车间现场管理培训课程(PPT 33页)

车间现场(xiànchǎng)管理第一页，共33页。 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 (nèiróng)1、GMS的关系(guānxì)2、定义、目的3、核心要求4、益处5、流程概述6、总结7、附录123563132第二页，共33页。操作指南支持核心(héxīn)要素33要素业务目标安全人员质量响应成本GM-GMSGM-GMSContinuousContinuousImprovementImprovementStandardizationStandardizationBuilt-In-QualityBuilt-In-QualityShortShortLeadTimeLeadTimePeoplePeopleInvolvementInvolvement五大原则标准化:9工作场所组织10单件工时管理持续改进:27问题解决28业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 实施29暗灯理念缩短制造周期:18流动简单化19小件包装20固定周期订购制造质量:13产品质量标准14制造过程认证11标准化作业12目视化管理15过程控制与认证16质量前馈与反馈17质量体系管理21控制外部运输22定期收发货23临时无聊存储区24拉动系统25均衡订单生产26供应链管理30精益 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 31早期的制造与设计整合32丰田生产方式33过程持续改进3健康与安全4合格员工5团队精神6人员参与7开放式交流8车间现场管理人员参与:1愿景及价值观2使命1、GM-GMS的关系(guānxì)用户(yònghù)执忱车间现场管理要素支持GM-GMS人员参与原则促进业务目标的实现1第三页，共33页。定义：管理和支持小组的行动要在工作现场进行(jìnxíng)，以便于理解，支持和管理操作。目的：确保所有的决策均在工作现场利用相关、实际、正确的第一手材料作出。2、定义(dìngyì)、目的2第四页，共33页。1.要有定期的管理评审，包括SPQRC（安全，人员，质量，响应，成本）和过程评估（例如，工作(gōngzuò)场地布置/5S，标准化作业）。2.SPQRC的状态显而易见，每位人员都可以看见并理解当前状态3.管理支持人员帮助班组成员通过直接观察相关工艺/工作(gōngzuò)区域来解决问题（边走边看）。4.有问题的通报流程，设定在何种情况下，某一级管理层必须了解相关信息（例如生产停机x分钟告知副经理，y分钟告知经理，z分钟告知厂长）3、核心(héxīn)要求3第五页，共33页。5.车间办公室必须是能够到达所有生产区域，班组长工位（例如，直立的台子）设置在线旁。6.会议/休息区域的大小应能容纳所有人员且在一线主管（工段长/值班长）的控制/责任范围(fànwéi)内（如合适的话）。7.清楚定义和消除浪费。8.目视化要实行且维护如下：a.偏离标准的情况对每个人可见b.用显而易见的方式显示操作状态c.提供指示和/或信息给人员PeopleInvolvement人员参与4第六页，共33页。领导注意力集中在“运行业务”而不只是“运行生产线”。支持组织业务计划目标(mùbiāo)。通过已改善了的决策程序来支持降低成本和改善操作。有助于识别和消除浪费突出改善的机会。支持问题及早被发现以及问题解决。4、益处(yìchu)5第七页，共33页。5、流程(liúchéng)概述通过3G的方法来实现车间现场管理去问题所在的地方查看(chákàn)goandsee获取事实并了解真实的情况getthefact抓住问题的根源，制定对策 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 grasptherootcause推动车间现场的管理的关键在于工厂领导和经理的行为领导及管理者主任务要在降低成本的同时向提高质量、缩短制造周期挑战，将顾客所能获得的价值最大化怎么做？通过直接观察和改进业务中能够传递附加价值的核心程序6第八页，共33页。