系统集成项目管理工程师下午知识点

项目启动过程的成果项目整体管理项目章程1：项目整体管理的主要活动和流程2.B：编制项目范围说明书A、分析和理解范围B、把产品需求和特定的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 明确记录在档案中初步的项目范围说明书的内容C、制定系统的项目管理计划1：项目和范围的目标D、把完成项目需做的工作恰当地分解为可管理的更小部分2：产品或服务的需求和特征E、采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施3：项目的需求和可交付物F、对项目状态、过程和产品进度进行度量和监督4：产品验收标准G、分析并监控项目风险5：项目边界6：项目约束条件2：项目整体管理的内容7：项目假设A、项目启动8：最初的项目组织B、制定初步的项目范围说明书9：最初定义的风险C、制定项目管理计划10：进度里程碑D、指导和管理项目的执行11：对项目工作的初步分解E、监督和控制项目12：初步的量级成本估算F、整体变更控制13：项目配置管理的需求G、项目收尾14：审批要求2.A：项目启动制定项目范围说明书（初步）的技术和工具项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断项目章程包括的内容1：项目干系人的需求和期望制定项目范围说明书（初步）的输入2：项目必须满足的业务要求或产品需求1：项目章程3：项目的目的或项目立项的理由2：工作说明书4：委派的项目经理及其权限级别3：环境和组织因素5：概要的里程碑进度计划4：组织过程资产6：项目干系人的影响7：职能组织及其参与2.C：制定项目管理计划8：组织的、环境的和外部的假设9：组织的、环境的和外部的约束项目管理计划的内容10：论证项目的业务 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，包括投资回报率1：项目背景11：概要预算2：项目经理及其主管领导，客户联系人及其领导（人员）3：项目总体技术解决方案项目启动的依据4：对于完成工作的工具和技术的描述1： 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 5：选择的项目生命周期和相关的项目阶段2：项目工作说明书6：项目最终目标和阶段性目标3：组织的和环境的因素7：进度计划4：组织过程资产8：项目预算9：变更控制和变更控制委员会项目启动的方法、技术和工具10：沟通管理计划项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断11：对于范围，进度的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策编制项目管理计划的大致过程1：明确目标2：成立初步的项目团队3：工作准备和信息收集4：依据标准、模板编写初步的概要的项目计划5：编写范围管理，质量管理，进度管理等分计划6：把上述分计划纳入项目计划，然后再进行综合平衡优化7：项目经理负责编写项目计划8：评审与批准项目计划9：获批后的项目计划就成为了项目基准计划项目范围管理1：项目范围管理的过程A：编制范围管理计划B：范围定义C：创建工作分解结构D：范围确认E：范围控制1.A：编制范围管理计划项目范围管理计划的内容1：根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书2：从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3：关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明4：有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法编制范围管理计划的工具和技术专家判断、模板，表格和标准编制范围管理计划的输入1：项目章程2：项目范围说明书3：组织过程资产4：环境和组织因素5：项目管理计划编制范围管理计划的输出项目范围管理计划1.B：范围定义范围定义的工具和技术1：产品分析2：识别出多个可选的方案3：专家判断范围定义的输入1：项目章程和初步的项目范围说明书2：项目范围管理计划3：组织过程资产4：批准的变更申请范围定义的输出1：详细的项目范围说明书项目的目标产品范围描述项目的可交付物项目边界产品验收标准项目的约束条件项目的假定2：更新的项目文档1.C：创建工作分解结构创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的表示形式1：分级的树形结构优点：层次清晰，直观，结构性很强缺点：不容易修改2：列表形式优点：能够反映出项目所有的工作要素缺点：直观性差创建WBS的工具和技术1：分解把整个项目分解为工作包，包括如下活动1：识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2：构造和组织WBS3：把高层的WBS工作分解为低层次的，详细的工作单元4：为WBS的工作单元分配代码5：确认工作分解的程度是必要和充分的分解WBS结构的三种方法:1：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层2：把项目的可交付物作为分解的第一层3：把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS项目工作分解的主要步骤1：识别和确认项目的阶段和主要可交付物2：分解并确认每部分是否分解得足够详细3：确认项目主要交付成果的组成要素4：核实分解的正确性分解工作结构应把握如下原则1：在个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2：一个工作单元只能从属一个上层单元不能交叉从属3：相同层次的工作单元应有相同的性质4：工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5：便于项目管理进行计划和控制的管理需要6：最底层工作应该具有可比性，是可管理和可定量检查的7：应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8：WBS的最低层次的工作单元式工作包2：工作分解结构模板3：WBS中工作包的格式4：滚动波式计划滚动波式计划的实质是：近期的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 得细一些，远期的工作计划得相对粗一些创建WBS的输入1：详细的项目范围说明书2：项目管理计划3：组织过程资产创建WBS的输出1：WBS和WBS字典WBS元素的内容1：编号2：名称3：工作说明4：相关活动列表5：里程碑列表6：承办组织7：开始和结束日期8：资源需求，成本估算，负载量9：规格10：合同信息11：质量要求和有关工作质量的技术参考资料2：范围基准3：更新的项目管理计划1.D：范围确认范围确认是客户等项目干系人正是验收并接受已完成的项目可交付物的过程，也称为范围核实过程范围确认的工具和技术检查工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。