生产工作管理核心制度综合流程

生产工作管理步骤要求文件编号就JC/SC-07编制:张东方审核:同意:实施日期:.第一条:为了加强企业内部各方面沟通和交流,促进相互之间信任和了解,愈加好地形成政通人和工作局面,促进各项工作有序有效地顺利开展,合理利用企业人力、物力、财力资源,深入规范企业管理,使企业生产连续发展,不停提升企业竞争力,特指定本步骤要求。第二条:生产管理是企业经营管理关键,是企业经营目标实现关键路径,生产管理包含物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。第三条:本制度使用于企业全体生产、技术人员、各管理人员和其她相关人员。第四条:生产过程管理是生产控制关键,是确保生产受控关键手段,是降低资源损耗必需方法。合理利用生产资源,合理调配生产人员,确保立刻生产优异管理措施。第五条:生产过程管理是企业各级管理人员、一线作业人员都必需遵守 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。企业各级管理员、操作员必需严格根据生产过程管理工作,时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。第六条:生产过程管理要求企业各级管理员时刻树立连续改善意识,以思促管,预防管而不化;要求企业全部作业人员树立节能高效意识。第七条:生产、技术管理人员在接到用户订单后要仔细分析订单,看清用户每一点要求,预防盲目生产。第八条:各管理人员明确用户要求后,应立刻通知准备生产资源（包含材料、工具、模具）。第九条:生产部门依据用户交期急缓程度安排领料,临时不急产品先不领料,确保生产车间物流流畅,避免生产资源积压在车间影响车间生产,交期紧迫要立即组织人员立刻投入生产。第十条:车间主管天天必需如实编写《生产日报表》,统计当日实际完成生产任务,以书面形式向厂长汇报。第十一条:产品经检验合格后要立刻送入仓库,方便立刻组织发货。第十二条:生产厂长要立刻关注车间物流情况（物料标示情况、物料供给情况、通道是否顺畅）、安装工程运行、机器运转情况（机器或模具运转效率）、职员工作情况（职员精神状态、工作熟练程度）,随时指导职员处理生产过程中出现问题,对于个人不能处理问题要立刻向总经理反应。第十三条:生产过程中出现任何问题可能影响交期都要立刻向业务部总监反应,同时报到总经理,并采取紧急方法给予处理。第十四条:生产部门应常常对职员进行技能训练,确保职员随时高效作业;常常和职员交流思想,掌握职员思想动态;组织职员学习相关制度,促进企业团体建设。第十五条:企业全部生产职员必需无条件服从生产部门生产安排,有争议必需根据“先实施后申议” 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。第十六条:激励企业全部职员做生产工艺改善,假如发明新生产工艺确实对节能降耗有较大改善或能大幅度提升生产效率,企业将给与奖励。第十七条:本《生产工作管理步骤要求》依据GB/T19001《质量管理体系—要求》和《家俱产品制造厂专业质量管理体系要求》标准要求,结合本企业具体情况编写。本企业质量管理体系范围是:家俱生产。第十八条:本《生产工作管理步骤要求》是向用户及相关方面证实本企业有能力稳定地提供满足用户要求和产品生产过程能力。第十九条:生产管理步骤标准1、GB/T19000-ISO9000:《质量管理体系—基础和术语》2、GB/T19001-/ISO9001:《质量管理体系—要求》第二十条:本步骤程序由设计师负责起草和完善,经总经理同意后实施。一、生产工作步骤程序1、生产过程各职能模块配合步骤应以销售为主,会审订单,制订生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 订单工作步骤采购工作步骤工艺技术策划程序生产任务下达设计工作步骤现在出现问题较多,停工待料工艺步骤生产准备程序生产检验程序作业计划程序生产实施程序返工制订劳动定额加强物料领用管理和物料消耗定额纠正、预防程序产品检验程序不合格品控制程序产品入库程序产品内部质量审核程序销售工作程序产品出库程序售后信息反馈程序2、劳动定额管理程序技术准备计划工艺编排产品设计产品明细图样工艺加工步骤劳动定额研究工艺难度分析时间耗用分析试行初步定额NO是否合格YES确定正式定额上级审批执行说明:以后在生产过程中逐步完善劳动生产及材料消耗定额管理,对于车间尤为关键。