品牌銷售團隊管理专业方案

M品牌销售团体管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 序言不依规矩,不成方圆本方案意在科学,规范地建立M品牌销售部稳定高效操作系统,提升组织机构整体动作能力,SOS方案是TSD方案姐妹篇,两个方案系统地叙述了M品牌销售部组织建设和生意发展整体构想与具体动作,如同两条坚实路基支撑着销售部发展。方案适用对象为M品牌企业销售部全体人员。方案编写尝试达成以下目标:既强调全局整体性,又兼顾局部具体性既具严厉性权威性,又兼顾生动性和易读性既是销售部操作系统,又是销售部培训手册本方案共分五章,为方便阅读,每一章都有内容提要和结构简图,提议读者先浏览各章首页,以快速对本方案有一个整体了解:销售部全体人员必需阅读此手册,如有任何意见和提议能够向培训与发展部提供;全部些人员必需按摄影关条款遵照实施。本方案是第一期版本,伴随生意发展,内容会不停充实和完善,陆续推出新版本。M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部使命和目标,经过建立销售渠道和建设销售队伍,达成企业营销目标,并连续推进生意发展。销售部整体架构为“3+3”模式:3大硬件:SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件:TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评定体系）划分8大市场,下辖若干区域。销售人员职业发展道路是:销售代表用户经理市场经理大区经理销售部职员共同价值观是:主人翁精神、团体精神、正直老实、专业水准销售部人职员作遵照6大 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 经过建立广泛深入并高效运转销售渠道,和素质精良且系统运作销售队伍,致力于达成企业营销目标,并连续推进企业生意发展。“3+3”架构模式3大硬件:SLT+SSG+FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件:TSD+SOS+PAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评定体系）SLT—销售领导小组:由总经理、销售总监和销售副总监组成,负责整个销售生意发展组织建设领导工作。SSG—销售部秘书组:由三个秘书组成,负责销售部OSB步骤（订货一发运一结算）运作和协调,以及IES体系（信息交流体系）运转。FSF—实地销售队伍:由市场经理、区域经理、用户经理、销售代表组成,负责各个地域具体生意运作。TSD—品牌销售模式:销售部建立并管理销售渠道动作模式。SOS—销售部操作系统:销售部组织结构管理系统,包含整体架构,部门及人员角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度。PAE—计划—分析—评定体系:销售部各个部门和层次计划制订和分析评定,包含年度、季度、月度三种类型。销售部“3+3”模式能够作以下形象了解:3大硬件好比一个人三个部分有机组合,SLT代表头部,SSG代表脖颈,FSF代表身躯;3大软件好比这个人前进道路,TSD和SOS如同支撑道路两侧路基,分别规范了生意运作和组织建设发展模式,而PAE如同此道路上灯塔和里程碑,提醒现在位置和前进目标。销售部奉行“以人为本”宗旨。各级销售经理是销售部最宝贵资源,企业为各级销售经理设计了一条完美职业生涯发展道路,不停提供更具挑战性职位,更具吸引力薪酬与福利待遇,以及更高层次培训方案!1、Nodata,notalk用数据事实讲话2、Resut-oriented一切从结果着想3、ClearOGSM思维清楚和行动果断4、ENS-easyneststep为对方考虑轻易下一步5、InitiatveandInnovative主动主动并勇于创新6、Reasonableespenses重视开源节流第二章销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT,SSG,FSF三个组织,本章明确要求了每个组织以及人员角色与职责,以及各级销售经理角色与职责。SLT负责整个企业生意发展和组织建设领导工作,并负责销售部同其她部门协同工作。SSG是销售部神经中枢,负责整个部门内沟通与协调,以及销售部同其她部门协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、用户经理组成,负责企业在实地销售工作。全力拓展当地分销网络和不停充实与调整销售队伍,从而完成企业给定销售目标,并连续推进企业生意发展。市场经理、区域经理、用户经理分别有明确具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。（一）SLT组织一SLT角色SLT（SalesLeadershipTeam）意为销售领导小姐,由总经理,销售总监,销售副总监三人组成,全方面领导企业生意发展和组织建设工作,并负责销售部同其她相关部门协调与配合。二SLT职责1、生意发展1）确立企业整体销售发展模式（包含整体目标,策略,以及运作模式等）;2）制订企业整体销售年度计划,季度计划,月度计划;3）实地工作并培训市场经理和区域经理。