20xx-全面绩效考核管理手册

PAGE当代集团全面绩效考核制度当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。绩效的定义绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。绩效考核的目的全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：关注股东及客户利益；关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；关注职员工作态度及对企业文化的认同。检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。考核原则：全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保证考核工作的公开性和透明度；强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于3项的量化衡量指标，进行绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性；个人绩效与公司整体绩效并重；各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩；部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事情”；职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 为主，强调“将事情作对”；职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估；上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度，并共同确认考核结果。一般进行步骤：对于本次考核期间的表现给予确认。坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。对该下属整体绩效加以总评。询问下属对下一期绩效规划的看法。对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。以鼓励性、支持性的话语结束。参加考核人员范围：与集团及集团子公司签订正式劳动 合同 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的职员，集团二级子公司参照执行。考核周期：总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度；副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。绩效考核工作管理：绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。集团人力资源中心每年12月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。绩效考核内容及相关权重总经理、总监季度、半年度、年度绩效考核内容及相关权重：总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为60%、20%和20%。战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。品德考核主要包括思想品德和职业操守。（详见附件7《管理者品德评价表》）能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件8《管理者领导—管理能力评价表》）副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重：副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括战略经营目标完成情况、例行工作、关键问题改进和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。战略经营目标即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。例行工作即职员例行工作完成情况。关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中，每人每月不少于一项。相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。第三方考核内容及权重计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下：集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩；计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核；计划预算季度考核成绩纳入延后的3个月度，即一季度考核成绩纳入4、5、6月度；二季度考核成绩纳入7、8、9月度；三季度考核成绩纳入10、11、12月度；四季度考核成绩纳入次年1、2、3月度；权重为30%；计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核；部门经理（含部门经理）以上人员计划预算考核权重为20%；职员计划预算考核权重为10%。客户服务考核在全面考核系统中所占权重：总监、总经理20%；其他职员10%。子公司计划财务部门矩阵式考核权重：集团计划财务中心考核成绩：权重为70%；子公司总经理考核成绩：权重为30%。评分标准绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用5分制体系来标明职员的绩效等级。职员工作绩效整体上分成两种类别：第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（0-5分）。针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换目标达成率（A）评分等级（0-5分）A≥1.205分1.0≤A<1.204-5分（不含5分）0.8≤A<1.03-4分（不含4分）0.5≤A<0.82-3分（不含3分）A<0.50-2分（不含2分）第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5分）。针对表现绩效的评分标准评分等级(1-5分)绩效表现说明5下属表现始终远超过预期4表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定3表现大多符合预期值，仍有部分需要改进2表现大多不符合预期值，需立即改进1表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗位绩效等级评定绩效等级集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。绩效等级评定流程：等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心总监评定绩效等级；评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级；强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性的手段，分别以集团本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下：年度绩效考核总分4.4分以上4.0-4.4分3.0-4.02.6-3.02.6分以下绩效评定等级优异良好合格改进处理评等比例20%35%35%5%5%参加年度绩效考核的评等约束凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异：有无故旷职记录者受降级处理（含）以上处分者有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）：无故旷职时间累计达2日（含）以上者当年度曾有请假达2个月（含）以上者有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级：无故旷职时间累计达3日（含）以上本制度由集团人力资源中心负责解释，自2003年1月1日起开始执行。