TOC蔚然企管培训课件

TOC蔚然企管培训课件高德拉特博士Dr.ElliyahuGoldrattTOC制约法的发明者〝我改善消费的传奇故事……〞TOC消费管理ProductiontheTOCway蔚然企管第一节P&Q练习蔚然企管PQ可用资源A，B，C，D各一每周任务5天，每天8小时，每周2400分钟固定本钱每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟P外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟蔚然企管Q原料II每件20元原料III每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟蔚然企管两个工程师的3000元提案甲：将A添加两分钟乙：将B加工原料II的时间添加1分钟但C添加2分钟蔚然企管PQ可用资源A，B，C，D各一每周任务5天，每天8小时，每周2400分钟固定本钱每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件7分钟B每件14分钟C每件10分钟A每件13分钟101.找出:找出系统的制约要素。2.挖尽:决议如何挖尽制约要素的潜能。3.将就:令其它一切将就以上决议。4.松绑:给制约要素松绑。5.回头:假设以上步骤能成功地打破原有的制约要素，那么就要回头从步骤1末尾，千万不要让惰性成为系统的制约要素。TOC五步骤The5focusingstepsofTOCTOC的关键集中〔Focus〕团队肉体蔚然企管多对多/多对一/一对一蔚然企管多对多蔚然企管多对一/一对一蔚然企管权衡企业的规范权衡链条的重量还是强度？蔚然企管企业的真正目的是什么?Throughput(T)有效产出↑企业藉销售而赚回来的钱，即售价-原料价Inventory(I)库存↓企业买入物料〔目的是经过加工后卖出〕，花在物料上的钱，以买入价计算，是谓库存。OperatingExpenses(OE)营运费用↓企业将库存转化成有效产出的进程中的一切支出净利=T-OE什么是制约要素(constraint)?制约要素是任何限制着一个企业，使它不能达成更高利润或效益的东西。蔚然企管三个权衡目的的优先顺序顺序传统方式日式JITTOC制约法1OEIT2ITI3TOEOE蔚然企管三个权衡目的的极限值0(实际极限)(实际极限)(理想极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI蔚然企管财务权衡-全系统纯利=有效产出-运营费用NP=T-OE投资报答率=纯利/投资ROI=(T-OE)/I资产周转率=有效产出/投资库存周转率=有效产出/库存蔚然企管TDD有效产出•元•天IDD库存•元•天财务权衡-次系统蔚然企管制约要素(瓶颈)的种类市场:交货期的要求，产品种类，数量，价钱的竞争才干，质量规范。物料:原料，半制成品。产能:瓶颈。后勤:例如:一个缺陷百出的订单处置系统或物料控制系统。管理:例如:不合理的批量政策，鼓舞低效益行为的员工奖励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。公司固有的制度，员工的态度，习气。蔚然企管处置瓶颈效果的常用方法添加或消弭瓶颈工序的停工时间按出货方案布置运用瓶颈可以不经过瓶颈处置就能合格的零部件不要运用瓶颈零件抵达瓶颈之行中止质检经过瓶颈处置的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品业务外包或添加瓶颈产能蔚然企管1.任何系统的业绩都受制于它的制约要素〔集中/聚焦〕必需区分中心效果与普通效果2.局部改善并不意味着全体改善(局部优化不能用来做决策依据或团体行为的准那么)一切局部举动必需有益于系统全体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重一切TOC的处置方案都从这三条假定动身……TOC的三个基本假定蔚然企管战士分散得愈开，表示库存愈高，战士愈靠拢，库存愈低。怎样可以防止战士愈走愈散?原料制成品在制品以一队行进中的战士来比喻蔚然企管派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐。军曹在后随时高声呼喊，喝令落后的战士赶上。以一队行进中的战士来比喻蔚然企管蔚然企管汽车大王亨利福特(1863-1947)最大贡献不在于汽车消费，而是发明大规模消费方式的消费线。1903年成立福特汽车公司，五年后以流水作业方式消费T型汽车，使汽车得以普及。