3、劳动工时消耗组成机动时间机手动时间基础时间作业时间手动时间辅助时间照管工作地时间定额时间休息和生理需要时间全部时间消耗准备和结束时间非生产工作时间非工人造成损失时间非定额时间工人造成损失时间4、原材料验收管理步骤程序采购计划反馈供给商付款原料入厂品质对质量验收仓储对数量验收NO是否合格YES原材料入库通知使用通知财务5、进料过程检验操作步骤采购材料程序收料前通知检验抽样作业检验是否合格NO填写检验异常汇报YES材料需求研究是否作特采YES财务仓库填写《收料单》NO采购模块退货程序制造品保登录检验结果汇报输入ERP系统仓储入库单据分发6、进货检验不合格处理程序进货检验不合格汇报填写审理单交审理员审理让步接收拒收返工返修YESNO复检入库退回供方7、供给计划工作步骤生产计划生产管理模块门仓储准备采购准备长久合约采购准备市场临时采购准备确定常常贮备量确定安全库存量采购渠道确定掌握库存现实状况采购方法方法确定编制物资贮备计划编制采购计划审核与同意计划实施8、生产过程组织设计步骤设计准备生产要素分析生产过程分析专业化设置生产布局运输工序工艺工序检验工序严格工艺纪律,预防设备不合理使用。NO是否合理YES劳动组合时间组织班次组织是否合理NOYES实施9、生产制程质量检验步骤生产任务下达首件取样再次取样检验异常问题处理数据分析判定NO是否合理异常分析检验YES检验汇报继续生产异常问题处理抽样检验NO是否合理异常分析检验YES正常生产10、产品生产质量控制步骤用户提出要货要求销售支持组织协议评审接收否特殊要求质量控制系统技术部提出处理措施生产部编制生产计划物流组织原材料合格品出厂生产制造质量控制入库前产品检验出厂前检验YESNO产品入库NO11、成品出货质检步骤程序通知使用出货送检通知OQC检验返工处理OQC实施检验NGNO是否需量产试验退货测试是否符合要求NG出货12、仓储管理工作基础步骤供给商送货发货清点数量支付货款退货通知质检销售商NO是否合格财务部YES成品出库发货通知入库单物料入库成品仓库原材料库存零配件库铸造车间设备部成品入库13、设备管理步骤与责任图（使用单位）申请购置可行性必需性分析（生产、技术、财务部）预算是否≥5万元YESNO投资项目申请固定资产购置申请（部门责任人、总经理）NONO审核、审批（制造工艺设备模块或设备项目组）购置（制造工艺设备模块、设备部）安装、调试、计量验收NO（生产、技术、财务、设备部）YES（制造工艺设备模块、财务部）建卡编号入账使用与日常保养（使用单位操作者）（使用单位）保养修理申请（维修工）一级保养与修理是否同意YESNO（维修工）二级保养与修理（维修工）设备大修（制造工艺设备模块、财务部）报废（制造工艺设备模块、财务部）销账14、设备使用管理程序使用前事项制订保养计划要求安全使用事项制订操作规程操作者培训使用中事项按操作次序开启开启前安全检验紧急情况正确处理注意异常情况发生使用后事项做好交接班对异常现象检验润滑保养设备清扫做好运行统计二、生产过程各职能配合分解1、生产计划接单步骤总经理总经办研发设计师生产部销售部技术部开始提供生产及工装资料提供技术成本资料意向洽谈对应生产与用户沟通对应技术与用户沟通实质商谈相互协调相互协调分析研究工艺及降低成本方案分析生产进度方案签署协议审核同意审核编制工艺编制计划收取定金审核配合实施结束相关资料存档2、月度生产计划步骤图总经理总经办生产部采购部销售部各生产工段办公室审批审批审批审定审定签字开始制月年度生产计划分解为单位周计划汇总月订单用料计划生产过程调度汇总、分析统计报表生产总结汇报结束原材料采购月度销售计划周销售计划产品入库发货生产用料计划组织生产编制计划报表月度经营目标3、生产计划管理标准名称节点任务程序、关键及标准时限相关资料制订年度生产计划C2程序一、《企业发展战略计划》二、《企业年度销售计划》三、《企业年度生产计划》☆由生产部组织下属各生产单位责任人召开年度生产计划会议,依据企业发展战略和经营计划要求经营目标和年度销售计划,制订当年生产计划3个工作日内☆报生产副总审核,生产副总应提出自己 