当代投资集团有限公司2002年12月8日当代集团全面绩效考核实施细则目标管理实施细则年度绩效目标设置流程集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于12月5日前确定总裁目标，并填制《年度绩效任务书》（见附件1）。各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 ），并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在12月10日前完成目标设定，填制《年度绩效任务书》，报总裁审定。集团于每年12月15日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署《年度绩效任务书》。副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目标，于每年12月20日前拟定本部门目标，并填制《年度绩效任务书》，经与直接上级商讨同意后签署。部门经理于12月25日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅导职员编制《年度绩效任务书》，以利于职员设定月度绩效规划。月度绩效规划设置流程副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后2个工作日前，依据本人《年度绩效任务书》及本部门当月工作重点制定完成《管理者月度绩效规划与行为评估表》（见附件2）。职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后1个工作日前填制完成下月度《职员月度绩效规划与行为评估表》（见附件3）。各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表目标类型目标管理关键项目目标设定完成时间年度目标总裁年度绩效目标设定12月5日总经理/总监年度绩效目标设定12月15日副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定12月20日职员年度绩效目标设定12月31日月度绩效规划副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定每月开始前2个工作日职员月度绩效规划的设定每月开始前1个工作日绩效目标设置的要点依重要性对各绩效任务进行排序；绩效目标：是期望达成的工作成果；衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段；指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性；行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效；权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为100%；评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果；评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件）。目标设置原则应以战略性目标优先。应符合SMART的条件：*S：特定的、具体的（Specific）*M：可量化的、有数据化的(Measurable)*A：可达成的、可控制或努力的(Attainable)*R：工作成果导向(Result-Oriented)*T：考虑时效性及其他资源约束(Time&ResourcesConstrained)应具挑战性。目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。应具展开性，不能完全依袭上级的目标。应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。各级职员年度工作目标确定程序子公司/中心目标副总经理/副总监部门工作目标部门工作目标部门工作目标经理工作目标经理工作目标个人工作目标个人工作目标职员自下而下地分解目标集团战略经营目标总裁营业条件/环境总经理/总监职责范围部门经理目标的运行与修订工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负责推动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。目标制定的核决权限目标类型工作项目制定人确定人审核人备案年度目标总经理/总监目标设置本人总裁人力资源委员会人力资源中心副总经理/副总监目标设置本人总经理/总监人力资源中心人力资源中心部门经理目标设置本人直接上级总经理/总监人力资源经理/中心职员目标设置本人直接上级部门经理人力资源经理/中心目标修订本人直接上级间接上级人力资源经理/中心月度绩效规划副总经理/副总监绩效规划设置本人总经理/总监——人力资源经理/中心部门经理绩效规划设置本人直接上级——人力资源经理/中心职员绩效规划设置本人直接上级——人力资源经理/中心绩效规划修订本人直接上级——人力资源经理/中心总经理与中心总监绩效考核实施细则总经理与中心总监绩效考核内容和周期总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容编号绩效考核内容考核人考核权重汇总K001战略经营目标考核计划预算执行计划财务中心20%60%人力资源中心客户服务市场开发中心20%其他目标达成总裁20%K002品德考核总裁/同级3人/直接下级3人/间接下级3人20%K003能力考核总裁/同级3人/直接下级3人/间接下级3人20%总经理与中心总监考核流程战略经营目标考核：计划预算执行情况：考核周期结束后2日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》（附件4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡》（附件6）。客户服务评估情况：考核周期结束后2日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》（附件5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡》（附件6）。其他目标达成情况：考核周期结束后2日内由集团总裁依据《年度绩效任务书》对集团各中心总监和各子公司总经理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡》（附件6）。品德考核考核时间：考核周期结束后2日内由人力资源中心组织实施；考核内容及权重：考核内容主要包正直、诚信、谦虚、宽容、勤俭、自律、自信、务实、尊重他人、保持乐观10项，权重为20%。考核人和考核依据：被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为60%；随机抽取被考核人3位同级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为20%；随机抽取被考核人3位直接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为10%；随机抽取被考核人3位间接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为10%。