某地产工程采购实施细则

工程采买实施细则1.目的规范采买业务流程。2.适应范围本办法合用于万科公司股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设施供货、配套工程和维修工程等工程类集中采买和分别采买（含甲指乙供）。术语和定义3.1.采买文件是指采买实施过程中发给供给商邀请其报价的正式文件，包括招标文件和报价邀请函等。3.2.入围供给商是指在详细采买业务实施前，经过筛选确定为拟邀请参与投标或报价竞争的供给商。4.职责公司采买公司成本地区本部一线公司一线公司一线公司一线公一线公司管理部管理部产品管理采买负责项目经理成本管理司 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 客户关系部部门部部管理部中心编制、修订及解释本负责参与提供建议提供建议细则编制、修订及解释区审批审批负责地区负责一线域或一线详细指引指引指引编制、修订标准文本负责参与参与采买模式剖析负责公司负责地区负责一线参与参与层面层面层面编制、修订地区年度审批负责参与采买规划编制、修订一线年度审批审批负责参与参与采买规划编制项目采买 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 负责参与参与参与编制项目采买策划负责参与参与编制采买 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 负责参与参与采买寻源及采买流负责公司负责公司负责地区负责一线负责一线程管理采买流程采买工作采买流程采买流程采买工作执行中的成本执行执行中的成本剖析或成剖析或成本监察本监察控制采买工作进度负责公司负责地区负责一线层面层面层面提出技编制经济提供图术、工期纸，负责编制采买文件主持编制条款和价及配合要产品定格清单求样发出招标文件或报负责参与参与价邀请函技术、工参与图经济条款纸、样品答疑主持期及配合答疑等方面要求答疑的答疑开标（招标方式）主持接参与标、开标评审投标文件（招标评审报价负责提供建议及成本监参与方式）督谈判（竞争性谈判方主持根据情况参与谈判式）参与谈判采买决议组织参与参与参与负责公司负责地区负责一线文档管理层面层面层面工作程序5.1.采买前期工作5.1.1.项目采买实施前，采买负责部门组织有关部门编制采买策划和采买计划。5.1.2.采买策划应在“工程管理策划书”中明确，采买策划内容详见《工程采买 管理办法 关于高温津贴发放的管理办法稽核管理办法下载并购贷款管理办法下载商业信用卡管理办法下载处方管理办法word下载 》条。5.1.3.采买计划应在施工进度计划达成后进行制作，采买计划内容详见《工程采买管理办法》条。5.1.4.采买负责部门在不同项目的采买计划拟订中应起到统筹作用，并负责整合需求实施集中采买。5.1.5.在详细产品/服务采买实施前，采买负责部门应编制相应的详细采买方案，报采买决议小组批准。5.2.入围供给商的选择5.2.1.详细采买方案中应确定入围供给商名单。入围供给商只能从PDC上经过认证的供给商或已经有业务且截止新采买业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供给商中选择。5.2.2.关于其余地区/公司认证的供给商，在选择入围供给商时，应付其异地施工或供货能力进行客观判断，并在采买方案中说明选择其入围的依据。5.2.3.公司内所有职员均能够介绍供给商。为躲避介绍风险，介绍人应回避与被介绍供给商的有关业务决议。合作过程中介绍供给商出现问题，介绍人无须担当责任。5.2.4.选择入围供给商的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间有关系关系或关系业务的供应商参加同一项工程的竞争。5.2.5.采用邀请招标方式时，参与投标的供给商不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供给商，能力不足的供给商不得参加两个以上（含）的标段投标。5.2.6.采用竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供给商不得少于两家。5.3.采买实施5.3.1.关于集中采买和分别采买，均按采买方案中确定的采买方式（邀请招标、竞争性谈判、直接委托中的一种）所对应的流程实施；30万元以下（含）能够采用零星采买方式。