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和提议1个工作日内☆报企业总经理审批即时关键☆制订年度生产计划过程标准☆控制产销平衡,各生产单位产量平衡、品种齐全,符适用户要求分解季度生产计划C3程序一、《企业季度销售计划》二、《企业季度生产计划》☆年度生产计划经总经理同意后,由生产部组织下属各生产单位责任人召开季度生产计划会议,根据季度销售计划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计划1个工作日内☆每季度一次季度生产计划会议关键☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分解标准☆控制产销平衡,填写生产计划统计报表制订月度生产计划C4程序一、《企业月度销售计划》二、《企业月度生产计划》☆由生产部组织下属各生产单位责任人召开阶段生产计划会议,根据月度销售计划要求制订月度生产计划2个工作日内☆每个月召开一次月度生产计划会议关键☆制订月度各生产单位生产作业计划标准☆生产计划与设备维护、质量、安全、环境保护、资源等多种计划同时下达汇总原材料使用计划C5程序一、《用料计划单》二、《生产部用料汇总单》☆各下属生产单位向生产部上报生产用料品种、型号、数量、质量等计划一个工作日内☆生产部汇总各下属生产单位用料计划一个工作日内☆报财务部进行费用审核一个工作日内☆依据购置额度及企业审批权限,报企业总经理审批一个工作日内☆计划同意后,由生产部统一报采购部,准备生产用原材料一个工作日内关键☆生产用料汇总、核实标准☆填写采购原材料计划单生产过程调度C7程序☆生产部对各下属生产单位生产过程进行平衡、控制,合理调度公用工程系统、人力等资源,对生产现场立刻进行监督、管理依生产过程确定生产调度会议,每个月日召开☆各下属生产单位按计划组织生产;按季度、月度召开生产调度会议,对生产过程中问题进行平衡、协调、调度,生产严格按计划进行,产成品经过质检入库关键☆生产过程中安全、质量、成本等原因控制标准☆检验、控制生产过程统计汇总统计报表C9程序一、《生产统计报表》二、《企业生产统计报表》☆各下属生产单位按要求填报生产统计报表一个工作日内☆生产部汇总企业生产统计报表以及计划完成情况分析汇报一个工作日内☆报总经理审批,并提出自己意见一个工作日内标准☆报表汇总和计划完成情况分析汇报程序☆报表正确立刻,原因分析确切☆其它经济技术指标统计4、生产计划安排步骤操作者技术、质量情报制订计划研究计划②步骤计划标准日程③工时计划负荷计划审批⑤作业指令实施开始结束价格情报技术、品管部总经理生产部销售部审批审批相关标准、资料①汇总分析④安排计划5、生产过程检验步骤开始检验参加配合①通常问题安排整改整改反馈检验检验审批继续生产质量报表质量报表②重大问题审批临时会议参加参加制订方法审核审批限期整改安排整改整改结束发觉问题各生产班组生产部品质部研发设计师总经理6、成品检验管理步骤总经理各车间班组开始①自检申请检验检验②检验返工不合格不合格合格检验结果整改③问题分析配合配合配合配合结束审批实施实施实施品质部生产部研发设计师审批确定处理方法限期整改7、质量改善管理步骤总经办研发设计师开始汇总质量信息并分析整理配合审批①负责实施配合配合是否研究方法研究方法组织实施组织实施实施②发觉问题修订方法修订方案审核审批组织实施组织实施继续实施反馈质改汇报技改汇报审核审批存档存档结束确定质量改善计划生产部品质部技术部总经理8、车间生产目标管理步骤开始①年度目标发展战略配合形成草案审核审批目标协议②目标协议③目标分解审批实施实施④监督检验配合接收考评年底考评审核审批对应奖惩⑤对应奖惩结束审核年中考评实施奖惩总经办生产车间生产班组生产部总经理9、车间生产调度管理步骤结束①制订调度计划职能部门信息生产过程技术问题审批实施调度计划现场提出处理指令调度指令生产现场发生问题③实施突发事件处理预案突发、重大事件评价接收资源调配审核生产任务完成情况现场处理方案指示指示紧急处理方法②调度会组织均衡生产现场紧急处理、处理分析原因总结 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 