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x工作分析原理与操作x工作分析原理与操作SmartNewSchoolofInternationalManagementofBusiness&Economics,UIBETele:010-64493511Fax:010-64491334Email:New_smart@China报告提纲什么是义务剖析?为什么中止义务剖析?何时中止义务剖析?由谁中止义务剖析?怎样中止义务剖析?如何撰写义务说明书和义务规范?义务剖析的新运用义务剖析(JobAnalysis)义务(Job)……组织为了抵达目的必需完成的假定干义务无机地组合在一同,就是一...

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x工作分析原理与操作SmartNewSchoolofInternationalManagementofBusiness&Economics,UIBETele:010-64493511Fax:010-64491334Email:New_smart@China报告提纲什么是义务剖析?为什么中止义务剖析?何时中止义务剖析?由谁中止义务剖析?怎样中止义务剖析?如何撰写义务说明书和义务 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ?义务剖析的新运用义务剖析(JobAnalysis)义务(Job)……组织为了抵达目的必需完成的假定干义务无机地组合在一同,就是一项义务。职位(Position)……是一集团完成的义务和职责的集合。义务剖析……是确定完成各项义务所需技艺、责任和知识的系统进程,是一种重要而普遍的人力资源管理技术。义务剖析要回答的效果员工完成什么样的体力和脑力活动?义务将在何时完成?义务将在哪里完成?员工怎样完成这项义务?为什么要完成这项义务?完成这项义务需求哪些条件?义务剖析的缘由协助组织觉察正在发作的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理义务打基础义务权限责任才干技艺知识任务剖析任务规范任务说明HR 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 人员招聘人员选拔HR开发绩效评价薪酬 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 平安与安康员工升迁均等失业任务剖析对HR各方面的影响义务剖析的机遇新组织树立时新义务出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使义务发作变化时义务剖析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)义务承当者义务承当者的下级主管其他相关人员义务剖析的步骤步骤1:明白目的步骤2:搜集背景信息步骤3:选择义务样本步骤4:搜集义务信息步骤5:与义务承当者共同审查义务信息步骤6:编写义务说明书和义务规范确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位任务剖析的流程步骤1:明白目的效力于人员选拔:(深度)访谈,任职资历效力于薪酬设计:(PAQ)问卷法,义务的量化排序步骤2:搜集背景信息组织图义务流程图现有的义务说明书其他相关背景信息步骤3:选择义务样本典型的、有较好代表性的目的是提高义务剖析的效率步骤4:搜集义务信息义务活动的结构义务对人的行为要求义务的设备要求义务的绩效规范义务环境承当义务者的深层胜任特征与表层素质要求步骤5:审查义务信息审查者:HR专员、义务承当者、义务承当者的直接主管审查重点:义务的性质、义务的功用步骤6:义务说明和规范的编写义务说明(JobDescription):对有关义务职责、义务活动、义务条件以及义务平安等方面的书面描画文件。义务规范(JobSpecification):片面反映对义务承当者在特性特征、技艺以及义务背景等方面的要求的书面文件。编写义务说明书的普通内容义务标识义务综述义务联络、职责与义务义务权限绩效规范义务条件义务规范(有时独自列出)编写义务说明书的准那么清楚明了〔有区分度〕指明范围〔义务关系〕专门化〔规范化的词汇〕复杂化〔易懂〕编写义务规范的准那么以受过训练的义务承当者为主要对象注重主管人员、HR专员的阅历与判别注重探求预测关系的统计剖析结果统计剖析的普通步骤确定如何对绩效中止评价挑出与绩效有关的集团特征,如手指灵敏性测量义务承当者的集团特征测量义务承当者的实际义务绩效统计剖析义务说明书的常用缩略语(一)G(Intelligent)V(Verbal)N(Numerical)S(Spatial)P(Perception)Q(Clericalperception)K(MotorCoordination)F(FingerDexterity)M(ManualDexterity)E(Eye-hand-footCoordination)C(ColorDissemination)义务说明书的常用缩略语(二)义务剖析的常用方法访谈法问卷法观察法现场义务日记/日志法访谈法的种类团体访谈〔IndividualInterview〕:结构化、半结构化、无结构;普通访谈、深度访谈群体访谈〔GroupInterview〕:普通座谈、集团焦点访谈〔FocusGroupInterview〕访谈法的实施对有代表性的义务承当者中止结构化访谈对局部义务承当者中止集团焦点访谈对了解被剖析的义务的主管人员中止深度访谈团体访谈的普通原那么与主管人员亲密协作,找到最了解该义务的员工尽快与被访谈者树立融洽关系:叫出对方的名字、简明说明来意、用深入的言语提问和交流运用结构化提纲〔如方便可录音〕留意义务的惯例性和偶然性及时对访谈内容中止核实团体访谈的提问举例您所做的义务是一种什么样的义务?您所从事的义务有哪些基本的职责?您义务好坏的规范是什么?您的义务环境有些什么特殊要求?