九略-中旅-集团公司总部岗位评估培训

2005年3月集团公司总部岗位评估培训资料主要内容岗位评估的概念与意义岗位评估的方法岗位评估本卷须知在工作分析的根底上，按照一定的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行薪酬决策的关键环节中心是“事〞而非人。是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评估的概念概念说明岗位评估的作用：从薪酬说起，薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 必须解决三个重要问题内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各岗位对公司作出的奉献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应根本相同自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的薪酬应与其付出成正比薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高否那么，薪酬制度会导致严重的负面影响F在西南经营一家大型的、但财务收支较紧张的农场。虽然没有制定正式的报酬政策，但F实际上执行的可能是最低的薪酬水平了。例如：他给名叫G的农场工人支付了最少的薪酬。但在随后的三周之内，G毁坏了一台拖拉机，严重损坏了一台联合收割机，折断了一台新运货卡车的齿轮。G的行为使F抱怨道：“G是我所雇的员工中最贵的、该死的员工。〞A公司的薪酬制度是典型的平均主义，每个人的薪酬不同的地方只与工龄、学历有关系，结果公司能力强的优秀人才三年之后几乎100%流失到竞争对手那里去了。B公司的薪酬制度是同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差异并不反映实际工作量的差异。两位同学同时到公司，同样是工程师，两人工作业绩明显不同，收入却相同，不久业绩好的同学离开了公司组织报酬政策的支付能力员工依工作表现支付资历依工作技能支付经验潜力政治影响/运气劳动力市场报酬调查生活费用工会社会经济法规工作定价个人经济报偿工作工作分析岗位评估因此薪酬决策必须十分谨慎，考虑多种因素岗位评估主要解决的是薪酬的内部公平性问题薪酬结构的决策领域管理工具员工薪酬比较的焦点公平性感受所产生的后果薪酬水平岗位价值市场薪资调查岗位评估外部公平性内部公平性员工向外部流动，〔高水平员工吸引与保存问题〕劳动力本钱，员工态度员工的内部流动〔晋升、调配、工作轮换〕，员工合作，员工态度人岗匹配绩效管理自我公平性员工积极性、态度、敬业精神岗位评估结果会反映在薪酬收入 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 中以岗位评估为根底薪酬收入=岗位工资+绩效工资+年底奖金+附加薪酬岗位工资×一定比例×个人季度考核系数举例说明岗位评估的作用—总结对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的上下，使工作间的联系公平、有序为组织中的岗位归档列等奠定根底为建立公平合理的薪酬和绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 提供科学的依据,减少薪酬内部不公，实现同工同酬作用岗位评估的四种根本方法排序法分类法因素比较法评分法〔薪点法〕排序法〔序列法〕—概念概念评价者要考查每一项被评价岗位的职务说明书，并且按照岗位工作对公司的价值大小顺序排列其中平行比较法是将每个岗位的奉献与其他岗位比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置排序法操作程序完成各岗位的职务说明书组建岗位评估专家组培训、熟练排序法的操作规那么各专家对岗位单独进行排序对排序结果进行讨论、调整形成岗位评价结果实施程序：1、选择岗位评估者和需要评估的岗位；2、通过工作分析，形成职务说明书，作为岗位评估的资料依据；3、进行评价排序。常用交错排序法或成比照较法。交错排序法，先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，然后再选次高的、次低的等等；成比照较法，两两比较。岗位排序法－例如岗位评价者1评价者2评价者3评价者4评价者5综合排序名次总经理111211.21市场经理222121.82市场专员343333.23项目助理434443.84会计556555.25出纳665665.86前台7777777排序法结果应用举例假设排序结果总经理常务副总经理副总经理市场部经理研究开展部经理财务部经理人力资源经理信息管理部经理行政后勤部经理……大小相对岗位价值岗位价值岗位工资举例总经理财务部经理…低高销售部经理排序法的优点与缺乏适合与岗位评估中岗位数量不是太多的情况，以及组织中包含差异较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序操作比较简单，岗位评估本钱低优点操作缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在评价岗位多的时候比较困难；只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小缺乏分类法—概念概念岗位分类法：事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位的工作确定到各种等级中去。