强化全面专项预算管理促进实现发展战略

强化全面预算管理增进实现发展战略——财政部会计司解读《公司内部控制应用指引第15号——全面预算》--------------------------------------------------------------------------------　　　　全面预算是指公司对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参加编制与实行预算管理模式，凭借其筹划、协调、控制、勉励、 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 等综合管理功能，整合和优化配备公司资源，提高公司运营效率，成为增进实现公司发展战略重要抓手。正如美国知名管理学家戴维·奥利所指出那样：全面预算管理是为数不多几种能把组织所有核心问题融合于一种体系之中管理控制办法之一。制定和实行《公司内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范公司加强全面预算管理各环节风险管控，增进全面预算管理在推动公司实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。　　一、如何对的结识和理解全面预算　　对的结识和理解全面预算内涵、本质及作用，应当把握如下几种方面：　　（一）全方位、全过程、全员参加编制与实行预算管理模式　　全面预算“全方位”，体当前公司一切经济活动，涉及经营、投资、财务等各项活动，以及公司人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必要纳入预算管理。因而，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算构成互相衔接和勾稽综合预算体系。全面预算“全过程”，体当前公司组织各项经济活动事前、事中和事后都必要纳入预算管理，即全面预算不但限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、调节、考核、奖惩等一系列环节所构成管理活动。全面预算“全员”参加，指公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必要参加预算编制与实行。　　（二）公司实行内部控制、防范风险重要手段和办法　　全面预算本质是公司内部管理控制一项工具，即预算自身不是最后目的，而是为实现公司目的所采用管理与控制手段，从而有效控制公司风险。全面预算制定和实行过程，就是公司不断用量化工具，使自身所处经营环境与拥有资源和公司发展目的保持动态平衡过程，也是公司在此过程中所面临各种风险辨认、预测、评估与控制过程。因而，《公司内部控制基本规范》将预算控制列为重要控制活动和风险控制办法。　　（三）公司实现发展战略和年度经营目的有效办法和工具　　“三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实行，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至也许因实际运营背离战略目的而导致经营失败。通过实行全面预算，将依照发展战略制定年度经营目的进行分解、贯彻，可以使公司长期战略规划和年度详细行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，保证公司发展目的实现。《公司内部控制应用指引第2号——发展战略》中明确规定公司应当编制全面预算。　　（四）有助于公司优化资源配备、提高经济效益　　全面预算是为数不多可以将公司资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合管理控制办法之一。全面预算以经营目的为起点，以提高投入产出比为目，其编制和执行过程就是将公司有限资源加以整合，协调分派到可以提高公司经营效率效果业务、活动、环节中去，从而实现公司资源优化配备，增强资源价值创造能力，提高公司经济效益。　　（五）有助于实现制约和勉励　　全面预算可以将公司各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、详细化、可度量化，从而实现出资者对经营者有效制约，以及经营者对公司经营活动、公司员工有效筹划、控制和管理。通过全面预算编制，公司可以规范内部各个利益主体对公司详细商定投入、商定效果及相应商定利益；通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体实际投入及其对公司影响并加以制约；通过全面预算执行成果考核，可以检查契约履行状况并实行相应奖惩，从而调动和勉励员工积极性，最后实现公司目的。　　二、全面预算组织　　全面预算组织领导与运营体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理作用得不到有效发挥核心。为此，全面预算指引提出了明确控制规定，即：公司应当加强全面预算工作组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位职责权限、授权批准程序和工作协调机制。　　（一）健全预算管理体制　　公司设立全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，普通具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次基本架构。　　1.全面预算管理决策机构——预算管理委员会　　公司应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责决策机构。预算管理委员会成员由公司负责人及内部有关部门负责人构成，总会计师或分管会计工作负责人应当协助公司负责人负责公司全面预算管理工作组织领导。详细而言，预算管理委员会普通由公司负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作副总经理）任副主任，其成员普通还涉及各副总经理、重要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。　　预算管理委员会重要职责普通是：（1）制定颁布公司全面预算 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，涉及预算管理政策、办法、办法、规定等；（2）依照公司战略规划和年度经营目的，拟定预算目的，并拟定预算目的分解方案、预算编制办法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中重大问题；（6）审议预算调节方案，根据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对公司全面预算总执行状况进行考核；（9）其她全面预算管理事宜。　　2.全面预算管理工作机构　　由于预算管理委员会普通为非常设机构，公司应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会寻常管理职责。预算管理工作机构普通设在财会部门，其主任普通由总会计师（或财务总监、分管财会工作副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有筹划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。　　