……集团焦点访谈要点选择同质的成员,约请直接主管参与引导访谈的进程,促使全体成员在充沛互动的基础上达成共识协调直接主管在集团中的作用访谈法的优点易于操作,可以普遍运用信息量大,便于发现潜在效果加深员工对义务自身的看法,增强组织内的管理沟通访谈法的缺陷访谈信息的真实性受被访谈者的客观要素的影响很大,义务职责经常被夸张为保证访谈进程的有效性,访谈者应具有一定的水平访谈法最适用的义务剖析类型以确定义务义务和责任为目的的义务剖析问卷法的种类结构化问卷〔StructuralQuestionnaire〕半结构化问卷〔Semi-structuralQuestionnaire〕开放式问卷问卷法的优点搜集的信息便于量化处置便于中止大规模的调查,省时高效问卷法的缺陷对问卷的质量有较高要求与访谈法相比,问卷法的灵敏性以及信息的丰厚水平要差一些问卷法最适用的义务剖析种类对义务中止量化排序,并与义务报酬相联络的义务剖析观察法最适用的义务剖析类型所剖析的义务主要由身体的活动构成,如门卫、流水线上的工人、会计等所做的义务观察法与访谈法结合的方式先对员工的一个完整的义务周期中止观察,记载下一切观察到的义务活动;在积聚的信息足够多时,再与员工中止访谈一边观察员工的义务一边访谈日志法〔ParticipantDiary/logs〕让每位员工按时间顺序,将义务中的每一项活动都记载上去,从而提供一幅十分完整的义务图景义务剖析的常用技术职位剖析问卷法〔PAQ〕管理职位描画问卷法〔MPDQ〕美国劳工部义务剖析法〔DLJA〕功用性义务剖析法〔FJA〕义务剖析专业指南〔GOJA〕职业测定制度〔OMS〕美国公务员委员会〔TheU.S.CivilServiceCommission〕义务剖析顺序职位剖析问卷法的优点PAQ〔PositionAnalysisQuestionnaire〕将义务依照五个基本范围中止排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。借助计算机,对32项义务规格的194个要素中止剖析PAQ义务描画的五个方面能否负有决策/沟通/社会方面的责任能否执行熟练的技艺性活动能否随同有相应的身体活动能否操纵汽车/设备能否需求对信息中止加工PAQ最适宜的用途义务评价,进而决议该义务的工资等级和奖金管理职位描画问卷调查法MPDQ〔ManagementPositionDescriptionQuestionnaire〕为管理人员专门设计的义务剖析问卷剖析13个维度,208个义务要素管理职位描画问卷的维度〔一〕产品市场和财务方案其他组织单位和工人之间的相互协调外部事务控制产品和效力责任群众和顾客关系初级咨询行为自主性管理职位描画问卷的维度〔二〕财务方案的赞同职务功用监视复杂性及压力初级财务职责狭义的人力资源职责MPDQ最适宜的用途确定需求培训者义务评价决议义务的工资等级和奖金美国劳工部义务剖析法DLJA〔DepartmentofLaborJobAnalysis〕中心是关于每一项义务均依照义务承当者与资料、人以及物之间的关系中止等级划分适用于对义务的量化剖析功用性义务剖析法FJA〔FunctionalJobAnalysis〕以DLJA为基础适用于描画义务的义务、目的、绩效规范以及义务对任职者的培训要求等FJA关注的要点执行义务时需求失掉指点的水平执行义务时需求运用推理和判别才干的水平完成义务所需求的数学才干的水平执行义务时所需求的言语表达才干的水平义务剖析专业指南GOJA〔GuidelinesOrientedJobAnalysis〕基于法规对人员配置的影响可以失掉以下方面的信息:机器、工具和设备;监视;联络;职责;知识、技艺和才干;体力及其他方面的要求;其他职业测定制度OMS〔OccupationalMeasurementSystem〕一套完整的计算机软件系统,专门用来加工、剖析和显示以义务为基础的信息可取得的信息:义务义务、职责等方面的说明;才干、技艺等方面的要求;实施和监视方面的消费本钱美国公务员委员会JA顺序〔一〕一种可以对不同义务中止比拟和分类的规范化顺序义务综述义务重要性排序义务剖析从7个方面对义务义务中止剖析美国公务员委员会JA顺序〔二〕知识要求技术要求才干要求义务中所包括的身体活动义务的特定环境条件典型义务事情对员工兴味的要求任务义务剖析的方面:义务剖析与法律P.R.China休息法,民法等公允休息规范法同酬法民权法职业平安与安康法做好义务剖析的条件拥有工具:PAQ、CMQ、DOT遵守原那么:3600、胜任特征参照范例义务剖析的有效工具PAQCMQ〔CommonMetricQuestionnaire〕DOT〔DictionaryofOccupationalTitles〕CMQ通用任务剖析问卷 ——规范化任务剖析系统 纸笔测试版本 你在运用CMQ通用任务剖析问卷对特定的任务职位停止描画,请对每一个效果作出照实回答。 假设其中有些效果对你不适用,这没有关系。本问卷是依照通用规范编制的,用来剖析各种类型的任务。因此,有些效果不适用于某种特定任务,这是正常的。 适用于你目前所从事的任务的效果要作出回答。在回答时,为了使自己对该任务有一个片面了解,你能够需求回忆几个月、甚至是一年来的任务。假设你的任务近来改动了,请记住,你的回答一定是基于目前任务的。在下面所列出的活动中,你能够发现有许多活动你曾经在其它任务中停止过,但不是目前任务的构成成份,或许说,目前任务不需求这些活动。那么,不要对这些活动停止评价,即使你依然可以完成这些活动。 怎样填写问卷 1.   在本问卷中写下你给出的全部答案。 2.   在末尾作答之前,请仔细阅读指点说明。 3.   运用黑色铅笔停止答卷。 4.   答案应书写工整,不要错答题号。 5.   当有错误需求矫正时,一定要用橡皮把错误答案彻底擦洁净。JOBDESCRIPTION:AdministrativeAssistant   GENERALINFORMATION JOBFAMILY:(unknown)PAYSYSTEM/GRADE:(unknown)/0MIN.EDUCATIONREQUIRED:unknownNUM.LICENSES/CERTIFICATIONS:noneJOBCODE:SICCODE:SOCCODE:DOTCODE:FLSASTATUS:non-exemptGeneralJobCharacteristics SpanofControl 1.Numberreportingindirectly,throughoneormorelevelsofmanagement=1(50%rated'applicable';overallaverage=1). 