优点缺乏比较简单，适合于小型的、结构简单的企业只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小分类法举例—类别说明管理干部类工程技术类销售类财务类一级二级三级……责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等少量责任,技能要求一般工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多少量责任,技能要求一般，专业知识承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多少量责任,技能要求一般责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多少量责任,技能要求一般承担比较大的责任,技能要求较高,管理局部人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理局部人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理局部人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理局部人员……AB全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能执行工程技术研究开发工作，必须经常做出所研究开发任务方面的方案，需要专业知识和一定的工作经验岗位描述分类管理类一级工程类三级分类法举例—岗位分类实施程序：1、建立职位族，确定职位族等级数目；2、对职位族的各个级别进行定义；3、将待评岗位的工作与确定的标准进行比照，从而将其定位在适宜工作类别中的适宜级别上。因素比较法—概念概念评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策，该方法的一个主要根本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧体能要求是工作要求的坐、站、行、举等责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响因素比较法的特征因素比较法是一种通过比较来计量的岗位评估方法，与排序法比较相似，可以看作是改进的排序法。因素比较法与排序法的区别：　一是排序法只是从一个综合的角度比较各岗位的价值大小，而因素比较法是选择多种报酬因素分别进行比较排列；二是因素比较法是根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每一岗位在各种报酬因素上的报酬总额作为该岗位的薪酬水平。因素比较法的实施程序实施程序：1、确定标杆性岗位，作为比较的根底。标杆性岗位一般选那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定、薪酬率公开合理的岗位；2、选择岗位评估所需的报酬因素，通常包括责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能、工作经验等；3、编制因素比较尺度表；4、将待评估的岗位同标杆性岗位的各项报酬因素逐个比较，确定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额；5、将待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额加总，得出待评岗位的薪酬水平。因素比较法应用举例1薪酬率(元/小时)技能努力责任工作环境0.50岗位11.00岗位1岗位21.50岗位22.00岗位1岗位X2.50岗位2岗位33.00岗位X3.50岗位X岗位3岗位X4.00岗位34.50岗位25.00岗位3岗位1岗位1=1.00+2.00+0.50+5.00=8.50元/小时岗位2=2.50+1.50+4.50+1.00=9.50元/小时岗位3=4.00+5.00+3.50+2.50=15.0元/小时岗位X=3.00+3.50+2.00+3.50=12.0元/小时因素比较法应用举例2精神技能体能责任工作条件系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序设计员100元80元60元40元20元0元程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员:精神90+技能50+体能10+责任80+工作条件10=24090元50元10元因素比较法的优点与缺乏可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理优点开发初期非常复杂而且难度大，本钱很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易疑心其准确、公平性缺乏也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数〔分值〕表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法1.确定岗位评估的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。2.根据岗位的性质和特征，确定岗位评估的具体工程。3.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数〔分值〕。4.将全部评价工程合并成一个总体，根据各个工程在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。概念步骤评分法—评价角度责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的重要性进行综合评估知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合评估努力程度：对岗位工作实际开展的所需表现进行综合评估环境方面：岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估评分法：评价表的因素设计和权重分配责任因素权重1环境因素努力程度因素知识技能因素权重2权重3权重4风险控制的责任直接本钱/费用控制的责任法律上的责任组织人事的责任工作结果的责任外部协调的责任内部协调的责任指导监督的责任决策的层次最低学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能计算机知识语言文字应用能力工作的灵活性工作复杂性胜任工作时间工作压力脑力辛苦程度工作均衡性工作紧张程度创新与开拓工作地点稳定性职业病危险性综合能力对各因素及子因素的理解工作经验评分法：岗位评估的步骤完成各岗位的职务说明书组建岗位评估专家组、工作组先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分总结、调整讨论岗位评估因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等培训，制定具体岗位评估工作方案，确定实施方案全面实施。