考核汇总：由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡》。能力考核考核时间：考核周期结束后2日内由人力资源中心组织实施；考核内容及权重：领导能力包括领导意识、愿景、决策能力、危机意识、创新能力、亲和力、用人能力、表达能力、协调能力、控制力10项；考核总权重为50%。管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、执行能力、要事当先、质量、组织能力、谈判能力、危机处理能力10项，考核总权重为50%。考核人和考核依据：被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者领导-管理能力评价表》（附件7）对其能力进行评估，权重为60%；随机抽取被考核人3位同级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为20%；随机抽取被考核人3位直接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为10%；随机抽取被考核人3位间接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为10%。考核汇总：由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡》。4、总经理/中心总监考核结果：总经理/中心总监季度/半年度/年度绩效考核总分构成：总分=战略目标得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%；总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。副总经理/副总监/部门经理绩效考核实施细则副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括：战略经营目标：战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三部分；计划预算执行情况所占权重为20%；客户服务所占权重为10%。例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；关键问题改善：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问题不少于一项；相关行为：所占权重为10%。副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容编号绩效考核内容考核人考核权重汇总K101战略经营目标考核计划预算执行计划财务中心20%人力资源中心/人力资源部门客户服务市场开发中心10%其他目标达成直接上级自行确定K102例行工作直接上级自行确定K103关键问题改善直接上级自行确定K104相关行为直接上级10%副总经理/副总监/部门经理考核流程计划预算考核：考核周期结束后2日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》（附件2）。客户服务考核：考核周期结束后2日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》（附件5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》。其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核：考核周期结束后2日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》。考核结果：副总经理/副总监/部门经理月度/半年度/年度绩效考核总分构成：副总经理/副总监/部门经理月度/半年度/年度绩效总分=《管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》得分绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。核决权限工作项目本人总经理人力资源经理集团人力资源中心绩效规划设定制定确定组织协调监约绩效考核自我考评考核组织监约职员绩效考核实施细则职员绩效考核内容与周期职员绩效考核的内容：战略经营目标：战略经营目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分；计划预算执行情况所占权重为10%；客户服务所占权重为10%。例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；关键问题：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定；相关行为：所占权重为20%。职员绩效考核周期为：月度、半年度和年度。职员绩效考核内容、考核人及相关权重见下表：考核内容编号绩效考核内容考核人考核权重汇总K101战略经营目标考核计划预算执行计划财务中心10%人力资源中心/人力资源部门客户服务市场开发中心10%其他目标达成直接上级自行确定K102例行工作直接上级自行确定K103关键问题改善直接上级自行确定K104相关行为直接上级20%职员考核流程计划预算考核：考核周期结束后2日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同职员的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》（附件3）。客户服务考核：考核周期结束后2日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进行评估，填制《客户服务评估表》，评估成绩视同职员的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》。其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核：考核周期结束后2日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》对职员绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》。考核结果：职员月度/半年度/年度绩效考核总分构成：职员月度/半年度/年度绩效总分=《职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》得分绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。