1、直接到现场(xiànchǎng)视察的领导风格2、定期对流程进行(jìnxíng)检查3、确保(quèbǎo)以SPQRC为基础的会议结构4、提倡主动交流的流程5、以身作则领导的习惯7第九页，共33页。Goandsee去现场(xiànchǎng)查看主任以及更高层的领导要花时间在行动发生的地方：车间现场直接观察(guānchá)那些问题发生的区域为获取进步和价值而观察(guānchá)过程真正的解决问题的措施不会在主任办公桌上产生8第十页，共33页。GMS的哪些理念支持“去现场(xiànchǎng)查看”？标准化工作(gōngzuò)工作场所(chǎnɡsuǒ)组织目视化管理暗灯分层审计生产计划实施问题解决我们将会在接下来的幻灯片中讨论其中的每一件具有较多小细节的工具9第十一页，共33页。标准化工作(gōngzuò)—为什么文件化一种工具能帮助我们“看见”过程中的浪废和问题管理者能够(nénggòu)将实现目前这种生产结果的过程目视出来突出生产过程中的浪费和问题突出非增值的附加活动为持续改进提供一个基准为相应的培训提供工具给问题的识别和解决提供一个基准提供给员工一种能让他们提出对自己工作进行改善的方法作为一种基本要素，标准化工作对GMS其它要素和原则是很重要的标准化工作(gōngzuò)标准化工作是成文的且当前最佳的方法，描述怎样安全有效地以一定顺序组织那些重复发生以达到质量标准的工作要素。10第十二页，共33页。谁应该(yīnggāi)有标准化工作？所有员工（当存在可定义的、重复的生产程序(chéngxù)时）领导阶层经理层工程、维护、间接劳动者等等班组长11第十三页，共33页。工作(gōngzuò)场所组织消除浪费改善(gǎishàn)操作的五个步骤12第十四页，共33页。为什么要进行工作(gōngzuò)场所组织？工作(gōngzuò)场所组织：是使我们工作(gōngzuò)区域标准化，帮助我们消除浪费的一种程序。通过消除浪费来降低成本通过创造一个安全、良好的组织环境来改善工作(gōngzuò)场所给目视化管理和追踪提供一条途径由于它可以使浪费目视化而且容易识别，这样它就为持续改进提供了一个平台13第十五页，共33页。什么是目视(mùshì)化管理？目视化管理就是使用各种不同的工具和控制方法来帮助我们(wǒmen)管理或控制我们(wǒmen)的生产提供一种管理工作区域的方法，这样员工能够在没有专家的帮助下判断生产进行(jìnxíng)是良好的还是偏离了标准14第十六页，共33页。使用目视(mùshì)化管理通过使用目视化管理(guǎnlǐ)来显示当前的必要信息，我们能不断了解当前的生产状态15第十七页，共33页。目视化管理(guǎnlǐ)的目的使问题、异常性或背离标准都能让大家看到容易看到操作状态提供指导传达(chuándá)信息提供及时反馈16第十八页，共33页。暗灯暗灯系统是一个操作(cāozuò)现场生产控制系统。当异常情况发生需要帮助时，它可以被人工或自动启动，它也可以用与传递其它相关的信息关于更多的关于暗灯系统的信息(xìnxī)请查阅GMS操作指导29.017第十九页，共33页。使用暗灯系统(xìtǒng)的目的是：推动管理层和支持团队“下去看”现场的问题并采取措施收集数据，确认问题在那些地方发生的最多促使班组长/工段长去支持班组成员推动质量和生产能力(shēnɡchǎnnénɡlì)的提升班组成员具有阻止事件发生的权利和防止缺陷传递到下工位当在工序中落后或有其它偏离标准的事情发生时，要寻求帮助问题解决程序初始化收集数据，验证哪个地方问题发生的最频繁传达操作状态信息18第二十页，共33页。指导(zhǐdǎo)例行检查各阶层的领导都应该检查各自区域的程序和系统确保程序和系统工作和使用状态良好确保遵循了标准对员工示范(shìfàn)程序/系统是重要的保证有持续不断的改善认可员工的成就19第二十一页，共33页。领导角色的一大部分是去建立(jiànlì)系统然后检查，检查，检查！！！应该(yīnggāi)检查什么？检查(jiǎnchá)项目：安全工作场所组织客户要求-质量过程控制标准化工作回顾鉴定和消除浪费的过程。作出改善后再回顾分层审计是各阶层组织用来进行指导定期回顾的一种有效工具20第二十二页，共33页。分层审计(shěnjì)—是什么？