确认项目范围时，项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明项目成果的文件，如项目管理文件、需求说明书、技术文件、竣工图纸等范围确认的输入项目管理计划、可交付物范围确认的输出可接受的项目可交付物和工作变更申请更新的WBS和WBS字典1.E：范围控制范围控制是监控项目状态（例如工作状态和产品状态）的过程，也是控制变更的过程。范围控制涉及如下内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更，范围控制还要与其他控制过程相结合变更产生的原因外部环境发生变化项目范围的计划编制不够周详市场上出现或者设计人员提出了新技术，手段或者方案项目实施组织本身发生了变化客户对项目的要求发生变化变更控制的焦点问题确定范围变更是否已经发生对造成范围变更的因素施加影响，确保其得到认可当范围变更发生时，对实际的变更进行管理范围控制的工具和技术1：偏差分析2：重新制定计划3：变更控制系统和变更控制委员会4：配置管理系统范围控制的输入项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求范围控制的输出变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划项目进度管理1：项目进度管理所涉及的内容A：活动定义B：活动排序C：活动资源估算D：活动历时估算E：制定进度表F：进度控制1.A：活动定义活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。把工作包分解成一个个的活动室活动定义的最基本的任务活动定义和工作分解结构的关系工作分解结构（WBS）的四个用途1：WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2：WBS是一个清晰的表示个各项目工作之间的相互联系的结构设计工具3：WBS是一个帮助项目经理和项目管理团队有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4：WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具活动定义过程处于WBS的最下层，叫作工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解为更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础检查点Checkpoint、里程碑MileStone、基线BaseLine检查点在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同基线一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户签字的里程碑就是基线。活动定义的输入1：事业环境因素2：组织过程资产3：项目范围说明书4：工作分解结构活动定义的输出活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更活动定义所采用的方法和技术分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分1.B：活动排序活动排序所采用的方法和技术1：前导图法（precedencediagrammingmethod）PDM用于关键路径法（criticalpathmethod），是用于编制项目进度网络图的一种方法。用方框或者长方形代表活动，用箭头将他们连接，这种方法有时也被称作单代号网络图法（activeonthenode）2：箭线图法（arrowdiagrammingmethod）ADM是用剑线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法，又叫做双代号网络图（activeonthearrow）3：计划网络模板4：确定依赖关系5：利用时间提前量与滞后量5：活动属性活动排序的输出6：活动资源要求1：项目进度网络图7：资源日历2：活动清单（更新）8：项目管理计划3：活动属性（更新）4：请求的变更活动历时估算的输出1：活动历时估算1.C：活动资源估算2：活动属性（更新）活动资源估算所采用的方法和技术1.E：制定进度计划1：专家判断2：多方案分析制定进度计划所采用的主要方法和工具3：出版的估算数据1：进度网络分析4：项目管理软件2：关键路线法（关键路线有零或负值的总时差，在关键路5：自下而上估算线上的计划活动叫做“关键活动”）3：进度压缩活动资源估算的输入4：假设情景分析1：事业环境因素5：资源平衡2：组织过程资产6：关键链法3：活动清单7：项目管理软件4：活动属性8：应用日历5：资源科利用的情况9：调整时间提前与滞后量6：项目管理计划10：进度模型活动资源估算的输出制定进度计划的输入1：活动资源要求1：组织过程资产2：活动属性2：项目范围说明书3：资源分解结构3：活动清单4：资源日历4：活动清单属性5：请求的变更5：项目进度网络图6：活动资源要求1.D：活动历时估算7：资源日历8：活动历时估算活动历时估算的方法和技术9：项目管理计划1：专家判断2：类比估算制定进度计划的输出3：参数估算1：项目进度表4：三点估算2：进度模型数据5：后备分析3：进度基准4：资源要求活动历时估算的输入5：活动属性1：事业环境因素6：项目日历2：组织过程资产7：请求的变更3：项目范围说明书8：项目管理计划4：活动清单9：进度管理计划1.F：项目进度控制进度控制的概念和内容进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制的内容如下1：确定项目进度的当前情况2：对影响项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3：确定项目进度已经变更4：当变更发生时管理实际的变更。通常采用以下办法缩短活动的工期1：投入更多的资源加速活动进程2：指派经验丰富的人去完成或者帮助完成项目工作3：减小活动范围或者降低活动要求4：通过改进方法或技术提高生产效率进度控制的主要技术和工具1：进度报告2：进度变更控制系统3：绩效衡量4：项目管理软件5：偏差分析6：进度比较横道图7：资源平衡8：假设情景分析9：进度压缩10：制定进度的工具进度控制的输入1：进度管理计划2：进度基准3：绩效报告4：批准的变更请求进度控制的输出进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理计划项目成本管理项目成本管理的四个过程A：制定成本管理计划------制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准B：成本估算------编制完成项目活动所需资源的大致成本C：成本预算------合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准D：成本控制------影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更项目成本失控的原因1：对工程项目认识不足2：组织 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 不健全3：方法问题4：技术制约1.A：制定项目成本管理计划1.B：项目成本估算项目成本估算的主要步骤1：识别并分析成本的构成科目2：根据已识别的科目，估算每一科目的成本大小3：分析估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各成本之间的比列关系。