2.Numberofnonsupervisoryemployeesreportingdirectly=1(50%rated'applicable';overallaverage=1). Licenses/Certifications 3.Toperformthisjob,nolicenses/certificatesarerequired(100%). PercentageofTravel职位说明书例如:某公司人力资源部经理 1.基本信息(与职位相关的基本信息)职位名称:人力资源部经理任职者:所在部门:人力资源部工作地点:上级职位名称:副总经理上级姓名:制定日期:2.职位目的(该职位存在的主要目的和价值)制定、推行各项人力资源政策、制度,以吸引、激励、保留、开发公司人力资源,促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。3.职位角色(该职位在部门内存在的目的和价值)该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源,面向公司内外部的特殊职位,具有重要价值。4.职位关系(该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系) 客户建设建立一个强大的多方位的客户网略体系,不断地寻求新方法以改进服务、提供新产品,从而最大限度地让顾客满意,而自身则成为咨询市场上的最受青睐者。商务敏感通过聚焦商业运作的关键部位,寻找新的商业机会和生长点;跟踪行业发展与全球化发展,关注流行的和突现的客户需求并寻求和投资更广泛的商业发展机会。沟通与影响使用言语、倾听和写作技巧有效地传播观念、表达思想,从而影响对方或者赢得他人支持。决策制定应用商业知识、个人经验以及对所有信息的客观评价,在充分考虑风险与利益以及短期与长期影响的基础上,做出理智而现实的决策。发展他人通过分析客户绩效优秀的条件、确认其发展需求,努力改进他们的技术、技巧,并提供清楚、具体的反馈。发展自我通过分析成为优秀的条件、确认发展需求,努力改善自我技能,寻找正规和非正规的发展机会。变革管理发起、管理和参与变革;为进行中的变革注入活力,采取措施清除障碍或加快步伐。 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与组织为自己或他人制定系统的行动方案,确保具体任务的完成;分清轻重缓急,进行有效的资源搭配。与他人合作愿意与他人合作寻求解决方案,以达到整个组织的目标,同时所有参与者都将受益。与他人合作:愿意与他人一起协作,解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门,从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六 以一种与组织目标、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、价值观一致的方式行动,在自己的领域里主动的与同事合作。 行为表现: l        维持一种与同事的公开的诚实的关系。l        对他人的需要和感情表示出敏感性。l        主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l        在获得目标时愿意帮助同事。l        为了获得团队目标作出作出额外的努力。l        与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。ž            信任和尊敬客户,制定一种协作式、商量式的工作计划。  行为表现: l        公开地、交互地交流,仔细地倾听他人,评价他人的意见。l        与客户建立一种和睦的关系,花时间来建立一种良好的工作关系。l        公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l        实现对他人的所有的承诺,使它们不断更新。l        认清和赞扬他人作出的贡献。 ž            与客户建立一种强烈的互利的关系,发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。 行为表现: l        将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l        公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l        从不同的工作风格和方法中学习和共享。l        使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l        合适时给出建设性反馈(积极的和消极的) ž            ž            在实践中鼓励合作和有效的合作,建立以团队定向的文化。  行为表现: 当与冲突的个人或团队工作时,找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。 支持各商业单位的合作,为客户分配最大的效益。  行为表现: l        使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l        创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l        在自己和他人的工作安排的首位上,保持客观。l        创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。 创造一种公司文化,有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作,来获得组织目标。