督导层管理人员职能训练讲义

督导层管理人员职能训练讲义东町管理顾问有限公司台北市信义区基隆路二段149-49号都会名园5楼之14TEL:02-3783575FAX:02-3783574MOBIL:09204一五03BBCALL:070049785ltdshipxtpts1.seed.net.tw督导层管理人员职能训练讲义第一节人事物的品质重点人的品质管理：意识形态的管理事的品质管理：行为的告知程序物的品质管理：市场的竞争品质第二节我们的改善活动改善活动不是常常加班，改成一个月加一次就好了。──改善是把需要常常加班的原因一层一层剥开，彻底予以消除，变成「不需要加班」也可以完成以前用加班才能完成的数量。●●也就是要找出用同样时间，赚更多钱的方法●●改善活动不是人力不足，做不出来改成多找一些人来做就好了。──改善是把做不出来的原因，一层一层剥开，彻底消除，变成不需要增加人也可以做出来。改善活动不是领的薪资太少，改成较高薪资就好了。──改善是把做没有工的原因，一层一层剥开，彻底消除，用同样的时间，做出更多的数量，而得到更高的薪资。──改善是把以前及现在做错了，做不对了再重制的原因，一层一层剥开，彻底消除，把做错重制的时间，用来做的对事情，而得到更多的数量，得到更高的薪资。──改善是把以前常常不经意做错事情造成浪费金钱的习惯，改变成谨慎小心，第一次就把事情做对，消除浪费，用节省下来的钱，提高我们的福利，改善活动不是检讨别人没有配合我的原因。──改善是检讨自己，改善自己来配合别人，让别人能顺利演出完美的乐章。──改善活动的5S就是整理整顿自己的工作与环境，检讨自己的工作有无呆事、呆物、呆件，改善自己，养成做人做事一点都不马虎，身美就是养成随时随地、随事检讨自己的习惯，让自己更能配合别人。现场活动的基准所有不正确的，必须正确。所有零乱的，必须条理。所有不清楚的，必须清楚。改善是唯一优先目标，其它目标冲突时，以改善为先。－－－－－即改善是没有理由可以不改善的事情。改善是背水一战的决心，要有不成功便成仁的想法。－－－即就算比登天还困难，也要想出办法解决。－－－有困难才要改善，没有困难就不必改善了。改善是今天不做，明天就会后悔的事情－－－即改善是不惜成本也要进行的策略。第三节学习精神第四节改善十要一、心情：要成长今天的我一定要超越昨日的我二、意识：要感谢我的成就是因为别人的努力三、观念：要彻底问题必须彻底解决四、思想：要否定现在的合理是明日的不合理五、言行：要实在谈事件不谈概念六、会议：要穷追为什么为什么追追追七、手法：要基本立正稍息，基本动作再学习八、工作：要记录随时记录追踪解决异常事件九、态度：要改变改变自己，适应别人十、报酬：要舍得不舍不得，先舍能得第五节学习的意识零零工程零瑕疵零污点吹毛求疵零时间零空间零动作养成对所有事物吹毛求疵的习惯5S的基本观念零零干净零浪费零成本零材料零制程零机械::干净的心干净的场所干净的材枓干净的机械干净的工具越是看不到的地方越是要清除干净=越是困难的地方越是要清干净５Ｓ的评价水准消除所有看不到的「沈殁成本」白制服─┐┌─颜色管理─┐├─管理的手法─┼─空间管理├─５Ｓ管理白地板─┘├─时间管理│└─动作管理─┘第六节研究问题的态度一﹑什么是问题﹐什么不是问题？二﹑什么是冰山之帽﹐什么是冰山之根？第七节W　与　H三个为什么（WHY）WHY问题答案第一个为什么(1)WHY?第二个为什么(2)WHY?第三个为什么(3)WHY?问题说明﹕WHOWHENWHEREHOWWHATWHY改正 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 第八节品质的范畴与定义１]　行销品质------企业文化品质的结果使用品质：解决问题产品品质：产品应有功能市场品质：同质产品的比较品质感觉品质：美的感觉价格品质：便宜的感觉价值品质：值回票价的感觉２]　生产品质------品质 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的结果产品品质：部件组合瑕疵制程品质：部件加工制造瑕疵材料品质：材料物性瑕疵设计品质：产品结构设计瑕疵３]　管理品质-------品质意识的结果动作品质：加工动作不良作业品质：人机材组合不良流程品质：生产安排 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 不良部门品质：组织功能领导不良管理品质：组织作业体系不良策略品质：经营决策体系不良第九节品质的基准不要忘了，品质的基准就是「超级市场的萝卜、黄瓜，大小均一，外形美观」，提高品质不是要提高「一个一个产品的品质」，而是要提高「总体品质」就是－－「一个批量的平均品质」。