善后处理开始厂长生产班组职能服务单位生产部总经办12、车间生产进度控制步骤开始生产计划审核审批①分解计划实施计划进度方法汇总方法②进度方法审批组织实施实施发觉问题③汇总问题④进度调整审核审批调整进度实施是否制订方法实施结束生产副总生产班组生产车间生产部13、班组生产任务安排步骤操作者是开始生产计划审批分解计划①接收计划品种搭配审批审核下达任务②接收任务传达汇总处理方法审批组织实施重新下达实施任务否反馈④反馈任务汇报审批结束生产部工段生产部长③是否存在异议14、安全生产管理步骤通常是否开始结束制订年度安全计划指标审核审批生产过程安全检验实施安全计划①下属单位安全生产指标发生安全事故②事故原因分析实施事故处理措施审核审批审批重大③制订事故处理措施④汇总安全报表编写安全汇报审批审核⑤制订生产安全新方法安全委员会事故原因分析月度、季度、年度安全报表生产副总安全委员会下属单位安全员总经理生产部安全主管15、安全事故处理步骤总经办开始发生事故①事故定性审核审批形成汇报②上报接收组织会议主持会议参与④研究制订方法审批组织实施实施实施调查③配合调查,并接收处理审批反馈⑤总结汇报审核审批存档审批结束填写报表生产部总经理政府安管部门生产单位16、设备维护管理步骤结束定时检验多种设备①提出设备维护期限②定时维护多种设备设备维护技术支持③要求外部维修配合审核审批④联络相关维修单位接收维护邀请洽谈维护协议⑤洽谈维护协议审批⑥签署维护协议签署维护协议⑦进行设备维护进行相关配合提出设备维护验收⑧进行设备维护验收审批⑨设备维护验收手续接收维护验收手续⑩投入使用开始总经办生产部设备部外部维修单位三、生产步骤管理要求生产及步骤管理要求生产管理步骤图用户设计图NO家俱工艺图配件图外协追踪外协计划协议YES生产计划YES编制物料采购计划核实库存数量NO核实原料库存审核NONO物料采购YESYES编制生产作业计划各生产工序实施生产生产计划追踪生产异常NOYES通知业务部用户订单变更,插单生产计划变更YES生产计划完成NO三、生产管理及步骤（一）目为规范生产运作程序,使产销得到合理协调及安排,提升生产效率、降低库存和生产成本,以满足用户订单要求,特制订本制度。（二）范围适适用于本企业生产运作体系。（三）定义1、产能评定:依据现有订单情况及现有生产能力,作出排程分析。2、品质评定:依据现有技术资源、设备水平等多方原因,作出品质保障能力分析。产能、质保协调:当产能和质保能力不能满足订单要求时,依据延长生产时间、外协加工、增加人员、增加设备等方法提升生产、技术、质保等能力,以满足订单按时、按质、按量交货。（四）相关部门职责1、业务部1.1、负责用户订单承接、审核。1.2、组织订单评审,负责用户沟通及交期协调等工作;1.3、订单变更事宜管理。2、生产部2.1、负责《生产计划》、《生产作业计划》、《物料采购计划》、《产品外协计划》编制及审核。负责产销评定及协调,主持生产协调会召开,负责生产协调及跟进生产达成情况;制订产品生产周期。负责外协产品技术、质量检测跟进;2.2、合理组织企业相关部门和资源,实施、完成生产任务,协调生产进度。2.3、负责技术资料确定或变更。2.4、制度品质保障方案,处理品质异常情况,监控物料及产品品质,保障、提升成品质量。3、采购部3.1、负责《物料采购计划》、《产品外协计划》报审;3.2、制订物料采购周期,负责《采购订单》、《外协订单》制订、发出及跟进,协调外购物料、外协品进度和品质保障;供给商（加工商）开发与评定、考评。4、技术部4.1、负责企业技术文件管理,工艺文件编写。4.2、对生产技术进行指导、监督,对工艺纪律进行检验。5、品质部职责5.1、负责组织实施体系运行方面纠正与预防方法,并进行跟踪验证;5.2、负责对质量目标完成情况开展测量活动。5.3、负责企业计量器具管理。6、仓库负责物料进出仓作业、提报正确库存信息、合理保管物料;安全库存材料最低库存量清理和信息填报,物料欠料补购达成情况跟进。（五）作业程序1、《生产计划》制订1.1、《生产计划》制订依据销售部所接用户订单,用户样品试制单,企业计划内订单,长线产品库存需要;企业计划新品开发任务。1.2、《生产计划》制订销售部接到用户订货单应立刻安排时间组织相关部门进行订单评审。