Preparedon21November2021本企业ERP项目管理规定目的ERP(EnterpriseResourcePlanning－企业资源
计划
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)企业管理信息系统，是为满足生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等需求、并实现上述目标的系统。通过新的管理思想，从而提升管理理念，提高管理水平，进一步提高公司员工的整体素质，即要满足近期业务需求，又要具有灵活扩展的能力。适用范围所有以项目管理方式进行的ERP项目。项目管理：一个有特定结果，明确的起止日期和既定的资源预算的工作任务，通过计划、组织和控制按时完成特定的任务。职责3.1信息部3.1.1参与整个项目的立项、内部调研、软件考察和确定软件供应商。3.1.2负责整个项目的组织、实施和管理。3.1.2负责整个项目的规划、实施进度的监控。3.1.3负责与上级主管领导、软件供应商、硬件集成商在技术和管理等方面的协调和沟通。3.1.4负责整个项目的初步验收。3.1.5负责整个项目的结项准备工作。3.2 相关部门3.2.1负责系统需求的提出和配合系统的实施。3.2.2参与系统实施
方案
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的确定，提出合理化建议。3.2.3积极参与系统的实施工作、按系统规划的要求参加岗位培训，并能够达到上岗的要求。3.2.4按时、保质、保量完成项目小组安排的工作任务。工作程序工作内容包括：营销管理、采购管理、生产管理、设备管理、财务管理、计划管理、质量控制、预算管理、费用管理、人力资源管理、工资管理、固定资产管理和分析决策系统管理等。4.1项目立项信息部根据公司发展和规划的需要，依据信息部的
工作计划
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对ERP项目进行立项工作，编写<<立项报告>>，经公司分管领导批准后，经股东大会讨论、审核，确定该项目进行立项实施，并指定该项目负责人，项目负责人负责整个项目具体运作和实施工作。4.2项目启动 公司以正式文件的方式确定该项目正式启动，成立项目组织，并召开项目启动大会，明确项目负责人及正式开始项目运作。4.2.1成立项目组织 成功实施ERP项目的组织保证，通常由项目领导小组，项目实施小组及项目顾问小组构成。项目负责人一般由既了解企业的业务流程、懂得企业的业务管理、财务管理，又掌握计算机管理相应水平的人员承担。项目领导小组必须由公司董事长或总经理亲自挂帅，只有他们认可和支持，才能保证项目的成功实施；项目实施小组通常是公司内部的各个部门及岗位的业务骨干，最好在实施ERP项目期间专门从事ERP项目工作；项目顾问小组通常是公司内部各个部门的负责人，他们不能完全参与到系统的实施过程中，但对于公司管理流程中的重要问
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给予关键性的建议和指导。4.2.2项目启动大会明确项目组织成员，项目的内容及目标，宣传ERP的管理理念及实施ERP项目的目的和重要性，激励全体员工能够积极参与、充分配合，确保ERP项目的成功实施。4.3企业内部需求分析项目负责人通过对<<立项报告>>的深入理解，认真组织项目实施小组进行系统需求分析工作，通过调研明确该项目的主要内容、主要目的、预期的效果、时间的计划和公司内部全面的系统需求等，并最终形成<<内部需求分析报告>>。4.4确定软件供应商、签订软件合同 实施ERP项目通常采用与软件供应商进行合作的方式，项目负责人可根据<<内部需求分析报告>>进行选择两到三家有相应资质的软件供应商对该项目进行招标工作，组织有关专家对软件供应商提出的<