「一个月的平均品质」「一整年的平均品质」「几十年的平均品质」「提高」的定义不是把品质「由便宜的品质拉到高贵的品质」，而是要「缩小总体品质，最好的个别品质与最坏的品质间，两者的差距」，使一个篮子内的每一个产品，看起来都一样，没有什么最好，也没有什么最坏」。「把个别品质上差距，缩到最小，还要更小」，就叫做「品质的精密度」，这种品质差距的大小，就是品质的基准，又叫做「品质政策」。第十节平准化生产的基本观念壹、平准化＝成本的最低化平准化＝精确化、均一化、规律化、可预测化、目的化、计划化。量的平准种类的平准能率的平准不能达到平准化的工场，看板（指示牌）也不能作用。贰、平准化的步骤１〕首先划分周期作业，再对每一周期作业，作出标准作业，然后进行改善作业。每日（小时）的作业时间周期＝────────────每日的必要数量２〕末端工程必须达到平准化指示牌：将必要数量的东西，由指示牌的移动，而到前工程提取该必要数量的东西，而前工程只生产必要数量的物品。３〕缩短换模时间Ａ、区分内部换模、外部换模分别进行改善Ｂ、工作顺序标准化Ｃ、夹治具、模具、材料依手顺定位固位化Ｄ、改变想法，缩短时间－－将移动的物品，配合不动的物品，减少调整时间。ａ、换模作业及程序，是否已标准化？ｂ、作业中，是否有浪费、散乱、不合理的现象？ｃ、真正了解必要的作业 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 吗？ｄ、替换的模具、工具、量具等必要东西是否在外部换模作业时，就已准备好了？ｅ、必要的物品是否放置于手能取到的位置呢？ｆ、有没有多取零件？ｇ、适当的工具是否准备齐全？ｈ、能否减工具的种类？ｉ、为何需要调整？如何消除？ｊ、可否减少螺丝？ｋ、可否做到触摸式作业？ｌ、零件可否彼此替换？ｍ、是否可以做到规格化、区别化？ｎ、变更作法、改变工程、变更设计以简化换模作业？ｏ、在一个周期内，更换模具－－即在一个周期内，工作完毕，立刻更换模具。４〕准时化必要的时刻，将必要的数量，供给各工程的需求，由后工程向前工程提取必要的数量。５〕自动停止化一发现不良或异常，立刻停止、立刻修正。６〕异常指示灯将现场异常归类，制作各种颜色灯号，使现场管理人员，随时目视管理。７〕消除人的等待，消除机器的等待。８〕目视管理－－现场必须先透明化，材料、半制品、制成品、瑕疵品、再制品等必须予以定位、定量、定向、定容化。然后才能实施异常管理。９〕指示牌：前工程名称、后工程名称、提取零件名称数量、加工工程名称、机械别、流入时间、流出时间、加工者、作业时间、订单别、成品名称、在制品名称﹑实际作业时间、当日别。第十一节品质管理的六大重点壹﹑六大重点１﹑标准化２﹑动作化３﹑告知化４﹑数据化５﹑目标化６﹑改善化贰﹑错误的成本机会成本───发生一次错误-->└─────造成补救动作---->原来该做的未做﹔原来可以做好的，因分心做不好│或因过于忙碌而做不好。原来一人可以做好的，变成两个│人来做，还不一定做好︿协调沟通降低效率┌────────────────────┐│问题并未根本解决,因为它还要再发生！！！│└────────────────────┘参﹑品质意识与品质活动品质意识：对品质的信仰品质基准：品质活动的底线。用以判别品质活动是否违反品质意识﹐规范品质活动的规范。作业现场的品质活动：以动作﹑操作程序﹑机械﹑材料﹑夹治具﹑作业环境﹑搬运﹑储放等制程及制成品为对象﹐研究其品质状态﹐予以改善。作业流程的品质活动：以作业间流程的顺畅﹑快速﹑简单等作业协调﹑事务流程为对象﹐研究其品质状态﹐予以改善。第十二节制程分析与作业管制编号作业名称搬停检作使用工具距离时间作业要点搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作作业分析课别股别班别股长流程名称流程编号站别领班姓名日期有效日取消程序前表编号前表取消原因管理程序检核表课别股别班别股长流程名称流程编号站别领班姓名日期有效日取消程序前表编号前表取消原因区域编号作业编号动作编号设备编号工具编号夹治具号安全编号品质点号工作编号窗体编号管制点号办法编号课组班别部门别号职责任务第十三节工作教导的实施要点。