经评审后,若无法满足订单交期或其它需求,则由销售部相关人员与用户协商处理。生产部责任人将评审过订单依据其具体情况,立刻制订《生产计划》,并报企业生产副总核准排产。物料准备生产部主管在订单评审后1天内做好《生产任务单》与《物料采购计划》、《产品外协计划》,并立刻将信息传输到采购部;仓管员收到《生产任务单》和《物料采购计划》、《产品外协计划》后0.5个工作日以内,将库存量进行核准,并立刻将信息传输到生产部;生产部在收到库存信息后0.5个工作日内对《物料采购计划》和《产品外协计划》进行调整审核;采购部接到《物料采购计划》、《产品外协计划》后须在0.5个工作日内制作《采购订单》、《外协订单》,会同《物料采购计划》、《产品外协计划》,经总经理同意后交至采购员进行采购作业合外协作业,并对材料回厂时间和外协产品进度给予跟进。生产部对外协产品技术要求和品质确保给予跟进。物料进度跟进:生产部在制订《物料采购计划》后按物料需求日期前后次序进行排列,提前二天进行跟催,对采购部采购员实施交期预警,针对延期未回物料关键跟催并限期采购回厂。同时每日仓管员做好物料回厂情况统计,并将物料回厂情况反馈给生产部主管。产前准备《生产作业计划》制度:每七天六制造部生产主管,将《订单汇总排产进度表》中各生产工序生产完成日期排在下周全部订单,加上本周不能按计划完成订单,按交期前后或订单紧急程度进行排序,分生产工序进行产能负荷评定分析,结合到料情况,制订出生产各工序下周《生产作业计划》。生产部要立刻跟进外购材料回厂进度;采购部要立刻通知品质部安排来料品质检验;生产部主管依《生产作业计划》及物料到料情况,提前一个工作日准备安排生产,同时检验库房是否已经备齐次日生产所需物料,并发放到生产部对应生产车间（班组）。生产部各车间（班组）按《生产作业计划》做好人员调配、物料交接、机械设备、工装模具、技术资料等产前相关准备工作。4、生产作业及生产计划追踪1）生产准备工作完成后,生产车间工段长（班组长）按计划安排生产;生产部跟进生产进度,协调产能;2）品质部品管员依据产品检验标准对生产产品进行制程检验作业;3）生产车间（班组）立刻将经品管员检验合格产品进行转序,合格产成品开具《成品入仓单》交成品仓办理成品入库;4）各车间工段长（班组长）须在每日早晨10:30时前上报前一日《生产日报表》至生产部;5）成品仓库同生产部办理完成品入库手续后,在0.5个工作日内更新成品库存信息,方便销售部查询及安排出货6）生产数据统计与分析:生产部每日对各生产单位生产数据进行统计,定时计算出各生产单位每七天/月生产计划达成率,并作为各生产车间产能分析指标,同时对产品质量、成本指标完成进行统计分析。针对未达成项,协同生产车间（班组）进行原因分析,提出改善对策,制订落实方法。5、生产异常处理1）在生产过程中若出现超2小时仍无法处理生产、品质异常或机器设备故障等情况时,生产责任部门以《生产异常通知单》方法通知生产部和企业生产主管领导。由企业生产副总在半小时内组织相关部门责任人,召开“生产异常协调会”议定处理措施。若影响订单交期时,由生产部以《工作联络单》方法报销售部,作订单交期协调。2）生产过程中发觉物料存在品责问题需退/补料时,生产单位物料员应立刻将不良品物料整理归类后开立《生产退料单》,经品管员判定后,交生产部主管审核,进行退/补料作业。生产部主管针对所退不良品查询库存情况,假如有库存立刻通知仓库发放给生产部门;假如没有库存,立刻采取应急方法（寻求替换品、补购等）。3）企业生产副总每七天定时组织召开生产协调会,针对生产异常和物料进度异常等进行协调处理。4）若遇用户订单变更、急件插单需要生产计划调整时,销售部需填写《异常联络单》注明需要调整原因,报企业生产副总同意后可变更生产计划。6、出货安排1）销售部每七天五前依据成品库存信息,交货日期,确定下周出货计划,经总经理同意后,将《周出货计划表》派发到生产部。销售部依据出货计划表在出货前一天16点前制作《出货通知单》,经财务审核、总经理同意后转仓库,并组织出货具体事宜。2）生产部接到《出货计划表》后,查对相关项目完成情况。如有不能按计划出货,必需提前二天向销售部反馈,方便销售部立刻调整出货计划。3）成品仓库接到销售部下达出货通知后开立《成品出仓单》,实施成品出货作业。同时立刻更新成品库存信息。