行为表现: l        鼓励一种产生杰出员工的环境。l        在公司内使目标达到联合,它的团队处于组织的最高水平。l        持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l        激励他人通过理解他们的需要,抱负和主要动机来获得商业目标。  与他人合作:愿意与他人一起协作,解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门,从而获得整个组织的目标。水平一水平二水平三水平四水平五水平六 以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动,在自己的领域里主动的与同事合作。 行为表现: l        维持一种与同事的公开的诚实的关系。l        对他人的需要和感情表示出敏感性。l        主动地倾听并考虑他人的观点和意见。l        在获得目标时愿意帮助同事。l        为了获得团队目标作出作出额外的努力。l        与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。ž            信任和尊敬客户,制定一种协作式、商量式的工作计划。  行为表现: l        公开地、交互地交流,仔细地倾听他人,评价他人的意见。l        与客户建立一种和睦的关系,花时间来建立一种良好的工作关系。l        公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。l        实现对他人的所有的承诺,使它们不断更新。l        认清和赞扬他人作出的贡献。 ž            与客户建立一种强烈的互利的关系,发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。 行为表现: l        将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。l        公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。l        从不同的工作风格和方法中学习和共享。l        使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。l        合适时给出建设性反馈(积极的和消极的) ž            ž            在实践中鼓励合作和有效的合作,建立以团队定向的文化。  行为表现: 当与冲突的个人或团队工作时,找到一致的方面。确保对团队目标清楚的承诺。确保并尊重不同的工作风格和方式。在实践中使问题的讨论和解决更容易。鼓励实践中的交流。理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。 支持各商业单位的合作,为客户分配最大的效益。  行为表现: l        使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。l        创造与实践/商业目标的成就有联系的团队目标。l        在自己和他人的工作安排的首位上,保持客观。l        创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。 创造一种公司文化,有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作,来获得组织目标。行为表现: l        鼓励一种产生杰出员工的环境。l        在公司内使目标达到联合,它的团队处于组织的最高水平。l        持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。l        激励他人通过理解他们的需要,抱负和主要动机来获得商业目标。  DOT简介包括与20多万种职业相关的信息和对义务职责的规范化、综合性的描画每个定义包括的内容:职业代码,职务,行业称号,备选称号,重要说明和可以的称号例如〔见下页〕183.137-010经理,分支机构;地域经理,部门经理等对产业组织的某分厂或其在制定区域的消费、分销和营销任务停止指点;依据由产业组织经理制定的政策、原那么和顺序,协调消费、分销、库存管理和销售活动;与顾客和行业代表商议,以评价和鼓舞改善、扩展地域地域效劳的能够性;开发有效应用机器、人力和原资料的方案;评价并修正消费本钱、质量及库存控制方案,以坚持分支机构的盈利性运营;经过评价竞争位置及开发新市场,采用销售辅佐手腕、广告、促销项目及相关范围的效劳,来方案和指点销售任务;指点人事任务;指点会计记载的预备任务,提出预算方案。依据管理区域称号的不同被命名为行政区域经理,本地经理等。义务剖析的新运用树立胜任特征体系配合组织改造与展开任务剖析与组织革新OrganizationalchangereengineeringJobredesignJobenrichmentJobenlargementReengineering从基本上重新思索、重新设计运营进程,目的在于从很大水平上改善本钱、质量、效力和速度等关键性的、理想的业绩目的。范例:P&G(Procter&Gamble)JobRedesign定义:重新确定所要完成的详细义务及方法,同时确定该义务如何与其他义务相互联络起来的进程。原那么(employee-centered)手段:Jobenrichment;JobenlargementJobenrichment在垂直层面上深化义务的要求与责任原那么:添加义务要求;充沛授权;反响;培训----FrederickHerzbergJobenlargement在水平层面上扩展义务范围,为员工提供更多的义务种类添加义务与充沛授权同步中止小结明白概念理清思绪拥有工具:PAQ、CMQ、DOT遵守原那么:3600、胜任特征参照范例
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