基于平衡计分卡的企业战略规划研究——以CM公司为例

基基于于平平衡衡计计分分卡卡的的企企业业战战略略规规划划研研究究——以以CM公公司司为为例例摘摘要要：：在企业战略管理工作中，平衡计分卡起着非常重要的作用。基于平衡计分卡来开展企业战略规划工作，有益于企业可持续发展目标的实现。分析CM公司平衡计分卡的构成、操作流程和战略规划措施，提出应用平衡计分卡的关键，是确保平衡计分卡量度与战略在因果关系原则、成果的绝对性与相对性原则、财务联结原则前提下的有效联结，以及4构面、7要素、4系统一体的平衡计分卡的战略管理。关关键键词词：：战略规划地图，权重，层次分析法，实施步骤一一、、引引言言当前，外部环境面临国际竞争者削价竞争，内部则面临国内土地成本、资金成本、原材料上涨及劳动力减少等导致的严峻经营环境，如何持续保持创新以维护竞争优势，将是企业所面临的重要课题。为此，企业在经营管理上需拟定不同的发展与竞争战略，以应对所处产业变化及竞争者强力的挑战。但竞争战略及战略目标是否能够获得组织成员的全力支持，且能够切实执行，还取决于企业是否能够构建一套有系统且可衡量绩效的管理体系。传统绩效评估仍以财务指标作为达成企业经营成果的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，然而在当今全球环境竞争激烈的生态下，讲求的是全面及平衡性的绩效评估战略，平衡计分卡是一个有效实施和组织战略的管理手段。二二、、平平衡衡计计分分卡卡的的内内容容及及战战略略管管理理框框架架平衡计分卡是在20世纪90年代由美国著名学者卡普兰和诺顿所提出的，是指以平衡作为主要准则，在企业长短期目标、财务与非财务指标、先进与落后标准、内外部绩效四个方面达到平衡状态。在当前经济背景下，企业必须不断在客户、员工、生产、研发等多项业务中加大投资力度，以适应未来价值创造需求。但是，传统的依靠财务指标来评估上述投资却无法保证这些投资价值的最大化，而平衡计分卡则提供了一种更为先进的指标体系与度量方式，在强调企业为未来创造价值能力的同时，能够指导企业更有效地将资源配置到有助于可持续发展的经营目标。平衡计分卡指标和衡量标准，是根据企业的战略愿景得到的，具体包括4个维度的绩效评估内容：财务、客户、内部运营、学习及成长，能够为战略的执行保驾护航。这意味着平衡计分卡具有战略属性，是一个可以指导企业有序经营的战略规划框架。三三、、CM公公司司的的基基本本情情况况CM公司是一家中外合资的护肤品公司，生产和销售一些国际品牌。3年前，该公司管理层设定了盈利目标，但近两年仅仅只达到了收支平衡。随着市场竞争越来越激烈，我国本土的竞争对手也生产出质量更好、价格更低的类似产品。经过SWOT分析，CM公司已经清楚认识到要通过降低运营成本、开发市场上没有的新产品来获得竞争优势。那么，这一目标如何实现，如何将部门和员工组织起来以实现这一目标，通过哪些指标来衡量各部门的工作效益，采用哪些战略行动及如何 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 战略行动效果，这些都是CM公司亟待解决的问题。CM公司专门举办了战略研讨会，就以上问题进行了探讨。最终公司决定：实施产品领先战略，开发新产品以满足客户需求，生产出竞争对手无法生产的产品。同时，降低营运成本，保证现有产品的价格具备一定的市场竞争力。明确了以上基本战略目标后，CM公司开始从管理层来着手制定与基本战略目标相结合的平衡计分卡。四四、、CM公公司司引引入入平平衡衡计计分分卡卡的的实实施施步步骤骤（一）设立专门的平衡计分卡团队为保证平衡计分卡的有效实施，CM公司组建了一支平衡计分卡团队，其成员主要由公司各个下属部门的管理人员、人力资源部门所有成员以及部分基层员工组成。这个跨越多个职能部门和不同层级的团队，有助于吸纳各方面意见，增进对设计开发工作的理解，也为平衡计分卡设计的成功应用奠定了较为广泛的群众基础。同时，为了加强团队成员对于公司的产品领先战略、平衡计分卡、战略目标、因果关系链、衡量指标和权重等的认识，专门成立了学习小组，由团队中的高层管理人员负责讲解和介绍上述内容，加强团队成员对公司将实施的产品领先战略的理解，以及对于引入平衡计分卡的基本步骤和工作内容的了解。（二）确定战略目标，创建战略地图团队通过学习后的第一项工作，就是将CM公司的产品领先战略开发出具体的战略目标，然后将它们分配到平衡计分卡的4个维度中绘制战略地图。