2011电大企业集团财务管理形成性考核册参考答案

企业集团财务管理形成性考核册参考答案作业一一、单项选择题BCBABACBDB二、多项选择题ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三、判断题对错错错错对对错对错四、理论要点题1。请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：资本控制资源能力的放大收益相对较高风险分散金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：税负较重高杠杆性“金字塔”风险2．企业集团组建所需有的优势有哪些?答：（1）资本及融资优势（2）产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。（3）管理能力与管理优势3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？答:一、U型结构优点：（1)总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工(4)职能部门垂直管理缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难二、M型结构优点：(1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4)总部强化集中服务缺点：(1）各分部间存在利益冲突（2)管理成本，协调成本高(3）分部规模可能太大而不利于控制三、H型结构优点:（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散(4）总部可自由运营子公司(5）便于实施的分权管理缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点答:一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策（2)最大限度的发挥企业集团财务资源优势(3）有利于发挥总公司管理缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性(3)降低应变能力二、分权式财务管理优点:(1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2)具有较强的市场应对能力和管理弹性（3)总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺点:（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合(2）职能失调（3)管理弱化三、混合式财务管理体制优点：调和“集权”与“分权"两极分化缺点：很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文1．产业型多元化企业集团2.集团总部管理定位答:产业型多元化企业集团(参考)第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高.从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司(简称云天化国际)是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中,整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一,世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。   第二、内部资本市场上公允的关联交易.对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的,都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露.这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元,内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用,导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部管理定位集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点"。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团.无疑两种模式各有利弊.神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司(分公司）,统一负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责.母公司建立了集团内部优先交易 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 ，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 　　这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障,而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度"和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置. 　　集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型.从法律上来说,集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚"是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满.作业2：一、单项选择题BAACDCDACD二、多项选择题ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE三、判断题对错对错错对错对对错四、理论要点题1．简述企业集团战略管理的过程答:企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。2。简述企业集团财务战略的含义答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化,如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据"化和财务管理“非数据"化等也体现为集团总部,集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和3。详细说明企业集团投资方式的选择答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构,以实现企业集团的经济增长.“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。4。对比说明并购支付方式的种类答：一、现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。五、计算及案例分析题1。案例分析题华润（集团）有限公司…………….答：（1)在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等.在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权.为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s的不足。（3)6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞,通过6S预算考核和财务管理 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，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。2。计算题假定某企业集团持有其子公司60％的股份,该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率(也称投资报酬率,定义为息税前利润与总资产的比率）为20％，负债的利率为8%，所得税率为40％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的资本结构与负债规模,请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解:列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元）200200利息（万元）2456税前利润(万元)176144所得税（万元）70.457。6税后净利（万元）105。686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651。84母公司对子公司投资的资本报酬率（％)15。09%28.8％母公司对子公司投资的资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入的资本额母公司投入的资本额=子公司资产总额×资本所占比重×母公司投资比例由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同,激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报.3。计算题2009年底………解：整合后的K公司=（-4000）/(1+5％）1+2000/（1+5％)2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%)4+9000/（1+5％）5=16760万元明确预测期后现金流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元不整合的K公司=2000/（1+8％）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%)3+5000/(1+8%）4+5200/（1+8%)5=15942万元明确预测期后现金流量现职=4600/8%＊（1+8％）—5=39100万元预计股权价值=15942+39100=55042万元L公司的股权价值=113860—55042=58818万元作业3一、单项选择题CBBCCACBAC二、多项选择题BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD三、判断题错对错错对错对对错错四、理论要点题1．企业集团融资决策权的配置原则是什么？答:（1）统一规划（2）重点决策（3）授权管理2。企业集团资金集中管理有哪些具体模式答：（1）总部财务统收统支模式（2）总部财务备用金拨付模式(3)总部结算中心或内部银行模式（4）财务公司模式3.怎样处理预算决策权限与集团治理规则的模式答：（1）全资子公司（2）控股子公司（3）参股公司4。怎样进行企业集团预算调整答：预算调整应严格遵循调整规则及相关 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 预算调整程序：（1）调整申请(2）调整审议（3）调整批复及下达五、计算及案例分析题1.案例分析题2003年，TCL集团………答:1。（1）集团公司股东利益最大化（2）上市彻底2。