教导四阶段法第一阶段(准备)：备好作业指导书、器材、场地、位置，情绪。A将要教的内容，分成几个小区段，再列出各区段中的要领与注意事项。B塑造学员有利的学习心情、方便学习的环境与位置。第二阶段(示范)：说清楚步骤、要点，提问回答。C说明这项工作的名称、作用，以正常的速度，示范，使了解工作的大概。(用通俗的话讲，如有专用词，就要说清楚。)D再示范一次，用很慢的动作，一步步地做，同时讲解顺序。E再示范一次用很慢的动作，一步步地做，讲解各步骤的要领。F再示范一次慢动作一步步地做，同时讲解各要领的理由。G让学员或鼓励提问题，并亲切、详细让他了解。第三阶段(试作)：改正其错误、提问步骤、要点与理由。H让学员试做一～两次随时纠正，确认工作正确。(说明不能这样做的理由)。I让学员再试做一～两次，并边做边说要领，确认工作正确。J让学员再试做一～两次，并边做边说要领与理由，确认工作正确。K肯定、鼓励，让学员再做十次左右，使不致很快的忘记。第四阶段(上线)：导入工作，指定协助人员。L指定一位老手，监督辅导，让学员自已做，直到熟练。M逐步减少「关心、确认正确工作、鼓励发问」的频度。部门主管日期编号作业人员说明工作上需求│作业指导书编号说明：A使用符号--需要学；已教会●；熟悉※；工作不良△；有效日前表编号取消程序前表取消原因TWI教导时间表第十四节甘特图甘特图是编制生产进度广为使用的一种工具﹐也是一种控制的图表﹐可使人迅速了解生产过程中﹐各项活动的状况。现在设备日期A1B5A5A6未安排A1C21A92M我们可利用下列各种图标表示生产的各项活动﹕﹕代表工作开始的时间﹕代表工作完成的时间﹕代表工作所需的时间﹕阴影部分代表工作已执行完成﹕左上角数字代表工作负荷量20100﹕右下角数字代表当时为止之累计工作量﹕代表非生产性工作分配或预留弹性安排时间﹕代表工作检查时点符号﹕M缺原料P没有动力(如停电)R损坏维护E催查T工具未备妥第十五节计量值管制图　一﹑变异１﹑件内变异２﹑件间变异３﹑时间之间变异二﹑变异来源机遇原因（自然变异）和非机遇原因（非自然变异）80-85%因管理或系统而引起﹐一五-20%因作业员引起﹐因此系统稳定状态下﹐品质也应稳定。区别问题是机遇或非机遇引起为管制图的最大用处。１﹑设备变异２﹑物料变异３﹑环境变异４﹑作业员变异品质特性以下列七种单位表示:长度﹑质量﹑时间﹑电流﹑温度﹑物质或照明强度等。衍生单位:功力﹑速度﹑力﹑能量﹑密度与压力。所有计量值都可能以计数值来处理。二﹑管制图横轴标示样组编号纵轴标示计量值1﹑为品质改进提供信息2﹑为决定制程能力提供信息3﹑为决定产品规格提供信息4﹑为生产时之决定提供信息5﹑为最近生产的项目决策提供信息三﹑X-BAR管制图1﹑选择合理样组瞬间法:样组平均数从26-34组﹐样组全距数值从0-4。某一特定时间有无非机遇原因。定时法: 样组平均数从28-32组﹐样组全距数值从0-8。提供整体的结果。样本大小(美军标准414表﹐正常检验﹐水准IV)批大小样本大小批大小样本大小501-8003566-11010801-一三0040111-一八0一五一三01-320050一八1-300253201-800060301-500308001-22000852﹑收集数据测量值(mm)2平均数全距备注样组编号日期时间X1X2X3X4XRS样本标准差112/238:50354032376.360.080.034211:30463736416.400.100.04531:45344034366.360.060.02843:45696468596.650.100.045新进作业员54:45383444406.390.100.042612/278:35424143406.400.090.04079:00444141466.430.050.02489:40334138366.370.080.03491:30484447456.460.040.0一八102:50474336426.420.110.0451112/288:30384139386.390.030.014121:35373741376.380.040.020一三2:25403847356.400.120.051142:35383945426.410.070.032一五3:55504243456