2、组织建设1）建立并完善销售部整体操作系统;2）建立数量合理,素质优良销售队伍;3）建立并完善销售经理培训系统。3、多部门协同1）确保市场部同销售部工作协同一致,新产品开发,广告投放,销售拓展三部分亲密配合;2）确保销售部,财务部,储运部在OSB系统运作中紧密合作。三SLT工作制度1、SLT每个月例会（每个月5日左右）1）SLT回顾上月生意,确立下月工作关键和目标;如本月适逢季度首月,则制订季度计划。1月例全还需制订年度计划;2）SLT同SSG,财务部,储运部举行月度OSB例会;3）SLT同市场部,市场调研部举行每个月沟通例会。2、SLT每个月工作关键SLT在6日左右公布本月工作关键,抄送SSG,FSF。1）本月销售工作关键（一主两次）2）各市场目标及工作关键。四SLT人员分工及职责1总经理1）确立企业整体发展目标及策略;2）制订企业新产品开发计划和广告投放计划;3）负责SLT同其相关部门协调工作。2销售总监1）全方面领导销售部生意发展;2）全方面负责销售部组织建设;3）在统管同时,分管东北,华北,西北,华中四个市场。3销售副总监1）全方面帮助销售总监在建立及健全销售系统;2）在销售总监领导下,分管山东,华东,华南,西南四个市场;3）负责建立销售部培训与发展系统;4）实地工作,指导和培训各级销售经理;5）负责SLT同SSG沟通,并指导SSG工作;6）拓展新市场,负担SLT安排其她相关工作。（二）SCG组织一、SSG角色SSG（SalesSecretaryGroup）意为销售部秘书组,由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统运作,和IES体系运转,SSG是SLT,FSF,用户,财务部,储运部沟通和协调中心。二、SSG职责1协调OSB系统运作1）全方面跟进和协调全部用户订货--发运-结算工作;2）负责统计和统计OSB步骤中相关数据和档案;2负责IES体系运转1）全方面协调销售部信息交流工作;2）按时提供多种报表和汇报给SLT和FSF;3）充当SLT和FSF之间沟通桥梁。三、SSG工作制度1SSG每个月例会（每个月8日左右）每个月例会由SSG组长主持,回顾上月工作,确立下月工作关键和目标。2OSB每个月例会参与SLT主持召开OSB每个月例会,检计上月OSB运作中本部门和其她部门全部出现问题并给予改善。四、SSG人员分工及职责1、组长——1）负责SSG正常运转;2）领导SSG人员完成各项工作;3）负责跟进和协调山东,华东,华南,西南,四个市场全部用户货款结算和每七天电话造访;4）负责制订IES中关键报表和汇报,并督促其她人员完成IES相关工作;5）主持召开SSG每个月例会,评定上月工作,部署下月工作关键和目标;6）统计和统计每个月OSB运作中各部门出现问题,在每个月OSB例会上通报,并对例会上所提出问题统计和编号,跟进四处理为止;7）每个月更新“用户信用等级一览表”和“用户储运信息维护表”;8）帮助销售副总监工作。2、用户服务代表——1）负责跟进和协调全部用户订货与发运工作;2）统计和统计每个用户“补货统计”与“应收款统计”;3）负责广洲区域报表统计工作。3、用户服务代表——1）负责跟进和协调东北,华北,西北,华中四个市场全部用户货款结算和每七天电话造访;2）负责制订IES中部分报表和汇报;3）协调销售总监工作。（三）FSF组织一、FSF角色FSF（FieldSalesForce）意为实地销售队伍,由市场经理、区域经理、用户经理共同组成。FSF在SLT领导下,经过在各地建立稳定高效分销系统,努力达成SLT制订销售目标,并连续推进生意发展。二、FSF职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制订销售拓展计划;2）不停建立和完善各级分销网络,以达成既定销售目标;3）帮助分销商建立稳定高效运作系统,连续推进主地生意发展;4）勇于探索和创新,为培训和发展部提供有价值经验总结。2组织建设1）依据生意需要,建立并不停充实和调整当地销售队伍;2）努力提升组织结构运转效率,不停优化当地工作步骤;3）制订公平合理人员评定与激励制度,不停激励下属完成给定目标,并努力提升组织结构凝聚力;4）依据企业提供培训资料,实地培训下属人员以提升其销售技巧;5）在上级培训和指导下,不停提升自己销售技巧和工作能力。三、FSF工作评定标准1生意发展1）销量目标完成情况;2）分销系统拓展情况。2组织建设1）组织结构动作水平2）下属及个人能力提升情况。（1）市场经理一市场经理角色市场经理简称MM（MarketManager）,负责企业在该市场（通常为多个省）生意发展和组织建设工作,下辖若干区域经理和用户经理,为现在企业在实地最高等级销售经理,直接向SLT分管经理汇报。二市场经理职责1生意发展1）不折不扣地完成SLT制订销售拓展目标;2）制订本市场季度计划和月度计划,将其分解布署给各区域,并定时跟进指导和评定;3）不停率领和督促下属建立和完善各地分销网络,并达成既定销售目标;4）亲自帮助关键分销商建立稳定高效动作系统,并领导下属为本市场关键用户建立运作系统,连续推进所辖市场生意发展;5）勇于探索和创新,在实际工作中不停总结和提升,善于将自己和下属宝贵经验加以归纳和提升,为培训和发展部提供提议。2组织建设1）依据生意需要,建立并不停充实和调整本市场销售队伍,并指导下属建立当地销售队伍;2）努力提升本市场关键分销商组织结构运转效率,并指导下属提升各用户组织结构动作水平;3）在企业标准基础上,制订公平合理人员评定与激励制度,不停激励下属完成给定目标,并努力提升本市场组织结构凝聚力;4）依据企业提供培训资料,实地培训下属人员以提升其销售技巧;5）在上级培训下指导下,不停提升自己销售技巧和工作能力。