⑹资源平衡⑺关键链⑻项目管理软件⑼编码结构⑽所采用的日历⑾超前和滞后⑿计划评审技术（PERT）①PERT计划评审技术②所需时间的偏差估计三个时间估计法：（重点复习，教程P151及资料的计算方法）估计工作执行的三个时间，a乐观时间、b悲观时间m正常时间期望时间：t＝(a+4m+b)/6方差为：σ2=[1/6（bij-aij）]24、输出⑴项目进度计划①甘特图：甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起。优点：简单明了，直观清楚缺点：只表示静态关系，没有指出影响项目生命周期的关键所有改进后的甘特图有两种：⊙时差甘特图：即一项活动在预计工期之外的富余时间；⊙逻辑甘特图：②里程碑图：仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。⑵进度计划的详细依据⑶进度管理计划（更新）⑷资源需求（更新）1、名称及定义进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的步骤：⑴分析进度，找出需要采取纠正措施的地方；⑵确定应采取哪种具体的纠正措施；⑶修改计划，将纠正措施列入计划；⑷重新计划进度，估计纠正措施的效果。加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。⑵指派经验丰富的人完成或帮助完成工作⑷通过改进方法或技术提高生产效率。进度滞后应采用缩短工期的方法：⑴投入更多的资源以加速活动进程；⑶减少活动范围或降低活动要求；⑴进度计划（更新）⑵进度变更控制系统⑶已批准的变更需求⑶建议的纠正措施⑹计划比较甘特图3、工具和技术⑷项目管理软件⑴项目进度计划⑷进度管理计划⑵变更需求⑴进展报告⑶绩效测量⑸偏差分析⑵绩效报告2、输入4、输出⑷取得的教训1、进度计划包括相互影响的三个环节⑴进度计划是进度控制的基础；⑵进度控制是通过项目的动态监控实现的；⑶对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。2、进度控制的基本原则⑴动态控制原则；⑵系统原则⑶封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）；⑷信息原则；⑸弹性原则；⑹网络计划技术原则3、项目进度控制的主要方法是：规划、控制和协调4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述：⑴时间维度（a.确定项目的各项活动；b.确定活动顺序c.时间估算d.编制时间进度计划）⑵工作维度5、进度控制各阶段的工作任务项目的生命周期的四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段⑴概念阶段：主要任务：提出并确定项目是否可行。主要工作：确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确合作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书等。重点工作：①里程碑控制；②项目周期初步估计⑵开发阶段（或称规划阶段）主要目标：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。主要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划，费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。两大任务：一、是控制本身的进度控制（原则：①及时了解最新情况和项目进展；②分析计划进度和质量产生偏差原因；③处理偏差；④公布修改方案及滚动的计划，⑤及时沟通）二、是规划结果的审核（项目计划书至少两个书面结果：项目计划书、辅助资料）⑶实施阶段主要工作：按计划启动实施的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激励机制；建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行WBS的各项工作；指导/监督/预测/控制范围、质量、进度、成本进度控制的要点：①工程施工进度的检查；②工程施工进度的调整；辅导教程P155③工期延期的控制⑷结束阶段主要工作：①行政验收；②项目总结；③经验交流；④正式移交主要任务：①监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保项目按期验收；②项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续项目中使用；③验收后工作安排。6、项目进度控制工作要点项目控制要真正有效：⑴、要有明确的目的；⑵、要及时；⑶、要考虑代价；⑷、要注意预测项目过程的发展趋势；⑸、要适合项目实施的组织和项目班子的特点⑹、要有灵活性；⑺要有重点⑻要便于项目干系人了解情况；⑼、要有全局观念。7、项目进度控制措施⑴、项目计划评审⑵、项目实施保证措施①、进度计划的贯彻；②、调度工作③、抓关键活动的进度（⊙集中优势完成关键活动、⊙专项承包、⊙采用新技术、新工艺）④、保证资源的及时供应；⑤加强组织管理工作；⑥、加强进度控制工作⑶、项目进度动态检测①、日常观测；②、定期观测；③、项目进展报告分为⊙项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象）⊙项目管理级进度控制报告（以分项目为对象）⊙业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象）项目进展报告的形式：⊙日常报告⊙例外报告⊙特别分析报告8、几种常见的项目进展报告⑴、进度计划执行情况报告；⑵、项目关键点检查报告；⑶、项目执行状态报告⑷、任务完成报告；⑸、重大突发事件报告；⑹、项目变更报告；⑺、项目进度报告；⑻、项目管理报告9、比较与分析的几种方法图上记录法：当采用非时标网络计划时，可直接在图上用文字或符号记录。如用点划线代表其实际进度并在网络图中标出，如图9-4所示；在箭线下方标出相应工作的实际持续时间，如图9-5所示；在箭尾节点下方和箭头节点下方分别标出工作的实际开始和实际结束时间，如图9-5所示；在网络图的节点内涂上不同的颜色或用斜线表示相应工作已经完成，如图9-6所示：图9-4双代号网络实际进度的记录图9-5实际工时记录图表示2-6工作和2-4工作已完成横道图比较法将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起按照项目实际进度绘制其前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度偏差在计划实施前绘制出计划S型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况绘制在与计划S型曲线同度曲线图9-6已完工作的记录注：该横道图比较法是，进行直观比较的方法。前锋线比较法前锋线比较法是，以分析判断项目相