研发人员薪酬精美PPT教学培训课件

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise研发人员薪酬精美目录薪酬设计的原则和策略职位分析与评价薪酬调查工资结构设计2345薪酬方案的实施、评估和修正案例分析67研发人员特点及其岗位特点1一研发人员特点及其岗位特点研发人员自身特点特点研发人员4个特点结果导向组织目标的整体性与单一性34非规律性自由性12二研发人员薪酬设计原则和策略研发人员/薪酬/案例/薪酬设计应遵循五个原则原则薪酬设计5个原则激励原则经济原则合法原则345公平原则竞争原则12策略薪酬设计结构\水平\策略6个维度薪酬设计需采取的策略结构策略水平策略构成策略123一岗一薪制一岗多薪制宽带薪酬岗位和个人薪酬空间结构策略11.岗位和个人薪酬空间2.薪酬内部差距薪酬内部差距内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决，薪酬内部茶具应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素水平策略2市场领先原则市场跟随原则成本导向原则混合薪酬原则市场领先原则薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位，一般适用于以下情况：一是企业处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；二是企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；三是企业在同行业的市场中处于领导地位。市场跟随原则薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争力的，一般适用于以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业；二是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和成长空间，能吸引和保留优秀人才成本导向原则企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，而是尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。混合薪酬原则针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下，对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位采用一般薪酬策略。构成策略3企业通常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折中薪酬模式。。弹性薪酬模式采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式缺乏职业安全感，员工流动性比较大，忠诚度较低，员工往往具有较大的工作压力。稳定薪酬模式员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本—般较高，适合于稳定经营的企业：员工的忠诚度较高，但员工的主动性、积极性不是很高，员工—般不会感觉到工作压力。折中薪酬模式主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队和个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定三种模式的优缺点比较薪酬模式弹性薪酬模式稳定薪酬模式折中薪酬模式与绩效挂钩程度强弱中激励作用强弱中员工主动性强弱中员工压力大小中员工忠诚度弱弱中员工流动率小大中职位分析与评价三“薪酬体现岗位价值”是对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。工作分析是确定职位薪酬的基础。（一）职位分析是在职位分析的所提供的职位信息基础上对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。研发人员的薪酬设计注重平等而不是平均（二）职位评价职位分析与评价职位评价的方法主要有：排序法、归类法、评分法、因素比较法和要素计点法等，不同的方法有着各自的特点，适用于不同的职位。对于研发人员来说，评分法比较适用。1海氏评分法评估要素图2对于研发部门来说，一般按照专业技术职位分为7等级。根据研发人员的特点，研发人员的职业生涯主要有两种不同的路径，一种是职业等级主线，另一种是研发技术主线。薪酬调查四在确保调查的效度和信度的同时，还要追求成本的最低薪酬调查渠道基本资料薪酬政策薪酬结构职位 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 薪酬调查的内容一般包括频数分析、居中趋势分析以及离散分析等薪酬调查数据分析薪酬调查企业进行薪酬调查，不仅是吸引、保留和激励优秀员工的重要方式，更是企业控制劳动力成本的一种手段薪酬结构设计五薪酬结构的确定需求分析研发人员层次主导需求薪酬元素核心层认同、参与决策、事业成功绩效工资、股权分享、福利、奖金等中坚层物质需要、知识实现与发展事业成功职位工资、绩效工资、福利、奖金等辅助层认同知识、实现与发展事业成功职位工资、福利、奖金等薪资结构设计要综合考虑的两个方面、四个因素设计工资结构职位等级个人技能个人绩效绩效工资职位工资技能工资职位评估工作评估资历评估奖金绩效经济薪酬非经济薪酬个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。以绩效为导向导向性工资结构以技能为导向VS工资随劳动变化工资由劳动绩效决定不重视长期不重视交流合作忽视实际因素的发挥工资由潜能、能力决定激励员工提高技术适用范围窄工资分等级设计1.主要运用工资等级表的方法。2.工资等级表的内容包括：工资等级数目、工资等级系数、工资级差和工资等级线3.根据各行业的生产特点、技术复杂程度和技术等级的要求来确定4.工资等级系数就是各等级工资标准与最低一级工资标准之比。工资分等级设计薪酬方案的实施、评估与修正五1.在正式公布实施前要做一个预演式的实施，并根据预演情况进行一些修正2.薪酬设计时效很强，方案一旦成型就要立即实施3.要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训4.在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整,建立薪酬管理的动态机制。薪酬方案的实施评估与修正案例分析六背景介绍成立于1994年的MK公司是已有16年专业从事诊断产品研究、生产、销售的体外诊断试剂知名企业。公司技术人员主要是指从事诊断产品的研发、生产、技术服务的人员。这部分人员大多拥有医学检验、生物技术或应用化学等专业背景，以及在诊断试剂行业积累了多年宝贵经验的人员。研发人员一般技术人员从事诊断试剂开发、产品改良以及溯源研究的专业人员。工作内容包括专项研究、开发新产品、产品改良。从事生产、质管及技术服务的专业人员。工作内容主要为生产配置诊断试剂、生产原料、成品的检测、对生产过程的监督与控制。人员特点技术人员4个特点流动性强追求自我价值和认同感34人力成本高学习型员工12MK公司研发人员3个特性自主性强工作过程难以控制工作方式以项目团队为主1st2st3st4stMK公司研发人员薪酬现状基本工资绩效工资年度绩效工资福利学历工资、级别工资、工龄工资、特殊津贴根据员工工作绩效确定的工资报酬。根据公司经营状况，结合部门及员工的绩效由总经理核发相应额度在年终一次性支付的薪酬。公司为员工提供的如社会保险、住房公积金、商业保险、教育培训、医疗保健、交通饮食等方面的间接性薪酬。中高层管理人员及经特殊审批的人员实行年薪制；其它员工均实行月薪制。姓名级别学历工资级别工资工龄工资基本工资绩效工资应发工资实发工资人力成本A150019504025401016355627715155B25001740402280912319224414793C380015502023703318331827354365D55001230201750700245020043371E4300300031036601464512439357212F5300248031031701268443833416474其中A、B、C、D为研发人员，E、F为技术人员。MK公司研发人员薪酬问题分析问题研发人员薪酬问题分析5个问题薪资差距过小员工上升空间较小互相攀比研发人员的项目奖励345总体薪资水平偏低薪酬缺乏竞争力12生活压力增大四险一金缴费增多难招有经验的员工培训成本增大高级技术人员（年薪)VS其它技术人员(月薪)CPI涨幅＞级别增薪对同事薪资的关注研发周期长第一步：根据MK公司的总体战略制定公司的薪酬战略。第二步：根据技术人员的工作内容职责进行岗位分析、设计。第三步：采用分类法，评估技术人员岗位价值，确定具体价值。第四步：对同行业、邻近地区的市场薪酬水平进行调查MK公司研发技术人员薪酬体系再设计第五步：设计研发技术人员绩效结合岗位的薪酬体系。第六步：完善薪酬体系，建立考核、调整的配套制度。市场调查面谈（期望薪资）问卷调查（行业平均）顾问公司（数据分析）++薪酬体系结合绩效导向技能导向+直接经济薪酬间接经济薪酬非经济薪酬拉大不同级别薪酬差距整合：保险、住房公积金、培训、带薪休假、工作餐与交通车、保健设计：社会地位、工作保障、情感交流、职业发展机会完善体系研发成果奖励-分段设置项目界定、项目来源、项目成果、项目评奖制度调整随着企业经营环境的变化和企业战略的不断调整参照劳动力市场薪酬的变动、按劳分配与效率优先、结合公司自身战略、建立 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的调整制度Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小