三市场经理工作评定标准1）所辖市场销量与分销水平2）所辖市场组织结构动作水平（2）区域经理一区域经理角色区域经理简称UM(UnitManager)负责企业在每一个区域生意发展和组织建设工作,下辖若干个用户经理和当地销售代表,向市场经理汇报。二区域经理职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制订销售拓展目标;2）在市场经理工作布署下,制订本区域季度计划和月度计划,将其分解布署给各用户经理,并率领下属工作和定时评定;3）不停率领和督促下属建立和完善各地分销网络,并达成既定销售目标;4）亲自帮助关键分销商建立稳定高效动作系统,并领导下属为本市场关键用户建立动作系统,连续推进所辖市场生意发展;5）勇于探索和创新,善于将自己和下属工作经验加以归纳和提升,向上级提供宝贵提议。2组织建设1）依据生意需要,建立并不停充实和调整本区域用户经理队伍,并指导下属建立当地销售队伍;2）努力提升本区域关键分销商组织结构运转效率,并指导下属提升各用户组织结构运作水平;3）在企业标准基础上,制订公平合理人员评定与激励制度,不停激励下属完成给定目标,并努力提升本区域组织结构凝聚力;4）依据企业提供培训资料,实地培训下属人员以提升其销售技巧;5）在上级培训和指导下,不停提升自己销售技巧和工作能力。三区域经理工作评定标准1所辖区域销量与分销水平2所辖区域组织结构运作水平（三）用户经理一用户经理角色区域经理简称KAM(KeyAccountManager),负责管理企业关键分销商,并帮助用户建立和完善分销商运作系统,以及加强当地销售队伍建设,下辖若干当地销售代表,向区域经理汇报。二用户经理职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制订销售拓展目标;2）在区域经理工作布署下,同分销商共同制订其季度计划和月度计划,将其分解布署给各销售代表,并率领和督促下属工作和定时评定;3）不停率领和督促下属建立和完善所辖城市分销网络,以达成既定销售目标;4）帮助所辖分销商建立高效运作系统,连续推进其生意发展;5）勇于探索和创新,善于将自己工作经验加以归纳提升,向上级提供宝贵提议。2组织建设1）依据生意需要,建立并不停充实和调整分销商销售队伍;2）努力提升所辖分销商组织结构运转效率;3）在企业标准基础上,制订公平合理人员评定与激励制度,不停激励下属完成给定目标,并努力提升组织结构凝聚力;4）依据企业提供培训资料,实地培训销售人员以提升其销售技巧;5）在上级培训和指导下,不停提升自己销售技巧和工作能力。三用户经理工作评定标准1所辖城市销量与分销水平2所辖用户组织结构运作水平第三章销售部OSB运作系统销售部OSB运作系统规范整个企业订货一发运一结算运作步骤,最大程度提升OSB运作效率,从而为生意发展提供高效后勤保障。OSB运作系统包含到销售部,财务部,储运部三个部门,以销售部秘书组为协调中心,系统要求每个部门职责及其运作步骤。OSB操作步骤分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分,每个部分又包含7个标准操作步骤。OSB系统运转需要用户信用 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 支持。用户信用额计算依据其历史销量,资信情况,增加潜力决定,由公式计算加上人工调整而得。信用额是企业防范用户信用风险有力手段。OSB系统还需要配额管理手段,POP管理制度,退货管理制度每个月协调制度配合和支持。1、OSB系统概述2、OSB系统设计1、OSB步骤介绍2、OP步骤（订单处理）3、SP步骤（货物发运）4、BC步骤（货款结算）1、信用额管理制度CMR概述2、信用额季度更新机制1、配额管理制度概述2、配额管理制度运作细则1、POP管理制度概述2、POP管理制度运作细则一OSB系统概述OSB系统是指整个订货一发运一结算步骤操作系统,规范运作OTR循环中各个步骤工作,全方面提升从用户下订单到货款回笼全过程运作效率和严密性。整个OSB步骤实质上就是企业同用户之间,实物流和资金流双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导关键,SSG为运作中枢,销售部—财务部—储运部三个部门亲密协作有机系统。概念解释:OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算)OTR:Order-To-Remittance(订货—回款)SLT:SalesLeadershipTeam(销售领导小组)SSG:SalesSecrtaryGroup(销售部秘书组)二OSB系统设计目标OSB系统设计目标分为两大类,一类是系统目标,另一类是生意目标;系统目标是生意目标基础,生意目标是系统目标衡量标准。（一）OSB系统目标整个OSB系统设计标准是规范性严密性,其着眼点在于三类客体;——Customer（用户）:M品牌企业直接供货分销商,批发商等;——Ouder(订单):指每个用户向M品牌企业所下每张订货清单;——Event(事件):指OSB步骤中每一个步骤和可能出现情况。