但不得为了实现零星采买而人为肢解采买业务。5.3.2.邀请招标5.3.2.1.招标文件的编制5.3.2.1.1.采买负责部门编制招标文件，成本管理部、法律人员（必要时）、项目经理部（必要时）应根据职责分工负责提交相应的组成部分或建议，由采买负责部门在PDC平台倡始招标。5.3.2.1.2.招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期/供货期要求、售后服务要求、价钱要求、投标截止日期、开标时间、评标方法、废标认定标准、投标保证金、投标文件组成、答疑时间等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、原材料清单（包括供给商名称、技术参数、国家标准要求、报价等信息）、技术要求、图纸、供给商成本剖析表（材料设施类）拟签的协议/ 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 文本。5.3.2.1.3.招标文件应全面、完整、表述正确（尤其是波及双方利益的经济条款），防止过后发生纠葛。5.3.2.1.4.成本管理部应在招标前深入认识拟采买产品/服务的市场价钱，联合详细情况编制评标参照价，中标价必须在参照价之内。5.3.2.1.5.如需对投标供给商进行报价引导，亦可将招标参照价作为公然性标底，包含在招标文件中。5.3.2.1.6.关于包含新技术、新工艺，或采买方对市场价钱行情不认识的产品/服务，则不应设公然标底。5.3.2.1.7.招标文件中，应给供给商预留合理的投标时间，一般不少于三个工作日。5.3.2.2.发标与招标答疑5.3.2.2.1.招标文件经过PDC平台统一发放，以保证公司范围内信息共享。5.3.2.2.2.为保证投标供给商执行其投标许诺，公司可根据招标项目情况收取一定的投标保证金，且应保证在中标/未中标通知书发出后实时退还未中标单位的投标保证金；中标单位的投标保证金应在合同签定退后还。5.3.2.2.3.采买部门不组织投标供给商进行现场踏勘的，由投标供给商在获得投标信息后自行展开。如有必要组织现场踏勘的，由采买负责部门统一安排，项目经理部负责现场接待，对投标供给商应分别安排在不同时间进行现场踏勘。5.3.2.2.4.招标答疑由采买负责部门组织，成本管理部、项目经理部或设计管理部参加，可在PDC平台上以联机议论的方式进行在线答疑；如有必要以会议形式进行答疑的，对投标供给商应分别安排在不同时间进行，答疑应做好书面记录并上传PDC平台。注意将招标产品/服务概况、技术要求、质量标准、查收标准、报价要求及招标中的特别规做法向所有投标供给商进行交底，防止理解差别，使投标文件更具可比性。5.3.2.2.5.招标答疑还需对万科的职员职务行为准则、质量价值观及标的物的风险等事项进行交底或提示，引导投标供给商合理报价，防止投标文件与采买需求有大的偏差。5.3.2.3.开标5.3.2.3.1.投标供给商应在招标文件规定的日期以前回标，不准时回标视为放弃投标，采买负责部门应予以记录。5.3.2.3.2.经过PDC平台投标的，在设定的开标时间统一开标，起码由采买负责部门和成本部共同见证。5.3.2.4.澄清5.3.2.4.1.如发现投标人的投标文件可致使采买方产生多种理解，能够要求投标供给商对标书予以澄清和修正，并用书面形式列明澄清内容提交招标人作为投标文件的补充内容。5.3.2.4.2.对投标报价的澄清应按照以下原则：采用工程量清单计价方式的，对投标报价的澄清仅限于数据累加有误、小数点有误，在此基础上的澄清结果才允许调整投标总价，按澄清后的结果最廉价中标。其余澄清均不得改变投标价钱。5.3.2.4.3.除以上情况外，不得因任何其他原因对投标文件进行实质性改正，特别禁止借助澄清的机会对投标文件做出实质性改正。5.3.2.5.评标5.3.2.5.1.采用综合评审法，技术标由采买负责部门组织项目经理部、设计管理部等有关部门评审，经济标由成本管理部负责评审或进行成本监察。经济标评审和技术标评审应在统一实施方案的基础上进行。5.3.2.5.2.技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，宜采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评选结果确定后再评经济标。如果在技术标评定阶段不知足要求的，取消进入下阶段经济标评审资格。5.3.2.5.3.