核决权限工作项目本人部门经理总经理人力资源经理集团人力资源中心职员绩效规划设定制定确定审查组织协助监约职员绩效考核--考核审议组织监约第三部分附件一、《年度绩效任务书》年度绩效任务书姓名:中心/子公司:岗位:集团远景：为我们的客户提供超值商品和超值服务中心/公司任务（请填写）：中心/公司/部门管理成功的关键点规划确认任务周期本人签名日期考核人签名日期第1页，共3页重点绩效任务绩效目标衡量方法指标行动计划权重1234678100%第2页，共3页月度目标分解表关键目标目标月度分解情况1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间具体计划起至时间具体计划第3页，共3页二、《管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（适用于副总经理/副总监/部门经理）部门岗位姓名规划阶段绩效任务确认本人签名日期考核人签字日期考核周期重点绩效目标（本人填写）绩效评估（直接上级填写）绩效任务衡量方法指标行动计划权重月底评估评分加权得分K101战略目标计划预算依据计划预算书100%完成20%客户服务10%K102例行工作K103关键问题K104相关行为（详见下页）10%小计第1页，共3页管理者关键行为评估：（1-5分评价，3分为基准分数，每类相关行为的4-5项由直接上级依据各岗位实际情况确定）K104相关行为行为评估说明权重（A）单项得分（B）加权得分（A*B）奖励项目扣减项目职业化塑造为完成工作愿意付出额外时间，奖励0.5分；积极主动工作，奖励0.5分/次；经常通过OJT培训指导培养下属，奖励0.5分；无故不参加集团要求的会议、活动，扣减0.5分；仪容仪表不符合集团要求，扣减0.2分；经常被动工作，扣减0.1分/次；25%协作沟通积极协助他人或其他部门工作，奖励0.5分；部门之间、职员之间信息共享，奖励0.2分；有主动关心同事的行为，奖励0.2分；部门之间、职员之间缺乏信息共享，扣减0.2分；不能按时完成业务运营签证，扣减0.2分/次；恶意中伤他人，扣减0.5分/次；25%学习创新提出合理化建议，奖励0.5分/次；经常提出创新想法改善工作，奖励0.5分；有计划的学习新知识，奖励0.5分；不听取他人对其工作合理的意见和建议，扣减0.2分；不能适时改进工作流程，扣减0.5分；无故不参加培训，扣减0.5分/次；25%诚信精神勇于承担责任，奖励0.5分/次；信守对客户、同事的承诺，奖励0.5分；客观公正的评价自我和他人，奖励0.5分；泄露企业商业秘密，扣减4分/次；隐瞒工作中的过失，扣减0.5分/次；推卸责任，扣减0.2分；25%合计--100%--第2页，共3页说明／审核任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。本人签名：日期直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。直接上级签名：日期人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目）技术培训（具体内容：）表达沟通技巧时期安排合理性业务创新计算机技能（具体内容：）谈判技巧改变管理方法领导才能语言（具体内容：）客户管理秘书技能项目管理协作与交流其它审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核人员签名。人力资源部门负责人签名日期人力资源总监/总经理签名日期★此表复印一份送人力资源部门备案第3页，共3页三、《职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表》职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表部门岗位姓名规划阶段绩效任务确认本人签名日期考核人签字日期考核周期重点绩效目标（本人填写）绩效评估（直接上级填写）绩效任务衡量方法指标权重月底评估评分加权得分K101战略目标计划预算依据计划预算书100%完成10%客户服务10%K102例行工作K103关键问题K104相关行为（详见下页）20%小计第1页，共3页职员相关行为评估：（1-5分评价，3分为基准分数，每类相关行为的4-5项由直接上级依据各岗位实际情况确定）K104相关行为行为评估说明权重（A）单项得分（B）加权得分（A*B）奖励项目扣减项目职业化塑造为完成工作愿意付出额外时间，奖励0.5分；积极主动工作，奖励0.5分/次；经常通过OJT培训指导培养下属，奖励0.5分；无故不参加集团要求的会议、活动，扣减0.5分；仪容仪表不符合集团要求，扣减0.2分；经常被动工作，扣减0.1分/次；25%协作沟通积极协助他人或其他部门工作，奖励0.5分；部门之间、职员之间信息共享，奖励0.2分；有主动关心同事的行为，奖励0.2分；部门之间、职员之间缺乏信息共享，扣减0.2分；不能按时完成业务运营签证，扣减0.2分/次；恶意中伤他人，扣减0.5分/次；25%学习创新提出合理化建议，奖励0.5分/次；经常提出创新想法改善工作，奖励0.5分；有计划的学习新知识，奖励0.5分；不听取他人对其工作合理的意见和建议，扣减0.2分；不能适时改进工作流程，扣减0.5分；无故不参加培训，扣减0.5分/次；25%诚信精神勇于承担责任，奖励0.5分/次；信守对客户、同事的承诺，奖励0.5分；客观公正的评价自我和他人，奖励0.5分；泄露企业商业秘密，扣减4分/次；隐瞒工作中的过失，扣减0.5分/次；推卸责任，扣减0.2分；25%合计--100%--第2页，共3页说明／审核任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。本人签名：日期直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。直接上级签名：日期人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目）技术培训（具体内容：）表达沟通技巧时期安排合理性业务创新计算机技能（具体内容：）谈判技巧改变管理方法领导才能语言（具体内容：）客户管理秘书技能项目管理协作与交流其它审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核人员签名。人力资源部门负责人签名日期人力资源总监/总经理签名日期★此表复印一份送人力资源部门备案第3页，共3页四、《计划预算执行评估表》单位：评估期限：序号考核指标计划情况执行情况权重得分加权得分123456合计计划财务中心计划预算部经理签字确认：确认时间：计划财务中心总监签字确认：确认时间：五、《客户服务评估表》单位：评估期限：序号考核指标考核标准执行情况权重得分加权得分123456合计市场开发中心客户服务部经理签字确认：确认时间：市场开发中心总监签字确认：确认时间：六、《总经理/总监季度/年度平衡计分卡》总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡公司/中心岗位姓名绩效任务考核评估确认本人签名日期考核人签字日期考核周期重点绩效任务绩效评估评估项目权重评估人评估说明评分加权得分K001战略经营目标计划预算20%计划财务中心客户服务20%市场开发中心其他绩效目标20%总裁K002品德管理者品德评价表20%总裁、同级、下级K003能力管理者能力评价表20%总裁、同级、下级小计第1页，共1页七、《管理者品德评价表》管理者品德评价表单位：被评估人：评估期限：评价要素权重得分加权分1、正直10%2、诚信10%3、谦虚10%4、宽容10%5、勤俭10%6、自律10%7、自信10%8、务实10%9、尊重他人10%10、保持乐观10%小计100%--评估人签字：评估日期：评分说明：以1-5分为标准评价八、《管理者领导一管理能力评价表》管理者领导一管理能力评价表单位被评估人评估期限领导力（A）权重得分加权分管理力（B）权重得分加权分1、领导意识10%1、风险意识10%2、愿景10%2、专业水平10%3、决策能力10%3、效率10%4、危机意识10%4、规划能力10%5、创新能力10%5、执行能力10%6、亲和力10%6、要事当先10%7、用人能力10%7、质量10%8、表达能力10%8、组织能力10%9、协调能力10%9、谈判能力10%10、控制力10%10、危机处理能力10%小计100%--小计100%--最终得分=A*50%+B*50%评估人签字评估日期评分说明以1-5分为标准评价九、全面绩效考核系统计划预算部分考核指标及评估标准9-1房地产公司项目单位考核指标（A）考核指标说明考核周期和权重评分标准月度季度（总经理）年度房地产公司营业计划完成率实际签约额/计划签约额*100%60%5%20%1、A>100%为5分（不含4分）；2、90%≤A<100%为4分；3、80%≤A<90%为3分；4、70%≤A<80%为2分；5、70%以下0分。