〈系统目标〉1每个用户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT组员每一个Customer(用户)必需有一个确定信用额,一个确定回款期,一个确定主管实施销售经理,和一个分管SLT组员。2每张订单—)唯一确定CSR—)唯一确定SCR—)唯一确定BCR每一张订单都有唯一确定CSR（用户服务代表）进行订单处理和发运跟进,唯一确定SCR（发运协调员）负责按单,按指定托运站发运并反馈至CSR,并唯一确定BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和用户协调工作。3每个事件—)确定SOP（标准操作步骤）对应处理整个OSB步骤中美意个事件都必需有对应操作标准步骤进行处理（二）OSB生意目标:达成OSB系统目标是实现OSB生意目标基础。M品牌OSB生意目标为:1订单处理——OP(OrderProcessing):当日接收合格订单必需在当日打印出货单,并交付储运部;需要ST（尤其处理）订单SLT必需在第二日前作出经过是否决定;如未在要求时间内完成,相关部门必需立刻填写“OSB问题统计表”,向SLT作出书面解释。2货物发运——SP(Shipment):储运部必需在接收到货单二十四小时内发出货物,且确率达成98%;假如有任何货物在48小时内未发出,储运部应向SLT作出书面解释。3货款结算——BC(Billing&Collection):销售部应确保90%货款在到期日5天内回笼。二OSB步骤一OSB步骤介绍（图略）二ＯP（订单处理）订单处理ＯP（Order—Oprocossing）是挂名订单生成到订单打印全过程操作规范,由７个环组成:１ＯＧ（ordergowta）订单生成１）用户依据市场销售情况,制订订货计划２）订货计划由用户经理核实、校对３）市场部经理审批后传真至SSG,并作好订单统计２OA(orderaccepttancce)订单接收１）SSG在收到订单后,半小时通知市场部和用户2）SSG必需建好订单务忘录３QC(qualificationcheck)合格性检验1）SG必需进行产品合格性检验２）SSG必需进行订单金额核实３）SSG必需进行订单生成检测4ＡＣ（assignmentcheck）配额检验１）SSG在处理订单时,必需进行配额检验,削减超出用户或地域配额订单２）SSG在处理订单时,某区域配额未用完,经区域经理同意后可转给其她区域３）SSG若特殊情况需超配额订单,须由SLT审批５CC(CreditCheck)---信用检验5-1SSG必需对用户进行信用检验:１）确保用户是足够有效信用额;２）确保用户无限超期应收款。5-2假如用户满足以上两项条件,则在当日内交SLT分管经理署名经过;5-3假如用户无超期应收款,但信用额超出20%以内,则交SLT分管经理审批,如经过则交财务打单,不然通知区域经理修正;5-4假如用户有超期应收款,或信用额度超出20%,则通知区域经理必需先款后货,除非需要申请ST:5-5以下情况能够申请ST(SpecialTreztment)尤其处理:１）因为举行订货会需要超出信用额度;２）其她生意发展连续超出预期水平等特殊情况。5-6当SSG申请ST时,应通知SLT三位组员讨论,并附上相关生意统计;三位组员都在订单上署名视为SLT经过,假如有SLT组员出差,SSG可经过电话进行确定由其秘书代签;申请ST订单必需在第二日内决定,立刻将处理结果通知销售经理和用户。5-7先款后货用户自动经过信用检验,SLT分管经理有权在１万元差额范围内同意订单。６ＭＡ(ManagerApproval)---经理同意6-1SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后,交SLT分管经理同意:１）销售总监在主管同时,具体负责东北、华北、华中、西北等市场;２）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。３）假如分管经理出差,由其秘书经其同意后代签,视为相同效力。７BC(Billgeneration)---找印送货单7-1SSG经过MA订单交财务部打印送货单;7-2财务部必需在收到订单当日打印送货单;7-3SSG必需在打印出订货单当日交至储运部。三SP步骤（货物发运）SP（shipment）步骤是从打印出送货单到用户实际签收货物全过程操作规范,由５个步骤组成。１BT（Billransmission）---送货单传送1-1BT步骤指SSG将送货单传送至储运部操作;2-2SSG务必在送货单打印当日传送至储运部;3-3SSG在传送送货单时,务必将当日全部送货单统计于“订货跟踪表（OSB-001）”,并让储运部接收人员签收。２BP(BillProcessing)---送货单处理2-1储运部在接收到送货单后,由文员将送货资料录入电脑立案;2-2文员在将送货单录入电脑后,务必在２小时之内将送货单交于仓管员。３FD(FreinhtPreparation)---货物分拣3-1仓管员在受到出仓单２小时内,将每个用户货物按单分拣完成;3-2仓管员应妥善保留送货单（共四联）和出仓单据。4TTF(TredaryToFreighter)---运输商4-1储运部务必在收到送货单二十四小时内将货物运至指定运输商;4-2司机从仓管员处签收提取货物,送至指定运输商处;4-3如有任何原因不能由指定运输商发运,储运部必需立刻同销售部取得联络;4-4司机让运输商签收完成,将相关运输单返回至仓管员处。