.450.080.0361612/298:25333529396.340.100.042179:25414029346.360.120.067一八11:00384428586.420.300.125油路损坏192:35354137386.380.060.025203:一五565545486.510.110.054不良物料2112/309:35384045376.400.080.0362210:20394235406.390.070.0292311:35423939366.390.060.024242:00433635386.380.080.036254:25393843446.410.060.029合计160.252.190.975为简化计算﹐每一量值减6.00mm3﹑决定试验用管制界限g＿ΣXi＝i=1X＝------------------------g＿XUCL＝X＝＋3σA2R＿XLCL＝X＝－3σ＝＿X＿X3σ＿XgΣRi＿i=1R＝------------------------gRUCL＿R＝＋3σRRLCL＿R＝－3σR＿R+3σRD4R＝D3R＿R-3σR＝＿XUCL＝X＝＋A2R＿XLCL＝X＝－A2RRUCL＝D4RRLCL＝D3R＝＿X为样组平均数的平均数。R为各样组的全距之平均数。g为样组的数目。－X’sσ＿X为样组平均数()的群体标准差。σR为全距之群体标准差。－－在实务上﹐用R×因子虚A2来代替三个标准差。D3D4为R的两个系数﹐与A2一样﹐随样组数目变动之因子。当组数小于６时﹐R图之下限为负﹐故下限为0﹐这时D3值为0。4﹑建立修正后管制界限(删除非机遇原因﹐修正管制图。)＝－若建立起来的管制图﹐显示状况良好﹐则X和R即为制程的代表﹐成为标－准值X0及R0。若数据显示不在管制状态内﹐则需删除非机遇原因﹐修正管制图。分析R图　　－分析X图删除非机遇原因之数据。以剩余数据重新计算：＝X新＝－－ΣX－Xdg－gdR新＝ΣR－Rdg－gd－Xd为删去的样组平均数gd为删除的样组数目Rd为删去的样组全距（整组删除）gd为删除的样组数目5﹑样本标准差管制图Si为样组数值之样本标准差＿ｓ为样组样本标准差之平均数＿XUCL＝X＝＋＿A3S＿XLCL＝X＝－＿A3SsUCL＝＿B4SsLCL＝＿B3SgΣSii=1g＿S＝g＿ΣXii=1g＝X＝　　　　＿用标准值X0和σ0计算修正中心线及管制线：＿　＝ｘ0＝X新＝－－ΣX－Xdg－gd　　　＿ｓ0＝ｓ新＝ΣS－Sdg－gd－Xd为删去的样组平均数gd为删除的样组数目Sd为扬弃样组之样本标准差（整组删除）gd为删除的样组数目＿XUCL＿X0＝＋＿XLCL＿X0＝－S0σ0＝--------C4sUCL＝B6σ0sLCL＝B5σ0Aσ0Aσ0nnΣXi2－(ΣXi)2i=1i=1ｓ＝---------------------------n(n－1)6﹑管制状态A)在管制状态内的制程当界设在三个标准差处时﹐第一型错误：变异是机遇原因所产生﹐但是却去寻找非机遇原因。其机率：0.27%﹐为千分之三。第二型错误：变异是非机遇原因所产生﹐但却去寻找机遇原因。当制程在管制内时﹐生产者与消费者均获得下列利益：产品均匀检验成本最低制程能力具可靠性：决定产品规格当公差太严时﹐决定重新加工或报废数量。决定是否生产规格严格的产品﹐或规格松弛的产品。产品品质的可预测性。允许消费者使用生产者的数据。管理者可藉改变投入因素昧平生原料﹑设备﹑环境﹑作业员）方式﹐以达成改进制程的目的。管制状态外的制程：非机遇原因所产生的制程变化。样组系来自不同的群体﹐而非来自管制界限内之群体。当点子落入三个标准差内时﹐可蚍制程中出现非自然串（unnaturalruns）。将管制图六个相等的标准差带﹐由上下缘向内标示A﹑B﹑C区。七个或七个连续点在中心线以上或以下﹐为不然现象。十一个点﹐中有十个﹐或十四个中有十二个位于中心线的一边﹐为非自然。连续六个点递增或递减﹐为非自然。三个巷中有二个在中心线一边A区﹐五个中有四在中心线一边B区或以外﹐都是非自然。管制状态外的分析：水准的变化与跳动趋势或水准稳定变化循环性周期两个群体（混合）错误第十六节要因分析图(鱼骨图)鱼骨图是对某一事件之特性加以分类并予以层次化﹐将该事件之特性以结构化表示﹐使观察人员能更清楚掌握事件之事实。小骨地时事人材机物方法大骨中骨独立事件背骨　(工)　　(动作)