销售回款完成率实际回款额/计划回款额*100%40%5%10%利润计划完成率实际利润额/计划利润额*100%月度预警、季度/年度考核20%20%销售费用率实际销售费用/实际签约额*100%10%10%1、A≤90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%100%为5分（不含4分）；2、90%≤A<100%为4分；3、80%≤A<90%为3分；4、70%≤A<80%为2分；5、70%以下0分。利润计划完成率实际利润/计划利润*100%40%5%10%利润总额增长率（+）或减亏率（-）（2003年利润预算-2002年利润决算）/2002年利润决算*100%月度预警、季度/年度考核20%20%营业收入增长率（2003年收入预算-2002年配比收入决算）/2002年配比收入决算*100%10%10%人均管理费管理费用/直接人员编制10%10%1、A≤90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%8%为5分；2、5%≤A≤8%为4分；3、3%≤A<5%为3分；4、A<3%为0分；资产总额增长率(本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额)/上年度资产总额决算额*100%15%1、A>20%为5分；2、15%≤A≤20%为4分；3、10%≤A<15%为3分；4、A<10%为0分；每股净资产增长率(本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额)/上年度每股净资产决算额*100%15%1、A>10%为5分；2、6%≤A≤10%为4分；3、A<6%为0分；净资产收益率净利润/净资产*100%15%合计100%100%100%十、计划预算考核指标释义：10-1房地产公司营业计划完成率：实际签约额/计划签约额*100%签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户服务部认可的有效签约；计划签约额：指根据各地产公司2003年年度经营计划确定的年度签约总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划金额；实际签约额：指根据财务核算月度周期（暂定1月份为1-27日，2-11月份为上月28日至下月27日，12月份为11月28日—12月31日）为计算周期，（以下财务核算周期相同），客户服务部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。销售回款完成率：实际回款额/计划回款额*100%销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金；计划回款额：指根据公司经营计划，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额；利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100%利润是指营业收入-成本；计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额；实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额；销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额；人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量；管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等；成本费用总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销售设施成本土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地评估费、契税+其他；前期成本包括：可研费+方案费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他*人防工程计入“土建”项目*“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+其他配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他*路灯项开支计入“道路”项目物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他10-2房地产服务业公司营业计划完成率：实际收入额/计划收入额*100%计划收入额：指根据各地产服务业公司2003年年度经营计划确定的年度营业收入总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划收入金额；实际收入额：指根据财务核算月度周期（暂定1月份为1-27日，2-11月份为上月28日至下月27日，12月份为11月28日—12月31日）为计算周期，（以下财务核算周期相同），实现的经营收入金额。利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100%利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额；实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额；利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利润决算额*100%利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；预算时用年度利润预算金额进行预算，2003年底决算时用实际数决算；“+”表示：增长率；“-”表示：减亏率营业收入增长率：（本年度营业收入预算额-上年度配比项目营业收入决算额）/上年度配比项目营业收入决算额*100%营业收入包括：主营业务收入+其他业务收入上年度配比项目营业收入：指根据财务配比原则和结合房地产服务公司的特性进行配比比较数据的比率预算与决算；预算时用年度利润预算金额进行预算，2003年底决算时用实际数决算；人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等；营业费用总额：成本费用+经营费用成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他；经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他10-3集团各中心人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等；专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用专项费用总额：根据集团2003年度整体规划和各中心的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用；总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/（期初资产总额+期末资产总额）/2*100%税前利润：指企业所得税前的利润；资产总额：指财务资产负债表中资产类合计；资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产总额决算额*100%资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+递延税款借项；每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100%净资产：指资产总额-负债总额每股净资产：指净资产/实收资本净资产收益率：净利润/净资产*100%净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。