5SV（ShipmentVerfication）---发运确定5-1司机将相关运输单据返回至仓管员后,在送货单四联上署名确定;5-2仓管员在处长复核无误后,在送货单四联上署名确定并留下黄联备查;仓管员天天早晨将前一天发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”,传真至SSG,以使SSG方便用户查询;5-3文员在复核无误后,与送货单署名后确定将剩下三联二日内送交SSG,并让SSG在“送货单返回统计(OSB-003)上签收。四BC步骤(货款结算)BC(Billing&Collection)步骤是从用户签收货物到货款实际回笼全过程操作规范,由８个步骤共同组成。１Wp(WeeklyPlan)---每七天收款计划1-1SSGBCR（结算与协调整代表）每七天一早晨从发CSR处查询应收款档案;1-2BCR依据用户订货日期和回款期,将本周到期需要支付货款用户及其金额等统计于“每七天收款计划（OSB--006）。”２IA(InformAccount)---通知用户2-1BCR依据“每七天收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”;2-2BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至对应用户,通知用户对账并付款,通常在货款到期日３天前传真至用户。３AC(AccountChedk)---用户对账3-1用户在收到货款结算通知（OSB-007）后,进行对账;3-2BCR在传真后应跟进用户对账和付款情况,即使发觉和处理相关问题,如有任何疑难,立刻同SLT分管经理联络。４AR(AccountRemittance)---用户汇款4-1用户对账完成,应于到期日支付货款;4-2用户汇款后,应把汇款单传真至SSG。5RT(RemittanceTrasmission)---汇款单传送5-1BCR在收到用户汇款单传真后,应查对其金额是否正确,账户是否正确,银行印章是否清楚无误,如有任何疑问应立刻同用户联络;5-2BCR在对汇款单传真件复核无误后,将其复印送交CSR和财务部。6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款统计-1SSGCSR在收到BCR送来汇款单传真件后,应及冲减用户应收款余额,更新“用户应收款统计（OSB-005）”;7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款统计-27-1财务部在收到SSG送交汇款单复印件后,应立刻冲减用户应收款并转入在途科目;7-2财务部应将汇款单复印件交于会计保留,方便查对到账款。8RR（RenittanceReceived）---汇款实际回笼8-1财务部应跟进汇款单到账情况,如超出合理期限仍未到账,立刻同SLT联络;8-2货款到账后,财务部冲减在途科目并转入银行存款。  信用额管理一信用额管理制度－CMR概述信用额管理制度,以下简称CMR(CreditManagementRegulations),意在有效防范用户信用风险,确保生意健康动作;CMR以数据作为关键分析依据,含有定时自动更新运作机制。信用额定义:每个用户在一段时期最大欠款额度。信用额确立标准:以用户历史销量为基础,坚固用户信誉和增加潜力。1用户历史销量:通常以用户过往三个月平均销量作计算依据。当用户过往三个月生意波动很大时,也可能采取两个月平均销量甚至一个月销量作为基准数据2用户信誉:关键考虑用户资金实力和过往付账统计。3增加潜力:关键是对未来三个月用户生意增加估计,考虑其销售投入策略调整,及企业新产品推出和广告促销计划影响等。信用额确立三标准二信用额季度更新机制用户生意在不停发展之中,所以有必需建立信用额季度更新机制,以使信用额调整跟上生意发展步伐。信用额季度更新通常在每季度首月10日前完成,即时一效。计算公式以下:用户信用额=（上季度发运量/90）*（ 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回款期+送货时间）*下季度增加系数一额管理制度概述配额管理制度是指,当一些产品规格供给量不能充足满足需求时,对这些产品规格实施定量分配制度。生意发展不可能是一条平滑曲线,有时需求会大超出预期水平,致使供给量对应不足;或者有时会因为供给出现临时问题,无法满足正常需求。假如在上述现象出现时不进行有效管理,则会引发市场混乱并打击用户主动性,使企业生意遭受严重损失。所以实施额管理制度含相关键实现意义。配额管理制度一配额管理制度运作细则1需要实施配额管理产品规格由SLT确定,一供给量只能满足需求80%以下时就要实施配额管理;2配额管理以周为单位,每个星期公布一次;3配额能够分配至大区,区域,甚至用户,由SLT依据情况而定;4每个星期五下4:00,仓管员将实施配额管理产品库存报给SSG,然后SSG扣减掉当日订单量,得出下周可支配产品总数量;5SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量;6SSG依据SLT安排分配百分比,制订配额表;7SSG将配额在下班前通知相关FSF经理;8SSG在处理订单时,需要对各区域订单进行配额检验,削减掉超额所下订单;9SSG在每七天四以后检验各区域配额产品下单情况,如有区域配额未完成,在同其确定后,能够将配额转给其她区域;POP管理制度一POP管理制度概述POP是指全部助用具,包含海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售物品。