预算管理工作机构重要职责普通是：（1）拟订公司各项全面预算管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，并负责检查贯彻预算管理制度执行；（2）拟定年度预算总目的分解方案及关于预算编制程序、办法草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指引各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位预算草稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控公司预算执行状况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行状况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采用行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位预算调节申请，依照公司预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调节方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决公司预算编制和执行中关于问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对公司二级预算执行单位（公司内部各职能部门、所属分（子）公司等，下同）预算执行状况考核，提出考核成果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权其她工作。　　3．全面预算执行单位　　全面预算执行单位是指依照其在公司预算总目的实现过程中作用和职责划分，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益公司内部单位，涉及公司内部各职能部门、所属分（子）公司等。公司内部预算责任单位划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目的一致原则，并与公司组织机构设立相适应。依照权责范畴，公司内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）指引下，组织开展本部门或本公司全面预算编制工作，严格执行批准下达预算。　　各预算执行单位重要职责普通是：（1）提供编制预算各项基本资料；（2）负责本单位全面预算编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，贯彻到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准预算，监督检查本单位预算执行状况；（5）及时分析、报告本单位预算执行状况，解决预算执行中问题；（6）依照内外部环境变化及公司预算管理制度，提出预算调节申请；（7）组织实行本单位内部预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好公司总预算综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达其她预算管理任务。　　各预算执行单位负责人应当对本单位预算执行成果负责。　　公司全面预算管理组织体系基本架构如图1所示。　　图1全面预算管理组织体系基本架构图　　（二）明确各环节授权批准程序和工作协调机制　　在建立健全全面预算管理体制基本上，公司应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务互相分离原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调节、考核各环节授权批准制度与程序。预算管理工作各环节不相容岗位普通涉及：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。　　在全面预算管理各个环节中，预算管理部门重要起决策、组织、领导、协调、平衡作用。公司可以依照自身组织构造、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好公司总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。　　三、全面预算基本业务流程　　公司全面预算业务基本流程普通涉及预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段涉及预算编制、预算审批、预算下达等详细环节；预算执行阶段 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 预算指标分解和责任贯彻、预算执行控制、预算分析、预算调节等详细环节。这些业务环节互有关联、互相作用、互相衔接，周而复始地循环，从而实现对公司全面经济活动控制。图2列示了各类公司全面预算基本业务流程。　　如前所述，全面预算是公司加强内部控制、实现发展战略重要工具和手段，但同步也是公司内部控制对象。公司应当参照图2基本流程，结合自身状况及管理规定，制定详细全面预算业务流程。　　　　图2全面预算基本业务流程图　　四、预算流程重要业务风险及控制办法　　（一）预算编制　　预算编制是公司实行全面预算管理起点。预算编制环节重要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参加度较低，也许导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范畴和项目不全面，各个预算之间缺少整合，也许导致全面预算难以形成。第二，预算编制所根据有关信息局限性，也许导致预算目的与战略规划、经营筹划、市场环境、公司实际等相脱离；预算编制基本数据局限性，也许导致预算编制精确率减少。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，也许导致预算目的缺少精确性、合理性和可行性。第四，预算编制办法选取不当，或强调采用单一办法，也许导致预算目的缺少科学性和可行性。第五，预算目的及指标体系设计不完整、不合理、不科学，也许导致预算管理在实现发展战略和经营目的、增进绩效考核等方面功能难以有效发挥。第六，编制预算时间太早或太晚，也许导致预算精确性不高，或影响预算执行。　　重要控制办法：　　第一，全面性控制。一是明确公司各个部门、单位预算编制责任，使公司各个部门、单位业务活动所有纳入预算管理；二是将公司经营、投资、财务等各项经济活动各个方面、各个环节都纳入预算编制范畴，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算构成互相衔接和勾稽综合预算体系。　　第二，编制根据和基本控制。