>进行评审，并对软件供应商实施的成功用户进行走访，最终由公司股东大会确定软件供应商，并按公司合同管理的实施流程，与软件供应商签订<>。4.5软件供应商的ERP系统的实施 ERP系统的实施通常按着软件供应商的实施体系、实施规划和实施步骤进行。ERP项目按照总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破的实施原则，采用PDCA（计划、执行、检查、改善）的管理办法和采用项目小组周例会的工作方式进行。4.5.1软件供应商项目启动 软件供应商根据<>成立项目组织，指派项目经理，在用户现场与用户项目实施小组共同开展工作。软件供应商项目小组召开项目启动大会，确定双方项目组织，并宣传ERP管理理念和软件供应商的产品理念、实施方法和步骤等。4.5.2软件供应商系统调研、需求分析 软件供应商在用户现场进行系统调研工作，对合同范围内的项目内容进行系统、全面的了解业务流程和系统需求，即要了解企业的现状，又要掌握企业未来的发展的需求和企业岗位人员的真实需求及企业管理人员的管理要求，最终提交<<调研报告和需求分析>>文档。4.5.3软件供应商提出实施方案，双方讨论并确定实施方案 软件供应商根据用户的实际需求及需求分析后，提出企业的ERP系统的解决方案，经用户与软件供应商多次讨论后，最终确定<>，做为实施ERP系统的纲领性文件，包括公司的组织结构、岗位设置、基础数据的准备方案、工作流、物流、资金流、信息流的有效处理、管理的有效控制、项目的计划、项目的内容、项目实施前后各项指标的对比等内容。4.5.4软件供应商指导基础数据准备及维护 通过软件供应商对用户的了解及其软件的设置结构，指导用户对基础数据进行整理工作，包括物料、产成品、客户、供应商、生产厂家、发票信息、仓库信息、运输信息、各种帐务信息及财务科目等内容进行整理和维护。基础数据做为ERP系统的重要组成部分，它的准确性、完整性直接影响到系统的成功运行，要求基础数据的准确率和完整率必须在95%以上。4.5.5软件供应商的软件开发、系统环境的调试和设置 软件供应商根据用户的实际需求和实施方案的内容，组织ERP系统软件的开发工作及对已有产品的专项开发和完善工作，包括功能模块开发、专项程序开发、单据开发、报表开发和工具开发等，并结合用户的需求和软件供应商软件的特性，对软件进行环境设置和测试，通过不断地调试，最终提供适合用户使用的系统环境。4.5.6软件供应商的软件的使用培训及考试 软件供应商的培训人员根据系统环境的设置及实施方案的内容，对用户的岗位操作人员进行岗位操作的培训，通过不断的培训，使岗位操作人员掌握系统的使用和对系统管理思想的理解和认识，并最终通过考试，取得上岗证，才能从事相应的ERP岗位操作；软件供应商对用户的信息部的专业技术人员的培训，包括系统的使用设置、系统的维护、开发等培训，以利于用户对ERP系统的后期维护和开发工作；软件供应商对用户的高层和中层管理人员的培训，通过培训使用户的领导层理解ERP的管理理念和ERP系统的管理思想，及实施ERP系统前后
工作流程
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、工作方式的区别，以便有利于用户领导层的有效、及时的进行管理。4.5.7软件供应商指导编写ERP管理规范、岗位职责及岗位操作规范 软件供应商根据成功实施多家用户的经验，指导用户项目小组成员进行编写ERP管理规范、岗位职责及岗位操作规范等相应管理文档。ERP管理规范是描述企业工作流中流程性、管理性及各部门、岗位衔接内容的指导性文档；岗位职责是以工作流的方式，确定ERP系统的岗位及岗位的工作内容；岗位操作规范指每个相应ERP岗位操作的规范性文档。网络环境的准备及系统硬件设施的准备ERP系统的运行离不开计算机网络的环境，包括网络设备路由器、交换机、服务器，计算机、打印机等相应设备的准备和操作系统、数据库软件等应用软件的准备。具体的申请、审批、购置请参照相应的硬件、软件购置文档。4.7系统模拟运行经过前期软件程序的准备、系统环境的准备、基础数据的准备、人员培训的准备及用户对系统流程的理解，软件供应商组织用户系统模拟运行，包括系统切换的准备、系统切换和系统正式运行及月底系统的处理等内容。