特点：一、股权结构已趋稳定,大股东无意减持二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手3.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后,上市公司的主营业务利润由原来的29％降至21%单就上市公司主业的盈利能力来说,整体上市并没有起到更多的积极作用。2。计算题甲公司2009年12月31日………解：外部融资需要量=（100/12*1。5)—(50/12*1。5）-13.5*12%*(1—50%)=12。5—7。06=5。44亿元3.计算题某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30%。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司对三家子公司的投资总额为1000万元,对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份（％)甲公司400100%乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80%来源于子公司的投资收益,各子公司资产报酬率及税负相同。要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额； (3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望,试确定三个子公司自身的税后目标利润。解：（1)母公司税后目标利润=2000×(1—30%)×12％=168万元（2）子公司的贡献份额:  甲公司的贡献份额=168×80%×(400/1000）=53。76万元  乙公司的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元  丙公司的贡献份额=168×80%×（250/1000)=33。60万元(3）三个子公司的税后目标利润：        甲公司税后目标利润=53。76÷100％=53.76万元        乙公司税后目标利润=47。04÷80％=58。80万元        丙公司税后目标利润=33.6÷65％=51。69万元作业4一、单项选择题BCBACCCDAD二、多项选择题ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE三、判断题错对对错错错对错错对四、理论要点题1．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征为:（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值创造为目标企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部,其特征为：分部分析角度取决于分部战略定位分部分析以单一报表（或分部报表)为依据分部分析侧重“财务——业务”一体化分析2。什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容答：业绩评价是评价主体依据评价目标,用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。需要明确“业绩”维度；评价目标;评价指标与评价标准五、查找任一企业集体的相关财务资料，完成以下命题，字数不少于800字1.进行企业集团财务状况或盈利能力的分析2。选取相关指标对企业集团业绩进行评价参考答案：进行企业集团财务状况或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为AA﹢，评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表示：“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、盈利能力处于中上游水平,财务状况稳定,以及2009年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表示良好支持。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。”   公司创立于1955年,系国有控股企业，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业.公司目前在全国15个城市开业运营20家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相对的优势地位。   截止2008年末，公司销售收入1017404。31亿元，同比上升13。85％。从行业构成，公司的销售收入主要来源于百货零售业，占主营业务收入比例97.36%，销售毛利率为17。80％；从销售收入的地域分析，华北地区占44。82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%,西北地区占6。00％。我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将不断为公司带来新的盈利增长点。   禾晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的趋势，公司将加快产业和资本资源的整合，进一步在延展品牌、拓展地域、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫,以实现新的跨跃式的发展。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度,以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。选取相关指标对企业集团业绩进行评价企业集团管理业绩评价的原则1。目标一致性原则。为了发挥企业集团的协作优势，实现集团利益的最大化,集团公司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性原则.该原则要求，对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化。2.战略符合性原则.企业管理应是一种战略性管理,即应考虑企业的可持续性发展。战略性原则要求业绩评价指标的设置要考虑以下两个方面：①注重财务指标与非财务指标间的均衡。财务指标存在以下缺陷:第一,财务指标主要是结果性指标，只能反映行为的结果，不能反映行为的过程。第二,财务指标不能全面反映管理者的经营管理业绩。财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况，经营成果和现金流量，这就使得许多不能用”会计特有的语言"来表述的非财务业绩,由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来。第三，财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润,显然这不利于企业的长远发展.因此,为了企业的可持续发展,企业应该设置战略性的业绩衡量体系。②注重赢利性指标与流动性指标间的均衡。在用财务标准衡量企业管理业绩时，不能只看到其赢利性,还必须充分了解资产的质量及其流动性。企业的账面赢利性很强，但资产质量不高，流动性很差,也可能给企业带来极大的风险。如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失。3可控性原则。可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等。只有在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响,才能使评价更为公平,合理,达到激励,约束管理者的目的.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一种新型的企业内部业绩评价方法。它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足，既包括财务方面的衡量，又包括非财务方面的衡量；既强调结果,又注重过程。一般来说,业绩评价的财务指标涉及三个方面,即赢利能力,营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础（如销售增长率,可控边际贡献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值）两个方面。以现金为基础的评价指标主要有经营现金净流量，自由现金净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标主要有股票市价等.②对于营运指标，2004？6经济论坛∞正囫售翟绩蓿耘3选徭它反映企业运用现有的资产创造价值的能力,涉及资产周转率，存货周转率和应收账款周转率等指标。③对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,主要涉及流动比率，速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标涉及顾客,内部业务流程和学习与成长三个方面.选取相关指标对企业集团业绩进行评价企业集团管理业绩评价的原则1。目标一致性原则。为了发挥企业集团的协作优势，实现集团利益的最大化，集团公司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性原则。该原则要求,对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化2.战略符合性原则.战略性原则要求业绩评价指标的设置要考虑以下两个方面：①注重财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在以下缺陷:第一,财务指标主要是结果性指标，只能反映行为的结果,不能反映行为的过程。第二，财务指标不能全面反映管理者的经营管理业绩.第三,财务指标极易受到人为操纵。因此,为了企业的可持续发展,企业应该设置战略性的业绩衡量体系。②注重赢利性指标与流动性指标间的均衡。在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性，还必须充分了解资产的质量及其流动性。企业的账面赢利性很强,但资产质量不高，流动性很差，也可能给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3可控性原则。可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的，如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响,才能使评价更为公平,合理,达到激励，约束管理者的目的。平衡记分卡克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的衡量，又包括非财务方面的衡量;既强调结果，又注重过程。一般来说,业绩评价的财务指标涉及三个方面，即赢利能力,营运能力和偿债能力。①对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基础，它们分别是利润基础,现金基础和市价基础。②对于营运指标它反映企业运用现有的资产创造价值的能力,涉及资产周转率，存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标，它立足于企业经营的安全性,主要涉及流动比率，速动比率和资产负债率等一系列指标。平衡记分卡的非财务指标涉及顾客,内部业务流程和学习与成长三个方面.