精心整理精心整理精心整理基于子公司治理的外派人员管理—谨防外派人员机制失效 所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以后，会按照他在子公司里所持的股权比例，派出董事、监事及老总或财务总监。母公司会根据不同类型的公司派驻相应的人员，如果是控股公司的话，一般倾向于派出董事、监事、老总及财务总监，这是我们所谓的“董监总”。派出董监高以后，就直接带来一个问题，对于派出人员的管理和激励，业内有一个说法，就派出人员以后，这个人员就很容易叛变，利益做到下面去了，刚开始派出的时候，还为母公司说点话，时间长了以后，就偏向到子公司下面去了，为什么会出现这样一个局面呢？值得我们深思。众所周知，当一个人比较优秀可以承担重任以后，母公司才会把他进行外派。外派对于每一个母公司的管理者来讲都是一个能够去
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现自己的重要机会，母公司对外派人员比较看重，也因此大多数甚至绝大多数外派人员刚开始上任的时候，一定是一番雄心壮志决定干出一番事业来，但是为什么时间长了以后，利益慢慢跑到下面去了或者履职的积极性不高了，为什么会出现这样的一个格局呢？原因之一：人员派驻时制度没有同步跟进。我们只知道派一个人下去，不知道这个人下去的时候，需要制度也跟下去。比如说，子公司派出人员的
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制度，因为派出去了以后，必须跟子公司的管理层，有一个密切地接触，如果是老总财务总监的话，事实上还要，日常工作都在一起，那么一定会接触到，一些商业秘密，一定会接触到某些事项，这个事项大多数是正常的，不用跟母公司汇报，但是少数的特殊的，很可能要给母公司汇报。这时候就带来一个问题，一个道德考量，他要不要汇报，大家都是人都要做事、都要跟人相处，所以简单的一句话规定，比如必须向母公司，资产管理部汇报，但是实际上做的时候，没这么简单，如果他时时刻刻事事，都告诉母公司的话，他在子公司里面，就待不下去了，这个人就显得，非常的不成熟，至少总觉得没法跟他议事，因为并不是所有的事子公司都愿意跟母公司通气，也并不是所有的事，瞒着母公司都有好处，有些时候时机未到，或者母公司理解不了子公司的某种投资某种运作，有时候子公司也会做一些不那么伤大雅的，先斩后奏的事。这个运作一般来讲是不适合的，但实际运作里面，我们知道这样的事很多很多，所以就带来一个问题，他要不要向母公司汇报？如果我们用一套苛刻的报告制度，规定他必须汇报，这时候他报告了以后，子公司的管理层会理解他，因为他不得不报告，因为这是他保住饭碗的手段，但是如果是或可报告，或可不报告的，他到底报不报告，当然最终出了事以后，我们一定会责怪他。类似的这么一些问题，事实上是我们给予派出人员的制度支持不够。原因之二：外派人员的职业发展路径遭受阻断。派驻人员派出后的发展，是很多公司里非常重大的问题，因为很多人在某个公司里面派出了以后，到子公司去了以后，从此职业发展上就断线了，母公司在戳升、在提拔，在职业发展的时候，不会去考虑他了，尤其当遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此而被遗忘，难以回到总部。另一方面，子公司更不会去考虑他，因为他是母公司派来的人。最终我们会发现，这些被外派出去的人，就成了被人遗忘的角落了，就成了一种边缘人，这是我们非常担心的问题。在很多公司里面，如果对派出人员管理不好以后，就会出现一个很可怕的谜局，派出以后人员就开始不稳定，派出几年以后，这个人就会离职跳槽，或者去单干，这是不是这个的忠诚度不够，其实不是，而是人员派出后的，职业发展没做到位。事实上，很多公司第一批派出的，往往是最优秀的，去了以后在子公司里，可能做一个部门负责人等等，再后面派出的人，可能会成为子公司的副总，再后面派出的，可能是子公司的老总，再后面派出来的，可能是董事长，就构成了一个所谓的，后来者居上的。这样一个令人气愤的局面，即使后面的人，水平和前面的人旗鼓相当，甚至更高，但是对前面的人来讲，他有一个职业发展的问题，辛辛苦苦在子公司蹲点，这么多年，一直在部门口子上，或者在副总口子上，为什么后面来的，对情况不明的人，一下就到我上面了呢，为什么这个职业发展里面，没有给过我机会，没有考虑我呢？这是外派人员职业发展上面必须要考虑的。
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