POP是销售部关键资源,假如不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点,定量管理,并在配额管理基础上合适灵活处理。所谓定点、定量管理,即是将多种POP根据每一个用户销售情况,分配至每个用户确定数量配额。二POP管理制度运作细则1SLT讲座确定POP制作种类和总数量,并交付市场部具体设计和制作;2市场部在POP制作完成并交付储运部后,立刻通知SLT;3SLT依据用户销量和区域关键程度,将POP数量分配方案提供给SSG;4SSG依据SST提供分配方案,制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理;5CSR在每个用户最近一次定货时,将POP发运单联同送货单一起交付储运部,并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运统计”;6储运部在收到销售部POP发运单后,随同订货一起发运;7如销售部认为有必需,可要求储运部每七天提供POP库存统计。OSB。系统包含到销售部,财务部,储运部三具部门紧密合作,所以相关用户信息必需完备而且立刻更新,而且为三个部门所共享。整个用户信息维护工作由SSG每个月定时更新,在一个月之内如有信息改变,必需立刻通知财务部和储运部。用户信用等级一览表用户储运信息一览表1用户信用等级一览表:包含原有用户和新增用户最新信用额和回款期2用户储运信息一览表:包含原有用户和新增用户最新仓库地址,联络电话,指定托运站等。全部用户退货遵照以下四个标准:1区域经理或分销商经理先申请,SLT分管经理同意后方可退货;2退货总金额不得超出该用户年汇款额5%;3退货运费由用户支付;4每个用户一年最多只能有两次退货,一次是春季,一次是秋季。全部用户退货遵照以下程序:1区域经理或分销商经理填写退货申请,注明退货原因和退货数量及金额;2CSR查对单价,数量及金额,然后交SLT分管经理署名;3CSR通知用户退货;4仓管员收到实际退货后,填写冲减红单,并交给CSR;5CSR查对冲减红单之单价,数量和金额是否正确无误;6CSR将红单传真至用户,以明确实收退货数量和金额;7CSR留下冲减红单一联立案,亲交一联至财务部;8CSR和财务部同时冲减用户应收款。OSB系统是企业生意赖以正常运转基础,包含多个部门协同运作。SLT、SSG、财务部、储运部每个月一次例会,检计本月OSB运作中问题,以加强部门间沟通,提升OSB整体运作效率。会议时间:每个月5日左右（由SSG通知）会议地点:企业28楼会议室会议内容:1SSG回顾本月OSB运作情况,提出问题及所需其她部门协作;2财务部回顾本月OSB运作情况,提出问题及所需其她部门协作;3储运部回顾本月OSB运作情况,提出问题及所需其她部门协作;4自由讨论;5SLT总结,并落实每个问题处理方案和期限。在OSB例会中,一切讨论和检讨务必以事实和数据为基础,不许可信口开河或夸张甚至歪曲事实。第四章销售部IES体系销售部IES体系就是销售部信息交流体系,包含SLT、SSG、FSF之间信息交流和销售部同其她部门信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。销售部IES体系分为周报,月报,季度汇报。年度汇报四种类型,涵盖了关键销售数据和信息。IES体系以月报为主,包含六种报表和汇报。FSF每个月向SSG提供“销售经理月度汇报”;SLT每个月发出“销售每个月工作关键”;SSG在此基础上编定“销售月度汇报”和“关键市场月度汇报”,并向财务部提供最新“用户信息等级一览表”,同时向储运部提供最新“用户储运信息一览表”。1、IES介绍2、IES关键内容1、销售经理月度汇报（IES-M01）2、销售月度汇报（IES-M02）3、关键市场月度汇报（IES-M03）4、用户信用等级一览表（IES-M04）5、用户储运信息一览表（IES-M05）6、销售每个月关键（IES-M06）7、IES月报步骤图（图略）IES一IES介绍IES（InformationExchangeSystem）意为销售信息流通体系,是FSF、SSG、SLT三个组织之间信息交流,以及销售部同相关部门信息沟通规范体系。SSG在IES体系中居中枢地位,负责信息搜集加工和传输等一系列工作。IES在时间长度上按每七天/每个月/每季度/每年度划分,以每个月为主;IES在内容广度上涵盖销售部全部信息交流工作,包含分地域和品类销量汇报,应收款汇报,专栏汇报,投入产出分析,销售趋势;IES在内容深度上从一直跟进到市场,直至关键用户,从总量一直西粉到品类直至单个规格。二IES关键内容1销售部周报销售部周报由SSG每七天编定,呈报SLT,并备各级销售经理查询;“销售部每七天简报”编号为IES-W01,包含上周及本月至今销售数据;整体一览、品类发运、市场特写、专柜汇报四个部分。2销售部月报销售部月报包含三个部分:1）FSF各级销售经理月度汇报,编号为IES-M01送至SSG;2）SSG编定月报,包含:A“销售月度汇报”—IES-M02送至SLT;B“关键市场月度汇报”--IES-M03,分送各市场经理;C“用户信息等级一览表”—IES-M04,送交财务部;D“用户储运信息一览表”—IES-M05,送交储运部。