技术标的评审结论为：切合要求或不切合要求，不应进行排序。5.3.2.5.4.经济标评审中，应充分运用招标参照价进行剖析、比较，并经过定标前澄清或定标后约谈除去投标供给商不平衡报价（不合理廉价或不合理高价）；对数据累加有误、小数点有误等投标报价的澄清致使报价序次发生变化的，按澄清后的结果最廉价中标。5.3.2.5.5.开标后，如果所有投标价钱均高于参照价，原则上视为废标，应从头组织招标；如招标清单出现不完整，对缺漏项部分可要求所有投标单位补发清单后最廉价中标。5.3.2.5.6.采买负责部门应综合经济标和技术标评审结果，编制投标剖析报告。5.3.2.6.定标5.3.2.6.1.采买负责部门组织采买决议小组召开定标会，集体决议确定中标单位。定标应在PDC平台达成审批，或填写《确定合作供给商审批表》经采买决议小组审批后上传PDC平台，均须将澄清文件、投标剖析报告作为附件。5.3.2.6.2.在定标结果确认后，采买负责部门应经过PDC平台向中标单位发出中标通知书，并将定标结果通知其他投标供给商。5.3.2.6.3.发现投标供给商有以下行为的，定标前其投标按废标办理，定标后取消其中标资格：5.3.2.6.3.1.投标供给商逾期投标的；5.3.2.6.3.2.投标供给商相互串联投标的；5.3.2.6.3.3.投标供给商故弄玄虚、骗取中标的；5.3.2.6.3.4.投标供给商向招标人贿赂的；5.3.2.6.3.5.投标文件对招标要求未作出实质性响应的。5.3.2.6.4.下列情况须从头招标：5.3.2.6.4.1.去除废标后不足三家；5.3.2.6.4.2.开标后发现所有投标价皆超出预期，不在有效报价范围之内。5.3.2.7.实时竞价5.3.2.7.1.实时竞价属于邀请招标的一种特殊形式，合用条件：邀请招标合用条件中技术简单、适合进行纯真价钱竞争的情况。详细操作参照邀请招标规定执行。5.3.2.7.2.实时竞价与一般邀请招标的主要区别：允许供给商多轮投标报价；每家投标供给商均能看到其余投标供给商的报价，但看不到对方的单位名称。5.3.2.7.3.关于投标供给商每一轮新的报价，只允许降低、不允许提高，否则作废标办理。5.3.3.竞争性谈判5.3.3.1.谈判前准备5.3.3.1.1.谈判前做好充分准备是谈判成败的重点。应根据谈判内容建立谈判工作小组，并保证有采购负责部门、成本管理部人员同时参与，100万元以上的合同起码应有一名主管（含）级以上人员参加。5.3.3.1.2.采买负责部门在谈判前应确定谈判方案。谈判方案内容应包括但不限于：谈判目标、谈判内容、谈判程序、谈判策略、各样可能出现的情况剖析及备选方案等。5.3.3.1.3.采买负责部门要求供给商编制报价清单。5.3.3.1.4.谈判过程中的踏勘、答疑，参照5.3.2邀请招标的有关规定；谈判过程中的谈判记录在定标时上传PDC平台。5.3.3.1.5.谈判工作小组在谈判中应与供给商充分交流，使其正确认识采买需求、技术要求、质量标准、查收标准、报价要求等，以保证谈判的收效，并且应在谈判过程中逐步明确对产品/服务的详细要求、价钱组成和评定成交的标准，在要求供给商进行最后报价的时间以前确定本次采买的供给商修正系数（采用综合评审法，即有效报价乘以供给商修正系数之后最廉价中标，技术部分优异的供给商修正系数小于其余供给商），提交采买决议小组审批。5.3.3.1.6.采买负责部门经过PDC平台把最后报价时间通知所有参加谈判且切合技术要求的供给商，要求供给商在规准时间内进行最后报价。5.3.3.2.采买决议5.3.3.2.1.采买负责部门会同成本管理部根据最后报价及谈判结果编制评审报告。5.3.3.2.2.采买负责部门组织采买决议小组召开决议会，集体决议确定单位。决议结果应在PDC平台达成审批，或填写《确定合作供给商审批表》经采买决议小组审批后上传PDC平台，均须将评审报告及过程中的澄清文件作为附件。决议后应将结果通知所有参加谈判的供给商。5.3.4.直接委托5.3.4.1.1.采买负责部门在谈判前应确定谈判方案。谈判方案内容应包括但不限于：谈判目标、谈判内容、谈判程序、谈判策略、各样可能出现的情况剖析及备选方案等。5.3.4.2.谈判中谈判工作小组应与供给商充分交流，使其正确认识采买需求、技术要求、报价要求等，以保证谈判的收效。5.3.4.3.根据谈判内容建立谈判工作小组，并保证有采买负责部门、成本管理部人员同时参与，金额在100万以上的采买业务应有一名主管（含）级以上人员参加。5.3.4.4.