他打破从前以一大班人合制整架汽车的消费方式，转为把汽车拆件及将工人分组，以保送带方式逐部份装嵌，最后才将组件分解一架架汽车。这方法是一大打破，至今仍广被采用，但其最大缺陷是：消费线上任何一个环节出现效果，全条消费线必需停顿上去。蔚然企管以一队行进中的战士来比喻亨利福特(HenryFord)的发明-流水作业式的消费线。日本丰田汽车的〝准时消费系统〞(JIT–Justintime)，发明人：大野耐一博士(DrTaiichiOhno)。蔚然企管以一队行进中的战士来比喻假定战士们只顾自己有〝好〞表现，有〝高效率〞，就会不理最慢的队友(即全队的瓶颈)。你公司的雇员义务表现考核制度，是鼓舞员工依照鼓声的节拍义务，还是恰恰相反?蔚然企管蔚然企管DBR:〝Drum-Buffer-Rope〞鼓-缓冲-绳子由于最慢的战士实践上决议了全队的行进速度，*为防止战士分散，将最慢的战士和走在最前的战士用一条绳子绑着;*前面的战士能够会跌倒而令最慢的战士停顿上去，为防止他停上去，在绳子上留下一些空间(即缓冲)。最慢的战士实践上成了全队的鼓手。以一队行进中的战士来比喻蔚然企管蔚然企管TOC方法：DBR从列队行进说起与流水消费线相比队伍行进速度是团体速度的平均吗？〝坚定〞的累积〔跌倒〕〝鼓—绳子—缓冲〞蔚然企管DBR：鼓-缓冲-绳子鼓Drum:瓶颈上的消费排程缓冲Buffer:延迟发料的时间长度绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么?蔚然企管墨菲定律Murphy'sLaw变数与不测：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，以为他的某位同事是个倒运蛋，不经意间开了句玩笑：〝假设一件事情有能够被弄糟，让他去做就一定会弄糟。〞这句话迅速传达到世界各地，并演化成各种各样的方式，其中，最罕见的方式是：〝假设坏事情有能够发作，不论这种能够性多小，它总会发作，并形成最大的损失。〞这就是著名的‘墨菲定律’。蔚然企管装配瓶颈非瓶颈装配缓冲装配缓冲蔚然企管挖尽瓶颈潜能不让瓶颈闲上去，轮班制，午膳和休息时间亦有人操作瓶颈。瓶颈只处置真正的订单。非瓶颈尽量分担瓶颈的义务量。在瓶颈前加QC(质量控制)，以确保瓶颈不糜费时间在一些废品上。以上举动你的工厂可以实行吗?蔚然企管重点集中留意力在物料的畅逆流通上，而不在产能能否平衡。瓶颈停工一小时，等于全厂停工一小时。任何对非瓶颈的改善，都是没有真正成效的。非瓶颈的运作应受制于瓶颈。一切资源必需真正用于添加有效产出上。转移批的大小不应和工序批一样。工序批的大小不应硬性规那么，应视实际环境随时改动。蔚然企管试看一看你所在公司担任支持的部门，例如维修和计算机效劳，它们的任务能否能提高全公司的有效产出，或降低库存和营运费用?蔚然企管蔚然企管制约要素的种类市场资源:人员/机器/设备原料:外部原料充足供应商财务:现金流量缺乏知识与才干政策蔚然企管TOC思想流程ThinkingProcesses,TP资料\A系统与B系统.ppt蔚然企管第二节在TOC思想工具中，有两种类型的逻辑:充沛性逻辑必要性逻辑TOC与逻辑蔚然企管逻辑分类测试CategoriesofLegimitateReseration陈说能否明白事项能否真实因果能否真实他因能否遗漏要因能否完善效应能否遗漏因果能否倒置因果能否交互蔚然企管激起方案、目的、中继目的〔里程碑〕、举动表示事情(缘由、结果、理想条件)，是因果关系图的基本元素阻碍〝香蕉〞。表示充沛条件，相关两个以上条件同时存在时，会形成一个结果，假定其中任一条件不存在，结果随之消逝〝蝴蝶结〞。表示2个以上增强条件〔互为催化或增强〕，只需其中任一条存在，结果就存在，但剧烈水平不同表示因果关系、必要条件表示抵触TP图标与符号现状图现状图：CurrentRealityTree，CRT现状图的作用：识别构成不良效应的中心效果——用逻辑关系列出不良效应，找出构成不良效应的根源蔚然企管现状图的画法列出5-10个不良效应(UDEs)用因果关系衔接不良效应构建完整的地图,找出构成这些不良效应的基本缘由(rootcauses或coreproblem)蔚然企管现状图的反省与完善1.从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性〔逻辑分类测试〕，中止必要的修正2.自我提问：此图能否从直觉上全体反映了你所关注范围的效果。假定没有，用〝它因遗漏性〞检测每一箭头3.假定存在原来没有列出的不良效应，将它们拔出图中。留意：这一步骤必需在原来列出的一切不良效应全被衔接之后中止4.