通过战略地图反映出各个战略目标之间的逻辑关系，以及公司未来要做什么、怎么做、做到何种程度。目前，团队采用的是头脑风暴法。首先，团队的每一个成员根据自己的工作背景、职能、专业、上述学习的心得和体会自由发言，并列示出能够实现上述基本目标的具体战略目标；其次，由团队负责人带领成员共同完成战略目标的删选过程，主要围绕战略目标是否具备一定发展潜力、是否能够有效增强公司的竞争优势、公司现有资源是否可以实现战略目标、具有可衡量性和可行性4个标准进行；最后，将最有助于实现基本目标并符合上述标准的战略目标纳入平衡计分卡的4个维度中。CM公司经过严格的删选过程，从52个目标中选出了9个目标，分配到4个维度中。根据最终确定的战略目标，CM公司通过头脑风暴法和解释与整理假设法，将各个战略目标建立因果关系，创建战略地图，如图1所示：1.财务财务维度的战略目标能够最直观地反映出股东的期望是什么，公司所作出的战略行动最终都将通过财务目标来体现。因此，CM公司就是要通过增加新产品的销售和营运成本的降低来提高公司的竞争力，确保公司健康发展。2.客户客户维度的战略目标主要是为支撑上述财务维度战略目标，如何来满足市场要求，需要提供什么样的产品。所以应当着眼于产品质量保证上、如何满足客户需求和客户的维系上。3.内部运营内部运营维度的战略目标，是为了能够支撑上述两个维度所必须要做的事并形成一定的能力。CM公司围绕着产品质量保证的能力和新产品的研发能力来维系客户，满足市场要求和增加产品销售，制定本维度的战略目标。4.学习与成长学习与成长维度的战略目标，是为了服务上述3个维度应当如何激发员工的创新能力，如何留住人才和加强团队建设。（三）确定战略目标的衡量指标衡量指标的选择，直接决定战略目标实现效果相关数据的准确性，因此在选择衡量指标的时候要十分慎重。应当考虑与战略目标的关联性、各项衡量指标之间是否存在一定的关系链。团队同样采用了头脑风暴法，共提出了32个候选指标，根据指标是否量化、是否对员工具有激励作用和对战略目标实现的影响度3个标准，最终确定了14个指标。1.财务维度采用产品领先战略的核心，就是向市场不断推送满足客户需求的新产品，且能够为公司带来效益。这一战略目标通过平衡计分卡中财务维度（A1）的反映为以下几个指标：一是设置公司新产品与现有产品的销售收入比例（A11），为新产品的销售设定目标；二是包括了预期营业额和增长目标（A12）；三是通过产品边际贡献（A13）来反映新产品对固定成本的贡献，以开发具有较强获利能力的新产品。要实现营运成本的全面降低应从三个方面着手：一是设置人均创收额（A14）指标，引导和激励员工把工作重心和主要精力放在能为公司创造较高价值的活动上，提高成本意识和效率意识；二是采用“撇脂”定价策略来促进新产品的销售，为公司创造更多的效益。2.客户维度在客户维度（A2）中，要保持现有产品的市场份额（A21）使公司能够持续获利，必须要提高客户满意度（A22）和客户保留率（A23）来留住老客户。为了实现这一目标，还制定了产品质量保证、客户关系管理与维护以及公司品牌形象（A24）等几个方面的行动 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构建成对比较矩阵。1.构建成对比较矩阵具体通过4个步骤来完成（1）设置调查问卷的内容。调查问卷的内容围绕4个维度的层次比较和维度内各项指标之间的比较。（2）整理分析调查结果。计算调查问卷中各指标分数的平均值。（3）构建成对比较矩阵并计算权向量，进行一致性检验。（4）按照各项指标所在维度的权重以及该项指标在维度内的权重计算出权重系数，反映每个指标对公司整体业绩的权重。2.权向量具体运算步骤（以第一层面为例，第二层面指标略同）（1）通过对4个维度的重要性进行两两比较，将调查问卷指标的平均值代入以下成对比较矩阵，如图2所示：（2）将成对比较矩阵的每一列数值进行归一化。（3）将归一化的成对比较矩阵按行进行相加。（4）计算各行和的平均值。（5）计算最大特征根及所对应的特征向量并进行一致性检验。矩阵最大特征向量：一致性检验：根据以上运算，CM公司最终确定4个维度权重的排序为：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度，且已通过一致性检验。同时采用上述方法再在4个维度内确定各项指标的权重。