采买负责部门会同成本管理部根据最后报价和谈判结果编制报告。5.3.4.5.采买负责部门组织采买决议小组召开决议会进行集体决议。填写《确定合作供给商审批表》经采买决议小组审批后上传PDC平台，有关过程资料一起上传。5.3.5.配套工程采买5.3.5.1.配套工程的采买根据当地政府垄断情况，在采买策划阶段由采买部、项目部、成本部共同对配套工程需要采买的项目进行划分，并按照以下原则：直签采买：指与政府配套主管部门直接签署合同或按政府统一收费单的形式，能够不经过PDC平台进行寻源，过程资料及合同需上传PDC平台。外包采买：指与施工单位、配套主管部门的部下单位或与其有关系的施工单位签署合同，需采用邀请招标或竞争性谈判方式，在PDC平台上达成寻源。5.3.5.1.3.配套工程应特别注意直签采买与外包采买之间可能存在的内容重复，应有明确的保证举措和责任人。5.3.5.2.配套工程合同应按照三权分立的原则：5.3.5.2.1.项目主办工程师：负责技术方案的拟订。提供政府收费标准或垄断公司统一价钱标准；推荐当地优异合作资源，与成本、采买一起对供给商进行考察、认证，参与价钱谈判。5.3.5.2.2.成本主办工程师：根据实际造价及当地取费标准严格按照审批流程的规定进行成本审核，与供给商进行价钱谈判。5.3.5.2.3.采买主办工程师：根据《工程采买管理办法》的有关规定负责供给商的选择、采买方式确实定、合同的签署，参与价钱谈判。合同及有关过程文件需上传至PDC平台。5.3.5.零星采买5.3.5.1.采买金额小于30万元（含）的产品、工程、服务。5.3.5.2.应事前对零星采买供给商的资质和供给能力/承建能力进行评审，评审经过后方可与之展开业务往来。5.3.5.3.零星采买审批需提供确定供给商的依据、确定合同价钱的依据、工程范围、工作标准等，并上传PDC平台。5.4.签约与后续工作5.4.5.在采买文件规定的合同签署时限之内，采买负责部门组织与决议确定的单位签署采买协议（对于集中采买）或采买合同（关于分别采买），采买过程文件（招标文件、投标文件、报价邀请函、报价文件、澄清文件、答疑纪要、招标期间的往来信函、投标人的各样许诺）均为协议或合同的组成部分。5.4.6.采买协讲和采买合同签署后应上传至PDC平台。5.4.7.关于集中采买，采买协议签署后，采买负责部门应实时发布通知并进行协议交底，交底内容起码应包括：协议期限、项目范围、产品范围、重点技术指标、质量标准、查收标准、计价说明、付款条件、供货期等。5.4.8.在集中采买协议有效期内，一线公司应严格按协议规定执行，按照协议内的产品/服务价钱，直接与协议指定供给商签署采买合同；因特殊原因需采用非集中采买合作伙伴或现有合作伙伴协议外产品，采买经办部门应提早报相应层面（公司/地区/一线）采买负责部门审批，审批经过后方可另行采买。5.4.9.对供给商中标的产品应进行封样，如波及较多产品，应附照片及查验标准，封样产品应由供应商提供署名、盖印及日期标签。5.5.履约5.5.5.由项目经理部负责材料设施的订货、到货查收、过程评估、付款等全过程管理。5.5.6.项目经理部根据项目计划，按协议或合同约定的供货期提早向供给商发放材料设施订货通知。关于公司集中采买和地区集中采买的产品，应经过PDC平台发放订货通知、要求供给商经过PDC平台发放发运通知，并在PDC平台上达成货物接收，电梯、橱柜、配电箱等无法预先约定项目方案综合价钱等的产品除外；关于其余产品，一线公司自行确定是否经过PDC平台发放订货通知和达成货物接收。5.5.7.货到工地现场后，由项目经理部经办人、监理经办人和施工单位经办人负责收货、查收，监理经办人和施工单位经办人在收货查收单上署名。关于公司集中采买和地区集中采买的产品，项目经理部经办人在PDC平台上接收确认；关于其余产品，项目经理部经办人在收货查收单上署名，或在PDC平台上接收确认（关于经过PDC平台发放订货通知的）。5.5.8.由项目经理部按协议或合同约定的时间倡始对供给商的付款审批，付款资料中应包括有接收人署名的收货查收单复印件、网上接收单、供给商过程评估或后评估资料，项目经理部负责人负责对接收情况审核确认。5.6.支持性文件5.6.5.编制年度采买规划流程5.6.6.编制采买计划流程5.6.7.编制采买方案流程5.6.8.邀请招标流程5.6.9.竞争性谈判流程5.6.10.直接委托流程5.6.11.实时竞价流程5.6.12.集中采买创立合同及订单发放流程5.6.13.合作关系档案