标准化的审计是由各层的领导者定期的、频繁(pínfán)的坚持操作标准化和持续加强的GMS组织观念来执行的确保标准实施和执行的一致性，提升内部质量，通过领导和组员(zǔyuán)之间互相的培训来促进警惕意识通过鉴定和控制高风险/重要的过程元素来确保高水平的过程控制。标准的适当运用检查鉴定改善机会和提供有效跟踪的过程严密的验证各阶层审计过程21第二十三页，共33页。检查就好比是油液一样(yīyàng)能够使机器保持运转，没有他们，系统和程序就会停止22第二十四页，共33页。建立BPD/SPQRC会议(huìyì)结构会议(huìyì)结构应该包括各阶层定期的生产计划（SPQRC)回顾领导(lǐnɡdǎo)应该利用这些回顾作为在BPD和PDCA某些方面指导团队和小组的机会。生产计划回顾应该至少每月开一次，如果生产能保证的话，也可以多开帮助班组成员解决问题，保证找到问题的根源23第二十五页，共33页。BPD/SPQRC会议(huìyì)结构掌握预定的回顾：执行正式(zhèngshì)检查时要查看生产计划目的。执行检查可以给BPD程序提供训练。某些区域可能还需要每日或每周一次的非正式(zhèngshì)的检查。应当鼓励车间现场检查（去到现场）和BPD/SPQRC一起检查。定期检查的益处(yìchu)生产计划目的的完成完成目标方法的一致性关于对策的清楚的行动计划定义了角色和职责有效分配资源，协调行动经验共享对跨功能部门的活动的分配生产计划 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 上能够目视生产状态对领导指导/教的机会24第二十六页，共33页。提供一个积极沟通(gōutōng)的程序（问题扩大）沟通结构(jiégòu)应该积极地拉支持起来而且不消极地推脱命令为问题扩大制定标准-谁应该在什么(shénme)环境下被通知按照要求经常回顾这些标准并作出改进25第二十七页，共33页。提供一个积极沟通的程序(chéngxù)（问题扩大）班组成员应当(yīngdāng)：设置(shèzhì)目标记住和保证顾客的要求问题出现时的信号管理积极解决问题，跟踪已定义了的问题的解决过程26第二十八页，共33页。问题(wèntí)解决解决问题必须使用一个标准或共同的过程，并且(bìngqiě)它在一种按步方法中应该包括以下基本的元素。去看问题(wèntí)基本起因/作用调查用5个为什么来调查根本原因通过包括这些简单、标准元素在解决问题的过程中，我们能成功地确定所有问题的起因和防止它在将来发生。关于更多的关于问题解决的信息请查阅通用GMS网站上的操作指导27.027第二十九页，共33页。问题(wèntí)解决要求领导介入以保证问题(wèntí)解决过程是有效的。应该在必要的领导支持(zhīchí)下在小组和（或）团队层次解决问题。应该运用问题解决委员会和问题回顾会议作出的报告来支持问题解决过程。每个人都应该介入、解决问题应该鼓励和支持问题浮出水面。辨认问题的根本起因，然后采取正确行动防止同一个问题再次发生，而不只是暂时的解决问题。问题解决方法适用于所有类型的问题，例如安全、人员、质量、响应(生产量和成本。创造一种能促进持续改善，使大家都能成为问题解决强者的文化。问题就是积极改善的机会。提供一个能进行交流和跟踪的正式工具。28第三十页，共33页。实例(shílì)引导利用回顾来认知(rènzhī)成绩队员支持(zhīchí)问题解决的努力消除任何地方出现的障碍29第三十一页，共33页。实例引导—领导(lǐnɡdǎo)行为使用解决问题的方法来确定根本起因并通过直接观察过程（工作区域）中存在的问题协助队员进行(jìnxíng)解决。确定目标，和队员一起制定(zhìdìng)达到目标的方法。每天实施变动，扮演一中活跃的角色使用MBWA(管理者通过走动-去工作区域观察实际上生产什么)。培养自己的主动性聆听班组成员意见认可工作努力试验新的想法使用持续改进过程支持反馈30第三十二页，共33页。六、总结(zǒngjié)使用3G’s来完成现场(xiànchǎng)管理去到问题存在(cúnzài)的工作区域得到事实并且了解现实情况掌握起因并且制定对策领导必须：花时间在生产现场在他们区域进行定期检查保证BPD/SPQRC基于会议结构支持前期交流过程实例引导车间现场管理运用工具例如：标准化操作工作场所组织目视力化管理暗灯系统分层审计业务计划实施问题解决31第三十三页，共33页。