3）SLT发出“销售每个月工作关键”,编号为IES-M06,分送SSG和各市场经理。3销售部季度汇报销售部季度汇报包含四个部分1）FSF各级销售经理季度汇报,编号为IES-Q01,交至SSG;2）SSG编定季度汇报,包含:A“销售季度分析汇报”—IES-Q02,送至SLT;B“关键市场季度分析汇报”—IES-Q03,分送SSG和各市场经理;3）SLT发出“销售季度计划”,编号为IES-Q04,分送SSG和各市场经理;4）财务部发出“销售季度信用额更新表”,编号为IES-Q05,分送SLT、SSG和各市场经理。4销售部年度汇报销售部年度汇报包含三个部分:1）FSF各级销售经理年度总结汇报,编号为IES-Y01,交至SSG;2）SSG编定年度汇报,包含:A“销售年度分析汇报”—IES-Y02,送至SLT;B“关键市场年度分析汇报”—IES-Y03,分送各市场经理;C“用户年度返利计算表”—IES-Y04,分送各市场经理。3）SLT发出“销售年度回顾与计划”,编号为IES-Y05,分送SSG和各市场经理。销售部周报由SSG负责编定,全称为“销售部每七天简报”,编号IES-W01,每七天星期二前完成,呈报SLT。包含以下四个部分;1整体一览1）本周总回款金额,总发运量,总专柜销量,以及本月至今进累计额;2）本周各市场回款金额,发运量,专柜销量,以及本月至今累计额。2品类发运本周各品类系列总发运量,以及本月至今累计额。3市场特写1）本周关键市场各个用户回款金额,发运量,以及本月到今累计额;2）本周关键市场市场经理工作小结和下周计划。4专柜汇报1）各市场本周分品类专柜销量,以及本月至今累计额;2）广州各专柜本周分品类销量,以及本月至今累计额。一销售经理月度汇报（IES-M01）销售经理月度汇报由FSF各级经理填写,每个月3日前传真给其上级经理和SSG。1整体回顾本月所辖地域生意和发展和组织建设总体情况。2问题剖析对于工作中存在问题是分析和对策。3所需支持列举工作中存在问题分析和对策。4下月关键列出下月工作目标和关键（一主两次）,以及完成工作分阶段步骤和时间表。二销售月度汇报（IES-M02）销售月度汇报由SSG负责编写,每个月5日前完成并送呈SLT。1生意整体回顾1）关键数据一览包含本月总发运量、总回款额、总专柜销量、总销售费用,以及本年至今累计额;2）生意总量趋势分析本年度逐月总回款额、总发运量、总销售费用析线图。2品类发运量分析1）总发运量中各品类发运量及其所占百分比,并辅之以柱状图和饼图,及各品类本年度走势图;2）关键品类分市场发运量及其所占百分比分析。3应收款分析1）应收款总量及分账结构分析,并辅之以柱状图和饼图;2）各市场应收款总额及其同月回款额百分比,并辅之以柱状图和饼图。4关键市场生意分析1）统计各市场本月发展运量,回款额,及销售费用,及其晚场目标百分比和相比上月百分比,并辅之以柱状图和饼图;2）统计各市场本年度至今总发运量,总回款额,及总销售费用,及其完成目标百分比,并辅之以柱状图和饼图。5专柜生意分析1）统计各关键市场本月专柜销量及其费用,及其本年度至今累计额,并辅之以柱状图和饼图,以及总小量走势折线图;2）统计本月专柜排行榜（十大专柜）,并辅之以柱状图;3）广州本月各专柜销量报表。6年度退货跟踪统计表7用户年度生意跟踪统计表三关键市场月度汇报（IES-M03）关键市场月度汇报由SSG负责编定,分市场装订,每个月5日前完成并分送各市场经理。1生意整体回顾1）关键数据一览包含本月该市场发运量、回款额、专柜销售、销售费用,以及本年至今累计额;2）本年度生意趋势折线图。2市场品类发运量分析该市场本月总发运量中各品类发运量及其所占百分比,并辅之以柱状图、饼图;3用户生意跟踪汇报该市场全部用户本月发运量、回款额、应收款余额,及其年度累计额。四用户信用等级一览表（IES-M04）用户信用等级一览表由SSG负责编定,每个月8日前完成并送交财务部:包含最新用户名目及其信用额和回款期。五用户储运信息一览表（IES-M05）用户储运信息一览表由SSG负责编定,每个月8日前完成并送交储运部。包含最新用户名目及其仓库地址,联络电话,以及指定运输商名称,地址,电话及指定签收人等信息。六销售每个月工作关键（IES-M06）销售每个月工作关键由SLT每个月3日前发出,分送SSG和各级销售经理。包含本月销售部工作关键,和各市场工作布署,以及各市场销售目标。第五章销售部政策与制度销售部政策与制度关键分为两大部分,一部分是关销售经理本人各项费用及报销制度;另一部是销售经理在当地招聘销售人员程序及制度。销售经理短期出差费用制度要求了交通费用,酒店费用,出差补助等一系列规章制度。销售经理长久差费用要求了销售经理长住外地一系列租房、电话费用、补助等制度。销售经理日常费用和备用金制度,就出租车费用,移动电话费用,交际应酬费用,办公费用,和备用金等作出了明确要求。销售经理在当地招聘人员必需遵守企业相关要求,确保先申请再招聘,并根据企业相关要求完善人员聘用手续。销售经理本人各项费用及报销制度一交通费用1长途旅行乘坐飞机,仅限经济舱。2城市与城市之间短途旅行乘坐公共汽车,火车等公共交通工具,不得乘坐出租汽车。3市内交通能够乘坐公共汽车或出租汽车累计费用不得超出要求限额（附后）。二酒店费用1每人天天住宿标准不得超出300元。如两位同事同时出差,以上定额是以一个房间同时入住两位同性同事为准。