成本估算的输入事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划成本估算的输出活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、成本管理计划成本估算的工具和技术1：类比估算2：确定资源费率3：自下而上估算4：参数估算5：项目管理软件6：供货商投标分析7：准备金分析8：质量成本1.C：项目成本预算项目成本预算的特征1：计划性、指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构2：约束性、分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求3：控制性、项目预算的实质就是一种控制机制编制项目成本预算应遵循的原则1：以项目需求为基础2：与项目目标相联系（质量目标和进度目标）3：切实可行4：应当留有弹性制定项目成本预算所经过的步骤1：将项目的总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2：将各个工作包成本再分配到该工作包包含的活动上3：确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划项目成本预算的输入项目范围说明书、工作分解结构，工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划项目成本预算的输出成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更项目成本预算的工具与技术成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡1.D：项目成本控制项目成本控制的内容1：对造成成本偏差的因素施加影响2：确保变更请求获得同意3：当变更发生时，管理这些实际的变更4：保证潜在的成本超支不超过授权的资金5：监督成本执行，找出与成本基准的偏差6：准确记录所有的与成本基准的偏差7：防止错误的，不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8：就审定的变更，通知项目干系人9：采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内项目成本控制的输入成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划成本控制的输出成本估算（更新）、成本基准（更新）、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产成本控制的工具与技术1：成本变更控制系统2：绩效衡量分析3：预测技术4：项目绩效审核5：项目管理软件6：偏差管理项目质量管理质量管理的基本原则1：以实用为核心的多元要求2：系统工程3：职工参与管理4：管理层和第一把手重视5：保护消费者权益6：面向国际市场质量管理的目标1：顾客满意度2：预防胜于检查3：各阶段内的过程质量管理的主要活动A：质量策划B：质量保证C：质量控制整个项目质量管理过程可以分解为一下四个环节1：确立质量标准体系2：对项目实施进行质量监控3：将实际与标准对照4：纠偏纠错1.A：制定项目质量计划制定项目质量计划包含的主要活动1：收集资料2：编制项目分质量计划3：学会使用工具和技术4：形成项目质量计划书3）：服务1：服务时间制定项目质量计划所采用的方法和工具2：服务能力1：效益成本分析3：服务态度2：基准比较3：流程图管理过程的质量保证4：实验设计1：制定质量标准5：质量成本分析2：制定质量控制流程6：质量功能展开3：提出质量保证所采用的方法和技术7：过程决策程序图法4：建立质量保证体系制定项目质量计划的输入项目质量保证的技术、方法1：质量方针1：项目质量管理通用方法2：项目范围说明书2：过程分析3：产品描述3：项目质量审计4：标准与规则质量审计可以使预先计划的，也可以是随机的；可以使组织5：其他过程的输出内部完成，也可以由第三方来完成；质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况制定项目质量计划的输出1：质量管理计划质量保证工作的输入2：质量测量指标1：质量管理计划3：质量检查表2：质量度量数据4：过程改进计划3：过程改进计划5：项目管理计划（更新）4：工作绩效信息5：经过审批的变更请求1.B：项目质量保证（QA）6：质量控制度量数据7：实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施项目质量保证活动1：如何建立质量标准质量保证的输出2：如何确立质量控制流程1：变更请求3：如何进行质量体系评估2：建议纠正措施3：组织过程资产（更新）产品、系统、服务的质量保证4：项目管理计划（更新）1）：产品1：清晰的规格说明书1.C：项目质量控制（QC）2：使用完善的标准3：历时经验项目质量控制的内容4：合格的资源1：保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性5：公正的设计复审2：发现与标准的差异6：变化控制3：消除产品或服务过程中不能被满足的原因4：审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，2）：系统并确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标:建立系统的质量保证体系，质量保证应贯穿整个系统每一项工作的全过程；加强系统质量的后期管理；要建立规章制度项目质量控制过程的7个步骤1：选择控制对象2：为控制对象确定标准或目标3：制定实施计划，确定保证措施4：按计划执行5：对项目实施情况进行跟踪监测，检查，并将结果与计划或者标准相比较6：发现并分析偏差7：根据偏差采取相应对策项目质量控制的方法，技术和工具1）：老七因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图2）：新七相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图1：测试2：检查3：统计抽样4：6西格玛5：因果图6：流程图7：直方图项目质量控制的输入、输出返工的三个原因：项目质量计划考虑不周、项目质量保证不力、出现意外变故返工所带来的不良后果：延误项目进度、增加项目成本、影响项目形象