6（T—企业管理的重要方法6c与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6c所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而6c则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了6c,它们就将对管理人员的培训及评估方法与6c过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。6c适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6c的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。c（西格玛）与过程改进*如果一个3c企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个c水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少雇员12%资本投入减少10%—30%*对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6c革新，每年可提高一个（T水平，直到达到4.7（T,无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。•而当达到4.8b时，再提高b水平需要对过程重新设计（6b设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。6b管理的实施方法一般为七个步骤1、确定问
题
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把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。（特别注意改善责任人不能由现任管理人员担任）2、对现行的工作方法进行研究（包括数据收集整理）度量现有水平，建立改进基线。3、分析确定原因集合有经验的员工，分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因；利用头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能产生问题的原因。4、
计划
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及制定解决方法再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验和试验方法，找出各种解决方法，当方法策划完成后，立即实施。注意方法的经济和有效性以求得突破和改进，并将责任落实到人。5、检查效果通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到的效果程度。6、把有效的方法制度化当改进方法被证明有效后，建立保持措施，
标准
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化，员工必须遵守。7、研讨成效并发展新目标当以上问题解决后，总结其成效，并将结果用于其他同样或类似的场合；同时制定解决新问题的
方案
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。6（T管理对企业文化的影响说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。因此：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；(2)当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。分析那些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6b质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6b质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6b质量战略的成功。质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表质量管理水平麦肯锡的调查结果第级检验级管理特征：*通过检验保证质量；•缺乏质量意识和专业知识；•对质量的要求仅限于废品率和返工率；•高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客
意见
文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见
的处理过程；•质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。质量与可靠性技术的应用：*主要应用检验技术；•在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%;*不了解使生产过程稳定的措施方法。第级质量业绩水平：平均缺陷率：~4,800ppm（即0.48%注：ppm百万分之缺陷率）废品率：＞5%返工率：＞3%•过程能力指数Cpk:没有测定质量保证级管理特征：*质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；♦质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；•通常岀了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量与可靠性技术的应用：使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；QFD田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。质量业绩水平：*平均缺陷率：~900ppm«废品率：~3.1%«返工率2.7%«过程能力指数Cpk:1.33管理特征:*管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；■*不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；■*将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；*弓I入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。质量与可靠性技术的应用：•大量地应用了质量设计的方法，如：QFD田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEAPFMEAFTA、过程能力分析等；*大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；质量业绩水平：*平均缺陷率：~300ppm«废品率：~1.5%4返工率：~1.7%«过程能力指数Cpk:>1.67管理特征:*高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；宀完美级*每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；*70%〜80%勺员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质生产等一线部门，而且扩展到所有部门;量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、*创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；*形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；*形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量与可靠性技术的应用：*质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用质量业绩水平：平均缺陷率：＜100ppm废品率：＜0.8%返工率：＜0.8%•过程能力指数2.0
浙公网安备 33021202002483