（五）确定战略行动为了提高员工的参与意识和对公司战略规划和目标的全面了解，CM公司要求团队内的所有成员提出1个以上的战略行动计划（除财务维度以外的3个维度），由团队负责人将所有计划进行删选，然后经过团队全体成员一致通过来确定。删选的标准主要是：是否符合公司所确定的战略目标、是否能够支持战略的实施、战略行动是否具有可行性。1.财务维度方面的战略行动计划新增代理商品数量、新市场和渠道的开发、现有渠道经营效益的提高、获利能力和核心竞争力的提升、公司形象的建立、利润中心和责任主体的落实推动。2.客户维度方面的战略行动计划完善公司网站上的客户反馈专栏并增设咨询服务系统，建立汇总通报系统，定期进行市场调查并掌握客户需求变化，订单流程监控管理和适时回复机制的设立。3.内部运营维度方面的战略行动计划团队成员号召公司全员参与成本管控工作，引入全面质量管理并制定标准化全流程管理的作业管理及即时反应的服务系统，建立集进销存一体化的适时生产销售系统。4.学习与成长维度方面的战略行动计划团队成员提出，公司要多创造外出学习和内部技能培训的机会，关注和重视员工的职业生涯发展，完善绩效考核和奖励机制，强化技能资格和技术水平资质 制度 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。五、应用平衡计分卡的关键自1993年卡普兰和诺顿将平衡计分卡结合到企业战略管理系统之后，它便成为企业进行战略管理和规划的一项重要工具和手段。诚如两位学者所言：为什么许多企业惨遭挫败，不是因为没有战略或策略，也不是产品质量不够好，而是缺乏实施组织战略执行，因此影响了企业制胜之道。平衡计分卡提供了一套系统的思维框架和方法，将组织的整体资源和行动集中在战略上，推动战略的具体行动，然后充分发挥企业的整体实力，继续朝着成功的目标迈进。基于平衡计分卡的战略规划，应做好如下关键工作：（一）确保平衡计分卡量度与战略有效联结卡普兰和诺顿认为，要建立以战略为标准的平衡计分卡，需要遵循以下三个原则：1.因果关系原则这项原则就是平衡记分卡具体测量标准的选择，必须严格遵循经营战略的因果关系，使其成为这种因果关系中的一环，以确保有效向员工传递战略指示。2.成果的绝对性与相对性原则这项原则就是在平衡计分卡的评估准则中，既要同时关注单一组织的经营成果，还应评估所取得成果的产业地位。3.财务联结原则这项原则也就是平衡计分卡必须对成果具有强烈诉求，尤其是资本运用报酬率或附加经济价值之类的财务成果。（二）加强平衡计分卡的战略管理实践表明，设计再精巧再伟大的战略，如果没有很好地实施那也只是幻想，是不会给企业带来实际效益的。根据以往学者长期研究平衡计分卡的理论与实践经验，一旦企业战略形成，平衡计分卡便可以发挥其功效。因此，在平衡计分卡的实施过程中应当加强战略管理，应包括战略性议题、战略性目标、战略性衡量指标、战略性衡量指针的目标值、战略性行动方案、战略性预算及战略性奖酬7大要素，战略系统、衡量系统、执行系统、沟通系统4大系统，平衡计分卡4构面、7要素、4系统应相互联结。参参考考文文献献：：[1]王志敏.企业绩效管理与平衡计分卡运用研究[J].财会研究，2018（11）：26-29.[2]王咏梅.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析[J].会计之友，2015（2）：67-71.[3]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计：基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（13）：10-15.[4]苏自力.平衡计分卡在我国高科技企业的应用及特征[J].会计之友，2016（14）：2-8.[5]毛淑珍，乐国林，吴阳慧.基于平衡计分卡的M企业社会责任评价[J].财务与会计，2017（8）：56-58.[6]张飞飞，孙海涛.基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究：以东方明珠新媒体为例[J].商业会计，2016（22）：46-48.[7]陈玲.可持续平衡计分卡的应用研究[J].商业经济研究，2016（23）：113-114.[8]高旷.平衡计分卡在企业预算管理中的应用探析[J].会计师，2017（8）：40-41.作者简介：李勤，云南大学旅游文化学院财会学院，讲师，硕士研究生，研究方向为管理会计。