一是制定明确战略规划，并根据战略规划制定年度经营目的和筹划，作为制定预算目的首要根据，保证预算编制真正成为战略规划和年度经营筹划年度详细行动方案；二是进一步开展公司外部环境调研和预测，涉及对公司预算期内客户需求、同行业发展等市场环境调研，以及宏观经济政策等社会环境调研，保证预算编制以市场预测为根据，与市场、社会环境相适应；三是进一步分析公司上一期间预算执行状况，充分预测预算期内公司资源状况、生产能力、技术水平等自身环境变化，保证预算编制符合公司生产经营活动客观实际；四是注重和加强预算编制基本管理工作，涉及历史资料记录、定额制定与管理、原则化工作、会计核算等，保证预算编制以可靠、翔实、完整基本数据为根据。　　第三，编制程序控制。公司应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总程序，编制年度全面预算。其基本环节及其控制为：一是建立系统指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通基本上分解下达初步预算目的；二是各预算责任中心按照下达预算目的和预算政策，结合自身特点以及预测执行条件，认真测算并提出本责任中心预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基本上提交预算方案进行研究论证，从公司发展全局角度提出进一步调节、修改建议，形成公司年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，保证全面预算与公司发展战略、年度生产经营筹划相协调。　　第四，编制办法控制。公司应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合公司自身经济业务特点、基本数据管理水平、生产经营周期和管理需要原则，选取或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等办法编制预算。　　第五，预算目的及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”原则设计预算指标体系；二是将公司战略规划、经营目的体当前预算指标体系中；三是将公司产、供、销、投融资等各项活动各个环节、各个方面内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范畴、业务活动特点等方面不同，设计不同或各有侧重预算指标体系。　　第六，预算编制时间控制。公司可以依照自身规模大小、组织构造和产品构造复杂性、预算编制工具和纯熟限度、全面预算开展深度和广度等因素，拟定适当全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完毕全面预算草案编制工作。　　（二）预算审批　　预算审批环节重要风险是：全面预算未经恰当审批或超越授权审批，也许导致预算权威性不够、执行不力，或也许因重大差错、舞弊而导致损失。　　重要控制办法：公司全面预算应当按照《公司法》等有关法律法规及公司章程规定报经审议批准。　　（三）预算下达　　预算下达环节重要风险是：全面预算下达不力，也许导致预算执行或考核无据可查。　　重要控制办法：公司全面预算经审议批准后应及时以文献形式下达执行。　　（四）预算指标分解和责任贯彻　　该环节重要风险是：预算指标分解不够详细、详细，也许导致公司某些岗位和环节缺少预算执行和控制根据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，也许导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，也许导致预算责任无法贯彻，预算缺少强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人控制能力不匹配，也许导致预算目的难以实现。　　重要控制办法：　　第一，公司全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实行，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干互有关联因素，寻找影响预算目的核心因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解贯彻到最后岗位和个人，明确责任部门和最后负责人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实行分期预算控制，实现年度预算目的。　　第二，建立预算执行责任制度，对照已拟定责任指标，定期或不定期地对有关部门及人员责任指标完毕状况进行检查，实行考核。可以通过订立预算目的责任书等形式明确各预算执行部门预算责任。　　第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标分解要明确、详细，便于执行和考核；预算指标分解要有助于公司经营总目的实现；赋予责任部门和负责人预算指标应当是通过该责任部门或负责人努力可以达到，责任部门或负责人以其责权范畴为限，对预算指标负责。　　（五）预算执行控制　　预算执行控制环节重要风险是：缺少严格预算执行授权审批制度，也许导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，也许导致越权审批、重复审批，减少预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺少有效监控，也许导致预算执行不力，预算目的难以实现；缺少健全有效预算反馈和报告体系，也许导致预算执行状况不能及时反馈和沟通，预算差别得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。　　重要控制办法：　　第一，加强资金收付业务预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。　　第二，严格资金支付业务审批控制，及时制止不符合预算目的经济行为，保证各项业务和活动都在授权范畴内运营。公司应当就涉及资金支付预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应通过较高授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊审批程序，普通须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供关于发生超预算或预算外支付因素、根据、金额测算等资料。　　第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中偏差。保证公司办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购买与维护等各项业务和事项，均符合预算规定；对于涉及生产过程和成本费用，还应严格执行有关筹划、定额、定率原则。　　第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，公司应当密切跟踪其实行进度和完毕状况，实行严格监控。对于重大核心性预算指标，也要密切跟踪、检查。　　第五，建立预算执行状况预警机制，科学选取预警指标，合理拟定预警范畴，及时发出预警信号，积极采用应对办法。有条件公司，应当推动和实行预算管理信息化，通过当代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。　　