在做必要扩展的同时，削除任何不用要的衔接5.约请同事或其他懂行的人一同检测现状图，应战每一衔接面前的假定6.审视全图，找出构成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑上影响到70%以上的不良现象。假定还未发现影响70%以上的要素，继续用逻辑关系往下深挖100品牌公司都不愿对商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加140商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困难158商店信用额度紧缩TP-现状图(商店/市场)154商店利润下降150有些商店拿不到商品案例-季末综合征180公司未完成订单并未添加140法人按季度评价公司绩效190关于交货时间并没有很清楚的定义160客户只情愿给短期的订单120公司在季末时会有压力争取更多的订单100公司在季度快完毕时,会给业务部门更大的压力200公司有时在季度最后一周还是情愿交货的110大家都知道公司在压力下会给更多折扣170一切的绩效奖金以季末来计算150每季度完毕时有更大压力要将商品交给客户130客户了解公司在季度快完毕时有压力135客户等到最后一分钟才下单,以便从公司拿到更好的条件220销售人员在季末更努力任务210公司的订单都集中在季末蔚然企管方法与规那么小组充沛讨论，构成共识后，将不良效应在大白纸上列出〔5-10条〕将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只抄一条依据逻辑关系在大白纸上陈列各随意贴，用铅笔将逻辑关系悄然标出中止逻辑测试与挖掘，对图形中止补充，相关逻辑关系用铅笔悄然标出反省无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿蔚然企管抵触图抵触图:又称〝疑云图〞或〝消云图〞(ConflictResolutionDiagram)抵触图:识别效果面前的抵触和假定，化解抵触，完成双赢蔚然企管抵触图的画法DD’CBA你不时埋怨的,与不良效应相关的举动你宁可采取的,取代D或与D相反的举动采取D举动要满足什么需求,或许为何可以忍受D?当B与C同时满足时,可以达成什么共同目的采取D’举动要满足什么需求,或许什么受举动D危害?共同目的重要需求采取举动蔚然企管DD’CB管理者行为中心抵触图A着眼于局部绩效着眼于全体绩效控制本钱管理好企业提高有效产出蔚然企管组织改造抵触图DD’CBA继续革新(导入新的管理思想)不经常革新继续改善,提升竞争力成功地运营组织防止风险(维持自己的优势)蔚然企管库存管理抵触图DD’CBA备低库存备高库存最大限制降低本钱做好管理尽能够卖出最多的商品蔚然企管DD’CBA少量推销小量推销成功运营一家商店有足够的现金有足够利润商店的中心抵触图蔚然企管未来图未来图:FutureRealityTree,FRT未来图:描画处置方案与追求目的之间的逻辑关系蔚然企管未来图的画法参考现状图画法蔚然企管100公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式105根据销售数量确定折扣,而非根据订单数120公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式122商店不需要现金来买公司产品110公司免费送货126商店货物多为最新样式128滞销品库存量低124商店永远有展售的商品132可销售的货物增加144客户满意度提高134新产品推出较为顺利140库存降低146过时商品较少138客户买不到货的机会减少148利润增高150商店现金需求降低142销售额提高154财务费用降低152商店有更多现金TP-未来图(市场)负面分支图负面分支图:NegetiveBranchReservation,NBR负面分支图:描画处置方案实施后带来的不良结果蔚然企管10当我不在家时你可以自在运用车子20我将有很长一段时间不在家30当人们可以经常运用某件东西时,这会变成一种习气,一种权益!40有很长一段时间,你随时都可以运用这辆车50你习气随时运用这辆车60我不愿和他人分享我的车子70未来我说〝不〞时,你会不快乐80我们之间未来会有摩擦负面分支图——大卫借车条件图条件图:PrerequisiteTree,PrT条件图:用来识别处置方案可以面临的阻碍蔚然企管条件图—准时下班我使用别的交通工具我总是准时上班提早出发随时备好合适的衣服我走另外的路线留出应对意外的时间交通不可靠塞车误点坐巴士更费时另一条路更费时没有合适衣服临出门遇意外状况（条件）（条件）（行动）（目标）（障碍）（中继目标）往下连接直至你可以控制的中继目标蔚然企管条件图的画法1.