2酒店内电话费必需在房费发票上专列,或另开一张发票,并需有明细单。3酒店内餐费必需独开具饮食发票,列作应酬费用,但累计费不得超出要求限额（附后）。三出差补助1区域经理每人天天补助35元,无需提供发票。2市场经理每人天天补助50元,无需提供发票。3财务部会在报销时自动计算出差天数和补助金额,补助在每个月工资中发放。每个从广州派往外地工作销售经理,必需选定其辖区内一个关键城市作为其长久居住地,在当地租房长住,视为长久出差。一租房程序1将预定租房协议传真回SSG,报主管经理同意。2主管经理同意后,将正式协议传真回SSG,SSG复印一份给财务部立案。3根据协议要求,在需要支付房费时向财务部申请,然后财务部在审核无误后,直接将房费汇往房东指定账户。二电话费用/杂费1区域经理和用户经理在所租房屋每个月电话费不得超出150元。2市场经理所租房屋每个月电话费不得超出280元。3每个月凭单报销,超支自付。4全部些人员所租房屋水电等杂费不得超出150元。5企业除支付上述费用外,不再支付其她任何形式费用。三长久出关补助1区域经理出差期间每人天天补助35元,无需提供发票。2市场经理出差期间每人天天补助50元,无需提供发票。3财务部会在报销时自动计算出差天数和补助金额,补助在每个月工资中发放。一乘坐汽车费用用户经理每个月限额400元区域经理每个月限额600元市场经理每个月限额1000元出租车费用凭票报销。二移动电话费用发展生意需要销售经理提供移动电话,其费用按以下制度;用户经理每个月电话费不得超出600元;区域经理每个月电话费不得超出1000元;市场经理电话费凭票报销。假如超支应提供电信局清单,经审查后,情况合理可予报销,不合理超支自付。三交际应酬费用户经理没有交际费用,如确有需要应事先向主管部门申请。区域经理每个月限额800元,通常每次不得超出200元。市场经理每个月限额1500元,通常每次不得超出450元。每次发生交际应酬必需注明事由、人员、地点等,并尽可能有同事署名作证。四办公费用销售经理能够为当地销售人员购置笔,文件夹,统计本等文具,凭票报销,但应清明细。打印、复印、传真等费用凭票报销。五备用金制度企业为有生意需要销售经理提供备用金,按以下制度办理;1区域经理和必需客房经理限额3000元2市场经理限额5000元3没有备用金人员,每次出差时先申请预领款一报销程序1将填写好报销单据寄回SSG。2SSG收到报销单后,按要求审查单据,复核后交销售总监署名。3销售总监审批后交财务部签收。4财务部审查无误后转呈总经理批核。5总经理批核完成,财务部将报销款项支付给受款人,通常采取电汇方法。6整个报销情况跟进和查询,请同SSG联络。附报销步骤图二报销表格填写要求1将相关单据贴附在报销单后面,并按贴付单据次序填写报销单。2按费用类型采取对应报销表格:A差旅费只粗汇报:通常短期出差费用应该填写此汇报。包含交通费、机场税、住宿费、公交车费、士费、出差电话费等其她杂费。B费用报销单:通常长久出差费用应填写此汇报。包含每个月移动电话费、租房费、办公费用等。C交际应酬费支出汇报:交际应酬餐费应填写此汇报。D请款单:预支款项应该填写此单,但必需将上次请款结清后才能再请款。三其她要求1每次差旅报销应该以“一个出差回程”为报销单位:如两个或以上人员一同出差,应集中由一人处理报销事宜。2短期出差费用应该在结束后三天内报销,长久出差费用通常半个月填报一次。3　报销单据必需真实、合理。销售经理在当地招聘销售人员程序及制度一　用户经理（KAM）招聘1市场经理在得到企业同意情况下,能够在部分关键城市招牌用户经理。2在招聘前,必需事先填写“销售部人员配置 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 ”传真至SSG交主这经理审批。3主管经理审批后,市场经理能够安排招聘工作,标准上企业不为招聘工作提供费用。4当市场经理把人员确定后,应让其填写职员记录表和签定试用劳动协议,并附上其最高学历主明,身份证复件,一并传真回SSG。5人职员资和奖金不得超出申请表上预定数额,人员录用后,应填写“销售人职员资与资金”,并传真回SSG立案。二分销商销售代表（DSR）招聘1销售经理在得到企业同意情况下,能够在部分需要城市招聘分销商销售代表。2　在招聘前,必需事先填写“销售部人员配置申请表”,传真至SSG交主管经理审批。3主管经理审批后,销售经理能够安排招聘工作,标准上企业不为招聘工作提供费用。4当销售经理把人员确定后,应该让其提供身份证立案。5人职员资和奖金不得超出申请表上预定数额,人员录用后,应填写“销售人职员资与奖金制度”,并传真回SSG立案。一　工资与奖金制度1销售经理必需给当地招聘销售人员制订明确、合理工资与奖金。2在确定了各类销售人职员资和奖金制度后,销售经理应该填写每一类人员“销售人职员资与奖金制度”,发给销售人员并传真回SSG立案。二　每个月工资发送程序1销售经理在每个月3日前将当地销售人职员资表传真至SSG。2SSG在审核无误后,交SLT同意。3SLT同意后转交财务部。4每18月日为工资发放日,财务部将工资款项汇到分销商账户。5销售经理从分销商处申请领出款项,发放给销售人员并让其签收。6销售经理在全部些人员签收完成后,将签收元件寄回SSG立案。7在整修程序中,假如有任何问题和查询,请同SSG联络。注:以上资料缺表格,作者为emkt上太阳哥哥,╃水泥╃粗略重新整理本计划做电子书,因为缺表格,时间也不宽裕,改用word了。内容实在太多,未能仔细整理,请见谅。