第六，建立健全预算执行状况内部反馈和报告制度，保证预算执行信息传播及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位沟通，运用财务信息和其她有关资料监控预算执行状况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差别及其对预算目的影响，增进公司全面预算目的实现。　　（六）预算分析　　预算分析环节重要风险是：预算分析不对的、不科学、不及时，也许削弱预算执行控制效果，或也许导致预算考核不客观、不公平；对预算差别因素解决办法不得力，也许导致预算分析形同虚设。　　重要控制办法：　　第一，公司预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行状况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行状况，研究、解决预算执行中存在问题，认真分析因素，提出改进办法。　　第二，公司应当加强对预算分析流程和办法控制，保证预算分析成果精确、合理。预算分析流程普通涉及拟定分析对象、收集资料、拟定差别及分析因素、提出办法及反馈报告等环节。公司分析预算执行状况，应当充分收集关于财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面信息资料，依照不同状况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等办法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位现状、发展趋势及其存在潜力。　　第三，公司应当采用恰当办法解决预算执行偏差。公司应针对导致预算差别不同因素采用不同解决办法：因内部执行导致预算差别，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或负责人改进办法实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致预算差别，应分析该变化与否长期影响公司发展战略实行，并作为下期预算编制影响因素。　　（七）预算调节　　预算调节环节重要风险是：预算调节根据不充分、方案不合理、审批程序不严格，也许导致预算调节随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。　　重要控制办法：　　第一，明确预算调节条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差别确需调节预算，应当履行严格审批程序。公司应当在关于预算管理制度中明确规定预算调节条件。　　第二，强化预算调节原则。一是预算调节应当符合公司发展战略、年度经营目的和现状，重点放在预算执行中浮现重要、非正常、不符合常规核心性差别方面；二是预算调节方案应当客观、合理、可行，在经济上可以实现最优化；三是预算调节应当谨慎，调节频率应予以严格控制，年度调节次数应尽量少。　　第三，规范预算调节程序，严格审批。调节预算普通由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细阐明预算调节理由、调节建议方案、调节先后预算指标比较、调节后预算指标也许对公司预算总目的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交预算调节报告进行审核分析，集中编制公司年度预算调节方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调节方案进行审议，依照预算调节事项性质或预算调节金额不同，依照授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。公司预算管理委员会或董事会审批预算调节方案时，应当根据预算调节条件，并考虑预算调节原则严格把关，对于不符合预算调节条件，坚决予以否决；对于预算调节方案欠妥，应当协调关于部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。　　（八）预算考核　　预算考核环节重要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，也许导致预算目的难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核与否合理受到考核主体和对象界定与否合理、考核指标与否科学、考核过程与否公开透明、考核成果与否客观公正、奖惩办法与否公平合理且可以贯彻等因素影响。　　重要控制办法：　　第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目的执行状况纳入考核和奖惩范畴，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定关于预算执行考核制度或办法，并认真、严格地组织实行。三是定期组织实行预算考核，预算考核周期普通应当与年度预算细分周期相一致，即普通按照月度、季度实行考核，预算年度结束后再进行年度总考核。　　第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为公司内部各级预算责任单位和有关个人。界定预算考核主体和考核对象应当重要遵循如下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实行考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核互相分离原则，即预算执行单位预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。　　第三，科学设计预算考核指标体系。应重要把握如下原则：预算考核指标要以各责任中心承担预算指标为主，同步本着有关性原则，增长某些全局性预算指标和与其关系密切有关责任中心预算指标；考核指标应以定量指标为主，同步依照实际状况辅之以恰当定性指标；考核指标应当具备可控性、可达到性和明晰性。　　第四，按照公开、公平、公正原则实行预算考核。一是考核程序、原则、成果要公开。公司应当将全面预算考核程序、考核原则、奖惩办法、考核成果等及时公开。二是考核成果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为根据。预算执行单位上报预算执行报告是预算考核基本根据，应当经本单位负责人签章确认。公司预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行状况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报预算执行报告和已掌握动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完毕状况。必要时，实行预算执行状况内部审计制度。三是奖惩办法要公平合理并得以及时贯彻。预算考核成果应当与各执行单位以及员工薪酬、职位等进行挂钩，实行预算奖惩。公司设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目的为首要原则，同步还应遵循公平合理、奖罚并存原则。奖惩方案要注意各部门利益分派合理性，要依照各部门承担工作难易限度和技术含量合理拟定奖励差距。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实行中人情添加因素。