软件供应商提供<<系统模拟运行计划>>，组织用户多次进行系统模拟运行，用户也可以自己组织多次系统模拟运行。在进行多次模拟运行后，用户和软件供应商双方决定系统是否满足业务的需求及是否具备系统切换的条件，最终由用户和供应商共同确定<<系统模拟运行报告>>，以决定是否可以进行系统的切换工作。4.8系统切换准备 系统切换的准备工作应该在系统的前期就开始了，主要是动态数据的准备，包括库存余额（数量明细、金额）、往来帐余额的准备和财务科目余额的准备等，因为动态数据的准备只有在切换的时间点上的数据才起作用，因此前期的准备指的是库存的处理及帐务的处理等工作，将能够处理的业务在系统切换前尽量处理清楚，不要将杂乱的数据切入到新的系统中。切换前的准备还包括，网络环境的准备完成、岗位人员操作是否合格、系统模拟运行是否正常等，还要成立系统切换领导小组、切换人员的安排、后勤的安排、并明确职责和落实到人，并提出详细的<<切换计划方案>>。 4.9系统切换根据<<切换计划方案>>的时间和人员的安排，用户和软件供应商共同组织相应人员进行系统切换，用户组织库存的盘点工作，财务月底的结帐工作，软件供应商指导用户数据的整理、录入和复核工作。对于用户提供的期初数据经过认真核对后，录入到ERP系统中，再将录入到ERP系统中的数据打印出来，进行多次核对，以确保数据的准确性和真实性。用户的人员安排、后勤安排及切换的系统环境措施一定要有序、充分。对于双方最终确认的切换数据一定要签字、确认，以备将来出现问题进行核对。切换后要召开切换总结会议，及时发现切换中出现的问题和提出对于问题的解决方案和采取的措施，并充分作好系统运行前的准备工作。4.10系统正式运行和监控 系统正式使用要严格按照ERP管理规范、岗位职责和岗位操作规范的内容进行使用和操作，对于在运行过程中发现的问题要及时通知信息部技术人员或软件供应商现场的实施人员进行解决，解决人员要认真填写<<现场监控记录>>，以备查阅，并定期召开双方项目小组周例会，通报系统运行中发现的问题和对问题提出解决方案。4.11项目验收 在ERP系统正式运行后，最好是在一个完整的财务结帐月后，由软件供应商提出<<项目验收报告>>，具体内容包括<<项目实施方案>>的实施内容和在实施过程中的<<补充方案>>内容及完成的情况、与预期效果的对比分析，现存在的问题和改善意见，以及后期的工作安排等，特别是<<实施方案>>中对于企业ERP系统实施前后的任务指标的对比，实施前的指标状况、预期的指标状况和实施后的指标状况。用户根据软件供应商的<<项目验收报告>>组织相关人员对系统运行情况进行总结、分析，组织人员先进行公司内部验收，整理出相应的验收意见，及时与软件供应商沟通，对于不符合项目要求的地方，要求软件供应商整改，最终由用户和软件供应商共同对系统进行验收、并签字确认。4.12项目结项 项目结项指的是根据<<内部调研和需求分析>>和<<立项报告>>的内容，确定该ERP项目是否达到的预期的目标和目的，并对项目实施效果的最终确认和评价的过程。由用户组织编写<<项目结项报告>>，描述整个项目的实施过程，总结项目实施过程中的发现的问题和经验教训、系统达的目标和取得的成果，并对项目的后期工作进行规划和安排。<<项目结项报告>>通过公司主管领导确认后，报公司股东大会审议，并最终确定项目结束。相关文件（ERP项目实施过程中的相应文档）5.1<<立项报告>>5.2<<内部需求分析报告>>5.3<>5.4<>5.5<<调研报告和需求分析>>5.6<>5.7ERP软件介质（软件安装盘、授权书）5.8<<软件管理规范、岗位职责、岗位操作规范>>5.9培训材料、考试成绩5.9<<模拟计划方案和模拟运行报告>>5.10<<切换计划方案和切换报告>>5.11<<项目验收报告>>5.12<<项目结项报告>>记录（记录内容一般由软件供应提供）6.1 <<会议记录>>6.2 <<新增基础数据审批表>>6.3 <<系统权限审批表>>6.4 <<项目计划>>6.5 <<培训、考试人员签到表>>6.6 <<现场监控记录>>
浙公网安备 33021202002483