列出实施方案可以遇到的阻碍2.列出与抑制阻碍相应的中继目的3.依照逻辑顺序衔接阻碍与中继目的障碍中继目标蔚然企管转变图转变图:TransitionTree,TrT转变图:用来描画抑制阻碍的详细方案蔚然企管转变图的结构上一季度销售额下降〔理想〕销售额上升10%销售额再上升10%我们需要销售额上升20%〔需求〕我们需要销售额上升20%举动1我们在传统市场打广告举动2我们在全新市场打广告〔另一层次的需求〕举动1直接与肯定的结果四大要素：1.现状2.需求3.举动4.想要的结果依照顺序〔参照条件图〕从下往上列出中继目的(里程碑)确定并列出与第一个中程目的相关的现状、需求与举动，用箭头将它们与中继目的衔接起来。留意：相关逻辑必需经得起测试思索一下，我们能否可以马上采取这一举动，还是需求在此之前发明一定的条件。假定必需做一些预备，就将那些举动列出来。转变图的终点必需是我们曾经知道并且马上可以做到的举动逐渐往上，完成全图。留意：往上应该逐渐接近最终想要的目的，并非每一层中继目的都需求相应的举动，只需逻辑上条件充沛就可以现状图识别制约因素冲突图寻找突破性解决方案未来图 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 明天的系统负面分支图预防灾难与不良后果条件图克服变革面临的障碍转变图排定行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 TOC思维流程TOC思想流程全图蔚然企管TOC思想流程全图现状图目标抵触图负面分支图条件图转变图未来图蔚然企管TOC全景图动身点—3原那么改善流程–3效果制约要素管理–5步骤思想流程–6张图〔6棵树〕压服流程–6层面蔚然企管TOC制约法——用系统方法完成继续改善3个问题6个逻辑工具聚焦5步骤6层抗拒改变什么？现状图冲突图找出1.问题改变成什么？冲突图未来图负面分支图条件图回头2.方向3.方案怎样改变？条件图转变图挖尽迁就突破回头4.负面分支5.障碍6.未知与不确定蔚然企管改动什么?步骤0:对系统的总体目的达成共识步骤1:对系统的不良效应和良好效应达成共识步骤2:对构成不良效应的中心效果与制约要素达成共识改动成什么?步骤3:对处置方案〔消弭中心效果，更好地挖尽和打破系统的物理瓶颈〕的方向达成共识步骤4:对处置方案将消弭一切效果，完成良好效应和企业战略目的达成共识步骤5:确保一切重要的负面分支都被消弭掉(第一次〝是的，但是……〞)怎样改动?步骤6:经过详细的举动方案，确保消弭一真实施方案面临的阻碍(第二次〝是的，但是……〞)怎样权衡侧重新调焦?步骤7:为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈等方式达成共识……回到步骤1TOC用系统方去剖析系统，用逻辑思想工具去沟通和压服，克制每一层抵抗，并完成各相关方的协同举动TOC思想流程系统剖析/克制抵抗/完成革新蔚然企管TOC知识链接蔚然企管高德拉特博士及TOC国际组织中的从业者,TOC教育专家,TOC专家197519851990199520002005消费,有效产出会计–优化技术(OPT),«目的»,«竞赛»,«干草堆效应»TOC思想流程–钟纳顺序TOC过去25年的演化分销,市场,管理技艺–«绝不是靠运气»项目管理–关键链TOC系统方法–8个录像会议资料TOC与新科技–«依然缺乏够»TOC与战略(VV：可行愿景)价值链,商业,市场TOC制约法25年的演化……TOC制约法第一局部聚焦五步骤第二局部思想流程第三局部有效产出会计第四局部TOC通用途理方案第五局部关于技术的6问识别系统制约要素挖尽制约要素资源一切其他要素将就上述决议扩展制约要素回头从第一步末尾.不良效应:抵触图现状图中心抵触图未来图负面分支图必要条件图转变图战略与战术(S&T)有效产出(T)库存(I)运营费用(OE)净利润(NP)投资报答率(ROI)消费运营:DBR财务:有效产出会计项目:关键链物流:拉式补货市场:黑手党方案销售:六层次人员:授权战略:〝1+4x4流程〞新技术的威力在哪里?是什么要素限制了它的发扬?什么样的老规矩形成了限制?应该树立什么样的新规那么?重新规那么的角度看,技术应该作哪些调整?怎样带来改动(新型的双赢商业形式)?经过近30年的开展与演化…TOC制约法的体系蔚然企管我怎样在自己的企业中运用TOC?蔚然企管实施TOC的6层依从效果处置效果的方向处置方案负面分支阻碍说不出的担忧蔚然企管