包括：岗位评估、资料整理汇总、数据处理分析等准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段评分法：评分表示意岗位：———评分法：岗位评估的原那么就事原那么：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评估结果到工资还有很长的路要走。一致性原那么：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原那么：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。针对性原那么：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评估因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。独立性原那么：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。互动性原那么：让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评估的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。保密原那么：岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评估的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。评分法：工作的几个关键环节专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规那么确实定〞——主要由方差决定的原那么标杆的选择在对每个岗位打分之前的岗位介绍12345定量性表达较为充分能够反映岗位间差距的大小评估流程的科学、标准性评估数据系统性的分析、调整容易被人理解和接受，评定准确性高工作量大，在选定评价工程及确定权重时带有主观性评分法的优点与缺乏优点缺乏在这几种常用的岗位评估方法中，评分法比较适合中旅方法定义是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法是一种传统的方法，是根据各岗位的相对价值大小或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性大、无法准确确定相对价值岗位分类法事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位的工作确定到各种等级中去。否对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、缺乏定量评价、无法确定相对价值因素比较法因素比较法是根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每一岗位在各种报酬因素上的报酬总额作为该岗位的薪酬水平。是对岗位要素进行评估在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场薪酬随时在变化、初期工作量大、容易招致怀疑评分法是把反映岗位价值的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。是对岗位因素进行评估将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大、费时费力，存在一定的主观性，但是可以通过工具和程序尽量避免通过几种评分法〔点数法〕的比较，我们建议中旅采用28因素法为参考体系海氏翰威特CRG28因素法评估工具评价因素优点缺点弥补措施对组织的影响〔468〕组织规模、影响力管理〔105〕下属种类、下属人数职责范围〔150〕多样性、独立性业务知识沟通〔90〕沟通能力、频率、范围任职资格〔165〕工作经验、教育背景问题解决〔130〕操作性／行政性创造性环境条件〔30〕环境风险责任因素〔375〕知识技能〔375〕岗位性质〔200〕工作环境因素〔50〕〔共计28项因素〕知识与技能〔200〕影响／责任〔200〕解决问题／制定决策〔200〕行动自由〔200〕沟通技能〔200〕工作环境〔200〕平安性稳定性技术水平〔1800〕管理诀窍人际技能专业理论知识解决问题能力〔1200〕思维难度思维环境风险责任〔2000〕职务责任职务对后果形成的作用行动的自由度1：评价较少，操作简单2：适用于全部岗位3：对管理诀窍\人际技能考虑较细1:大项评价因素覆盖面较广2:具体评价标准较细化1：评价因素全面2：采用多维坐标确定评价因素得分3：考虑了组织规模和管理性质1：评价因素全面2：打分标准分级少，好打分3：应用最为成熟，操作方便1:评价因素较少,不全面特别是岗位性质和环境2:评分指标度不好把握1:大项评价因素下缺乏子评价因素，评价不全面2：工程得分都为200，没有权变因素1：环境条件分数低，评价标准简单2：没考虑工作强度1：从以前的经验来看，评价工人岗位时区分度不大1:增加评价指标2:明确和细化评价标准1：在大项评价因素下设定子评价因素2：加权平均各要素得分1：增加环境条件得分2：增加强度因素评价1:评价因素整合、增加系统性岗位评估本卷须知：应该针对具体情况有效地使用岗位评估方法岗位评估方法选用应依据组织实际情况进行选择对于经常会进行调整或增设的一般性岗位，可以由人力资源部组织进行评估后，报主管领导审批薪酬结构中的岗位评估局部在总薪酬结构比例一般会根据组织开展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整标准化组织在岗位设置中对岗位的调整是通过人力资源部统一管理，对岗位增设、薪酬变化利用同样的评估方法管理控制岗位评估之后的工作制定公司的薪酬原那么与策略岗位评估薪酬水平调查薪酬套改薪酬制度的执行、控制与调整工作分析、填写职务说明书薪酬结构设计谢谢！